鐵打的營盤流水的“帥”：中國聯通新董事長呼之欲出？

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中國聯通原董事長陳忠岳調任中國移動之后，中國聯通的董事長就又又又空缺了，新董事長會是誰呢？

看到陳忠岳將辭去中國聯通董事長、董事及董事會發展戰略委員會、提名委員會主任委員職務，擔任中國移動通信集團有限公司董事長這個消息，說不意外是假的，但說完全在意料之中也不準確。這次人事調整，讓聯通董事長這個位子再次空懸，也讓我們這些"業內人"不得不重新審視聯通在央企人事格局中的獨特定位。

最新情況：陳忠岳履新，聯通董事長寶座再次空缺

2025年10月28日，中國移動通信集團有限公司召開中層以上管理人員大會。中央組織部有關負責同志宣布了黨中央關于中國移動通信集團有限公司主要負責同志調整的決定：陳忠岳同志任中國移動通信集團有限公司董事長、黨組書記，免去其中國聯合網絡通信集團有限公司董事長、黨組書記職務。

從時間節點看，執掌中國移動六年后，伴隨著楊杰正式卸任，中國移動迎來首位"70后"董事長。陳忠岳生于1971年，54歲的年紀正是央企一把手的黃金年齡，這次履新中國移動，可以說是水到渠成。

但對于聯通來說，這意味著董事長位子再次空缺。按照慣例，簡勤同志任中國聯合網絡通信集團有限公司董事、總經理、黨組副書記的簡勤很可能會暫時主持工作，但他1966年出生，已經59歲，從年齡結構看不太可能長期擔任董事長。

人才輸送基地：聯通的"新使命"

更讓人震撼的是聯通在人才輸送方面的"慷慨"表現。過去的2024年，中國聯通一級高管這個級別的人才，變動了8位，包括對同行輸送了2位人才擔任一級高管，對其它行業輸送了3位人才擔任一級高管。

這個數字相當驚人！一年內輸送5位一級高管到外部，這在央企中絕對是罕見的。具體來看：

輸送到同行業：中國聯通副總經理何飚，調任中國移動總經理，這可是直接"資敵"啊！當然，從大局觀來看，這是國家統籌考慮三大運營商人才配置的體現。

輸送到其他行業：另外3位高管分別去了不同的央企和政府部門，體現了聯通在為整個國家培養復合型管理人才。

"換帥頻率"背后的深層邏輯

從數據看，聯通董事長的任期確實在縮短：

• 王曉初：2015-2021，6年

• 劉烈宏：2021-2023，2年

• 陳忠岳：2023-2025，2年

這種"快進快出"的模式，在業內確實比較罕見。但仔細分析，這背后有幾個深層原因：

原因一：聯通成了"實戰訓練場"

聯通體量相對較小，但業務復雜度不低，混改后的治理結構也更加多元化，確實是鍛煉高管綜合能力的好平臺。在這里歷練過的干部，去到移動、電信或者其他行業，都能快速適應。

原因二：國家層面的人才統籌

通信行業在數字經濟中的地位越來越重要，國家需要有更多既懂通信又善管理的復合型人才。聯通客觀上承擔了為整個行業、甚至為國家培養這類人才的使命。

原因三：聯通自身的"務實"選擇

與其讓一個不太適合的人長期占著位子影響發展，不如通過人才的流動來保持組織活力。這種看似"不穩定"的安排，反而可能帶來更大的發展動力。

簡勤：過渡還是長期？

現在大家關心的是，簡勤會不會從總經理升任董事長？

從履歷看，簡勤擁有30余年豐富的通信行業管理經驗，高級工程師，經濟學博士，十一、十二屆全國人大代表。歷任南昌電信局副局長，南昌移動黨委書記、總經理，江西移動黨組成員、董事、副總經理，江西移動黨組書記、董事長、總經理，四川移動黨組書記、董事長、總經理，他的資歷完全夠格。

但有個現實問題：年齡。簡勤1966年出生，今年59歲，按照央企高管的年齡要求，他更多可能是過渡性安排。真正的董事長人選，很可能還會從外部選拔。

下一任董事長的可能人選

基于對央企人事規律的觀察，下一任聯通董事長很可能有這幾種情況：

情況一：從移動、電信平調副總
這是目前最可能的路徑。選一位70后的副總經理，既滿足年齡要求，又能帶來兄弟公司的先進經驗。

情況二：從部委空降
工信部、國家數據局等部門的司長級干部，也有可能空降聯通歷練。

情況三：從其他央企調入
不排除從其他相關央企調入一位既懂技術又善管理的干部。

聯通的"犧牲"與"收獲"

客觀地說，頻繁換帥對聯通的品牌形象和團隊穩定性確實有一定影響。員工可能會有"又要換老板了"的心理波動，外界也可能對聯通的戰略連續性產生疑問。

但換個角度看，聯通也有收獲：

收獲一：高層關注度提升
頻繁的人事變動，實際上提升了聯通在高層的關注度。每次換帥都意味著新的發展機遇和政策傾斜。

收獲二：管理理念的更新
不同背景的領導者會帶來不同的管理理念和發展思路，這對聯通的創新發展是有益的。

收獲三：人脈資源的拓展
輸送出去的高管在新崗位上取得成績，反過來也會對聯通給予更多關注和支持。

行業影響：從競爭到協同

這種人才流動模式，對整個通信行業也產生了積極影響：

影響一：打破"門第之見"
過去三大運營商之間壁壘森嚴，現在通過人才流動，增進了相互了解和協作。

影響二：加速最佳實踐共享
不同公司的優秀做法可以通過人才流動快速傳播，提升整個行業的發展水平。

影響三：為6G時代做人才儲備
6G研發和建設需要更多跨企業、跨領域的協同，現在的人才流動為未來打下了基礎。

未來預測：這種模式還會持續嗎？

我個人判斷，聯通董事長的"快進快出"模式在未來幾年還會延續。原因有幾個：

原因一：6G建設需要更多協同
6G時代的技術復雜度和投資規模都會大幅提升，需要更多具備跨企業管理經驗的人才。

原因二：數字經濟發展需要復合型人才
隨著數字經濟的深入發展，需要更多既懂通信技術又懂其他行業的復合型管理人才。

原因三：國資委的改革思路
國資委一直在推進央企之間的人才流動和協同發展，聯通的實踐符合這個大方向。

從"穩定"到"活力"的華麗轉身

回顧聯通董事長的人事變遷，我們看到的不是簡單的"不穩定"，而是在新時代背景下一家央企對自身定位的重新思考和主動調整。

從傳統意義上的"鐵打的營盤流水的兵"，到現在的"人才輸送機"，聯通實現了從追求"穩定"到創造"活力"的華麗轉身。這種轉身，既體現了聯通的大局觀和奉獻精神，也反映了國家在人才資源配置上的統籌考慮。

當然，這種模式也不是沒有挑戰。如何在保持人才流動活力的同時，確保企業發展戰略的連續性？如何在輸送人才的同時，也為企業留住核心團隊？這些都是聯通需要持續探索的問題。

但無論如何，聯通的這種實踐為央企人才管理提供了一個有益的樣本。它告訴我們，在新時代，央企不僅要追求自身的發展，更要承擔起為國家培養人才、為行業輸送人才的更大使命。

從這個角度看，聯通董事長的頻繁更換，不是問題，而是一種新的價值創造方式。這家曾經被認為是"最弱運營商"的企業，正在以一種獨特的方式展現著自己的價值和擔當。

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