中信銀行「闖關」：零售銀行的「中場戰事」

中信銀行的「新零售」轉型之路，是中國零售銀行新舊模式更迭之下的一個縮影——不再依賴業務規模的線性增長，而是轉向客戶價值的深度挖掘。

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

中國的零售銀行業又一次來到了十字路口。

一方面，在復雜多變的市場環境下，零售銀行業務尚未擺脫增速下墜的「引力」。僅以上市銀行財報來看，零售板塊的業務增速進一步放緩，盈利表現普遍下滑。

但另一方面，各銀行對于零售業務的重視程度與投入力度不減。尤其，面對低利率、低增長、高風險等多重挑戰的大環境，零售銀行作為「壓艙石」與穿越周期之「錨」的地位愈發凸顯。

在這種「矛盾」背后，是中國零售銀行新舊周期的交替，更是價值坐標的轉換。

過去二十年里，以流量和規模擴張為主導的發展方式，一直是中國零售銀行的主流敘事。但顯然，這樣的發展邏輯，已經難以適配當下的市場環境與客戶需求，但慣性仍在。

不過，也不乏一些先行者們探索新路，以財富管理業務為牽引、以客戶深度服務為導向，充分發揮零售銀行業務「輕資本、弱周期、風險分散」的特點，打造邁向價值銀行的新階梯。

不同的路徑選擇背后是機構「風險偏好」與「戰略耐性」的博弈，而這也帶來了零售銀行的分化。

一些銀行善于短距離沖刺，在有限的時間內快速實現業務規模和價值貢獻的最大化；一些銀行則在「慢變量」上下功夫，更注重零售銀行體系化和結構化的能力建設，善謀而后動。

從行業視角來看，市場公認的「零售之王」招商銀行，以及近幾年發起「新零售」轉型的中信銀行顯然屬于后者。

根據2024年年報，招行的零售AUM余額實現超過12%的增幅，零售信貸余額也有6%的同比增長。而中信銀行的零售AUM余額和零售信貸余額也分別增長10.62%和3.43%至4.69萬億和2.36萬億元。

在過去三年，可比口徑下，這兩項核心指標的市場份額同時連續提升的可比股份行同業，僅有招行和中信兩家。

不管是「零售巨人」招行的繼續生長，還是「零售新銳」中信的逆勢突圍，都是中國零售銀行在新周期中的進化樣本。

在2024年業績發布會上，中信銀行董事長方合英提出了面向未來的零售銀行發展策略——理解周期，韌性成長；順應周期，適度調整；穿越周期、擴大優勢。

1、零售銀行的「新周期」

萬物皆有周期，零售銀行也不例外。

從2017年開始，股份行迎來了新一輪業績爆發期。相較于上一輪業務增長主要來自銀信合作與同業業務，這一輪業務擴張的核心驅動力主要來自零售銀行，尤其是信貸業務。

彼時，在居民收入增長帶來的消費升級浪潮和移動互聯網紅利之下，用戶習慣和需求發生劇烈轉變。

銀行抓住居民消費升級的機會，以信用卡、消費貸為主要抓手，以新技術重塑產品和服務，大力發展零售業務。

截止到2024年上半年，中國股份制商業銀行的零售貸款占比為41%，較2016年末的36%明顯提升，也顯著高于其他類型銀行。

然而，隨著社會消費品零售總額增速持續放緩，居民杠桿率的增高，以及低利率時代的來臨，單純依靠信貸規模擴張驅動的增長方式本就已經迎來「終局」。

首當其沖的就是增長放緩，2023年上市股份行零售貸款僅增長0.4萬億元，而2019年增量為1.7萬億元。與此同時，隨著銀行經營的生命線——息差持續收窄，也對零售銀行的發展提出了更高要求。

唯有通過更精細化的運營，更有效地平衡規模、結構、效益、風險和資本等多重經營目標，商業銀行才可能實現長期可持續的發展。

這也正是在零售銀行業務增速普遍放緩的大背景下，中信銀行能夠實現「韌性成長、進位爭先」的原因所在。

年報顯示，2024年，中信銀行零售銀行業務實現營業凈收入818.21億元。從當前已披露情況來看，位居可比同業第二。

從體量來看，其零售管理資產、零售信貸余額、貴賓及私行客戶規模等，均位居同業前二；而在質量方面，2024年中信銀行個人存款成本率較同業多下降8個基點。

此外，中信信用卡的多項核心經營指標也跑贏大市，年增獲客量連續兩年領跑可比同業，總收入、貸款余額、總交易、分期交易、累計不良率從優至劣的排名，均位居可比同業前列。

同時，不可忽略的是，隨著中國居民財富增長和組成結構的變化，一個新的零售銀行周期正在緩緩展開。

更多市場參與者開始了新的探索，如何以財富管理為業務軸心，幫助客戶實現貫穿全生命周期的資產負債表管理、打造金融+非金融的全方位服務生態，進而實現客戶價值、企業價值和社會價值的最大化。

典型如中信銀行一直強調的「五主」客戶經營（注：主結算、主投資、主融資、主活動、主服務），用戶與銀行的交互越是高頻，粘性越是提升，銀行與客戶的雙向價值創造也隨之增大。

2024年，中信銀行零售「三主」及以上客戶數達2426萬戶，較上年末增長近20%，「三主」及以上客戶戶均價值貢獻是整體客戶的3.8倍。

2、順應周期的「敏捷變奏」

面對錯綜復雜的外部環境，以及瞬息萬變的市場形勢，商業銀行能夠理解周期是一回事，能否順應周期、把握周期則是另一回事。

比如，受到居民債務周期和房地產周期的影響，2024年，國內銀行的零售信貸風險普遍上行。由于零售信貸具有風險即時暴露等特征，眾多銀行的當期盈利表現受到了不小的沖擊。

