河南
01
“現(xiàn)在夾在中間，越來(lái)越難受了。”
這不是某個(gè)經(jīng)銷商的抱怨，而是過(guò)去一年，我在不同城市拜訪時(shí)，聽到最扎心、也最高頻的一句話。
一位做調(diào)味品的經(jīng)銷商告訴我，“品牌要求壓貨、追指標(biāo)；終端要求賬期、要售后、要服務(wù)；而自己能做的，似乎只是把貨從一端送到另一端，卻要承擔(dān)大部分的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)大，感覺(jué)沒(méi)價(jià)值，收益也越來(lái)越少?！?/p>
華東市場(chǎng)一位休食品類的傳統(tǒng)經(jīng)銷商劉總講的更直白：“這兩年最明顯的變化，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了，而是誰(shuí)都想繞過(guò)你?！?/p>
品牌嘗試直供，零售推動(dòng)直采，平臺(tái)在推一盤貨。經(jīng)銷商作為中間環(huán)節(jié)的存在感正在下降?！安皇悄愀傻貌缓茫沁@個(gè)位置本身不再被市場(chǎng)所需要?！?/p>
銷量下滑只是陣痛，但位置被邊緣化，那就是生存危機(jī)。
這種邊緣化不是驟變，而是溫水煮青蛙式的侵蝕。一開始是利潤(rùn)被攤薄，后來(lái)是政策被切割，接著是渠道被拆分，最后發(fā)現(xiàn)自己承擔(dān)的責(zé)任越來(lái)越多，話語(yǔ)權(quán)卻越來(lái)越少。
所以經(jīng)銷商今天必須面對(duì)的一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)是，如果只是依靠信息差、物流差價(jià)和渠道覆蓋活著，那在今天這個(gè)高度透明、鏈路不斷被壓縮的環(huán)境里，最終避免不了被淘汰。
02
為什么大家都想繞過(guò)經(jīng)銷商？
很多人把“繞過(guò)”理解為“你不重要了”。其實(shí)，更準(zhǔn)確的說(shuō)法是，產(chǎn)業(yè)鏈在把“非必要成本”擠出去。而經(jīng)銷商如果不能把自己從“成本項(xiàng)”變成“價(jià)值項(xiàng)”，就會(huì)被擠壓。
這兩年繞過(guò)經(jīng)銷商，主要有三條典型路徑：
第一條，品牌直供。
品牌直接對(duì)接核心終端、區(qū)域連鎖、重點(diǎn)系統(tǒng)，一方面是為了穩(wěn)定價(jià)格體系，另一方面是為了把資源投到更確定的產(chǎn)出端。
當(dāng)品牌把重點(diǎn)收回自己手里，經(jīng)銷商的生意就不可避免的被切割。
第二條，零售直采。
零售端從“你給我什么我賣什么”，變成“我要什么你來(lái)配什么”。
調(diào)改、品類重組、效率導(dǎo)向，讓零售更強(qiáng)調(diào)確定性供給，更少的冗余品牌、更清晰的價(jià)格帶、更穩(wěn)定的供貨節(jié)奏。
這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)銷商如果只會(huì)鋪貨，而不能提供“品類/效率/服務(wù)”，就會(huì)被替代。
第三條，一盤貨與價(jià)格透明，把差價(jià)空間攤平。
當(dāng)價(jià)格更透明、可比性更強(qiáng)、動(dòng)銷節(jié)奏更快，差價(jià)會(huì)變得越來(lái)越??；而一旦差價(jià)變薄，經(jīng)銷商賴以生存的緩沖墊，靠?jī)r(jià)差覆蓋壞賬、退貨、促銷折損等也會(huì)變薄。
這個(gè)時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)和收益不成正比，很多經(jīng)銷商會(huì)選擇主動(dòng)退出。
這三條路徑背后，是同一條因果鏈：鏈路透明化，組織要效率，層級(jí)被壓縮，剩下的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都必須證明價(jià)值。
其實(shí)，不是經(jīng)銷商做的比以前差，而是這個(gè)位置本身變得更難了。
但也正是在這種高壓背景下，一線市場(chǎng)正在發(fā)生一場(chǎng)靜悄悄的變革。一些經(jīng)銷商，正在通過(guò)改變，重建自己的價(jià)值護(hù)城河。