在這樣的市場環境下，中信銀行的零售不良規模雖然也有所上漲，但資產質量在同業中仍保持較好水平，變化率也優于可比同業。

究其原因，還是在于對周期變化的敏銳判斷。在去年初感知到零售信貸風險相對多發的趨勢之后，中信銀行及時復盤，從風險模型迭代、渠道篩選、貸后管理等方面入手，定位和解決問題。

從2024年二季度開始，中信銀行對個貸和信用卡采取了一系列風險策略優化和管控措施，到四季度時，改進效果已經顯現。

2024年，中信銀行零售貸款不良率（集團口徑）為1.25%，個貸整體不良率和信用卡不良率分別為0.93%和2.51%，較6月末分別下降了0.02個百分點和0.06個百分點。

與此同時，作為判斷客戶風險的前期指標，中信銀行零售貸款的新戶風險明顯下降。截止到去年四季度，其個人信用貸款和信用卡貸款早逾率分別比三季度下降18.5%和11.5%。

但更大的挑戰還在于，銀行正面臨著多重壓力。

以信用卡為例，中信銀行副行長謝志斌在業績發布會上提到，為了應對客戶需求下降和風險暴露的雙重壓力，中信銀行在「場景獲客、深度經營、組織敏捷、數字提效」四大方面實現進階，打造穩健和可持續的經營韌性。

對于中信銀行而言，周期里的「敏捷變奏」并沒有影響「零售第一戰略」的持續推進，反而讓他們對于零售銀行發展更具耐心、經驗和戰略定力。

正如方合英在業績發布會上所說，「三駕齊驅」是中信銀行傾力打造、得之不易的陣型。零售業務不僅是其中「一駕」，而且處于凸顯位置。

尤其，中信銀行在新戰略中提出了「建設一流銀行」的發展愿景。「無零售不強，如果零售不強，一流就無從談起」，方合英強調。

3、穿越周期的「致勝密碼」

因為具有覆蓋客群數量大、分布廣、服務內容多樣化等特征，零售銀行的制勝關鍵從來都是體系、能力、組織和文化。

在深入轉型的過程中，企業既需要以體系化建設作為「剛性支撐」，又要以業務邏輯調整為 「柔性突破」，才能在變革中實現「做對的事情」與「把事情做對」的雙重目標。

典型如招商銀行，回顧其零售金融的稱王之路，從來都不是因為單一產品或者渠道優勢，而是始終在客戶經營、產品創新、風險管理等多維度綜合比拼中保持領先的結果。

過去幾年，從中信銀行「新零售」轉型的思路和打法中，我們也可以看到，「體系為王、長期主義、專業致勝」這12個字之于零售銀行的重要性。

早在5年前，中信銀行就在內部提出了「零售銀行高質量發展指導意見」，將形成「系統性優勢和結構化能力」、成為「客戶首選的財富管理主辦銀行」設定為戰略目標。

此后，不管是2021年中信銀行發布的三年規劃，還是推動「新零售」轉型以及「零售第一戰略」的執行與落地，中信銀行始終保持戰略定力，并將「戰略地圖」轉化為自己的「能力地圖」。

尤其，隨著金融科技成為新一輪零售銀行發展的核心驅動力，「數字化」也成為貫穿零售經營體系建設的一條重要線索。

過去幾年，中信銀行構建了貫穿全行零售經營的數字化「決策中樞」，又將近年來零售積累的策略、流程、經驗等固化沉淀為「敏捷中臺」，并且將AI和數智化能力嵌入「經營前臺」。

通過數據貫通、流程再造和模式創新，中信零售銀行業務的經營效率、隊伍產能和客戶體驗都實現了大幅提升。

比如，通過深入洞察「千萬級」客戶需求，2024年中信銀行依托數字化工具實現觸客1.06億次，同比提升58.8%；智能財富顧問數字人「小信」累計服務458萬客戶，服務滿意度超過95%，服務效能提升超10%。

與此同時，中信銀行也持續深化組織架構轉型和管理提升，通過加大對零售專業隊伍的人員增配、考核力度和資源傾斜，提升總分支行一體化貫穿的執行力等等，推動零售業務數字化進一步實現「從1到N」的跨越。

從這個角度來看，盡管在市場的周期動蕩中，零售銀行的轉型可能不會取得「速勝」，但體系和能力的不斷進階卻是實打實的「護城河」。

著眼于中國銀行業的長期發展，2024年底以來，資本市場、產業經濟的回暖為居民帶來了更多信心，也為零售業務發展提供了更好的環境。

面對這樣的市場環境，方合英表示，中信銀行將堅持「零售第一戰略」不搖擺，堅持以財富管理為主線的「新零售」路線不動搖。

在他看來，要做到這兩點，銀行既要更好地認識周期、順應周期、遵循規律，更要加強逆周期管理。

「逆周期必將帶來零售銀行業務的新一輪分化，要把握逆周期政策機會和逆周期中的結構性發展機會，咬定中長期體系能力建設做好逆周期布局?！?/strong>

風物長宜放眼量。

中信銀行的「新零售」轉型之路，是中國零售銀行新舊模式更迭之下的一個縮影——不再依賴業務規模的線性增長，而是轉向客戶價值的深度挖掘。

這場零售銀行的「中場戰事」，結局尚未明朗，但可以肯定的是，唯有那些敢于在周期更迭中重構能力、在不確定性中錨定長期主義的銀行，才能邁向新的彼岸。