03
向下扎根：重新奪回終端控制權(quán)
在華中，一位年銷過(guò)億的經(jīng)銷商，原本核心生意依賴幾十個(gè)“二批”（分銷商）。這種模式以前很爽，資金周轉(zhuǎn)快，管理成本低。
但近兩年，他做了一個(gè)決定，陸續(xù)砍掉二批，組建直營(yíng)團(tuán)隊(duì)，把原本分散出去的幾千家網(wǎng)點(diǎn)重新抓回自己手里。
為什么要自找苦吃？
因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，二批模式下，他對(duì)市場(chǎng)是瞎的。不知道貨具體流向了哪里，不知道終端的真實(shí)動(dòng)銷，更無(wú)法控制價(jià)格體系。
“二批越多，價(jià)格越亂。一旦行情不好，二批甩貨跑路，最后爛攤子全是我兜底?！彼嬖V我，雖然現(xiàn)在人效下降了，管理復(fù)雜度提高了。
“只有把終端握在手里，我才有數(shù)據(jù)；只有有了數(shù)據(jù)，我才能知道怎么精準(zhǔn)投放資源。在廠家面前，我才有談判的籌碼，而不是僅僅做一個(gè)倉(cāng)庫(kù)?！?/p>
這類經(jīng)銷商的核心邏輯是，與其通過(guò)多層分銷去換規(guī)模，不如把鏈路縮短，把節(jié)奏、價(jià)格、風(fēng)險(xiǎn)掌握在自己手里，寧愿負(fù)責(zé)，也要可控。
04
向前一步：下場(chǎng)做零售。
第二類變化，是經(jīng)銷商選擇向前一步，下場(chǎng)做零售。
折扣倉(cāng)、社區(qū)店、小連鎖等零售嘗試，背后并不容易。往往伴隨高強(qiáng)度管理壓力，招人難、留人難、損耗控制難、現(xiàn)金流波動(dòng)大。
唐山一位經(jīng)銷商于總，從2021年開始布局硬折扣零售門店，基于B2b供應(yīng)鏈一盤貨拓展，截至到目前，已經(jīng)開了20+家社區(qū)折扣超市。
于總直言，開店是一項(xiàng)技術(shù)活?！罢娴男枰狝ll in投入。門店布局、理貨、衛(wèi)生、收銀、燈光、裝修，不全情投入肯定干不好?！?/p>
現(xiàn)在開店不像過(guò)去，找到好位置，裝好貨架，壓一波經(jīng)銷商的貨款，商品齊全就可以把店開好。現(xiàn)在幾乎整個(gè)零售行業(yè)都處在“調(diào)改”的狀態(tài)，而調(diào)改的本質(zhì)是門店已經(jīng)足夠飽和，要從數(shù)量經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量經(jīng)營(yíng)。
但是，開店所獲得的價(jià)值和意義也不同于傳統(tǒng)經(jīng)銷生意。因?yàn)椋@是真正的一畝三分地，更穩(wěn)固的生意。而且，相比利潤(rùn)日益縮減的商貿(mào)代理生意，盈利水平也非?？捎^。
另一位轉(zhuǎn)型做折扣倉(cāng)的經(jīng)銷商也表示：“零售很累，但至少可控，做經(jīng)銷生意，很多時(shí)候你干得好好的，政策一變你就沒(méi)利潤(rùn)了?！?/p>
這類經(jīng)銷商的核心邏輯是，從賺差價(jià)的搬運(yùn)工，變成直接服務(wù)消費(fèi)者的零售店，路很難，但一旦走通，盈利水平和生意穩(wěn)定性將遠(yuǎn)超傳統(tǒng)代理。
05
原地升級(jí)：
做厚服務(wù)，把自己變成“系統(tǒng)服務(wù)商”
還有一類經(jīng)銷商，沒(méi)有選擇走向零售端，也沒(méi)有回到傳統(tǒng)分銷，而是試圖把“中間商”這個(gè)角色本身做厚。
什么是做厚？
傳統(tǒng)經(jīng)銷商的職能是墊資、配送?，F(xiàn)在部分經(jīng)銷商，開始轉(zhuǎn)型為區(qū)域B2b服務(wù)商。他們開始做本地履約，做終端賦能，甚至提供數(shù)字化系統(tǒng)支持。
把原本只承擔(dān)“流通功能”的位置，疊加上“服務(wù)能力”和“數(shù)據(jù)能力”。
一個(gè)地級(jí)市做B2b的經(jīng)銷商告訴我，“現(xiàn)在賺的不僅是賺差價(jià)，也靠‘服務(wù)’賺錢。我手里有3000家小店的信任，能幫品牌商在一周內(nèi)完成新品鋪貨，也能幫小店老板把生意提升20%。
雖然依舊是處在中間位置，但不再只是賺差價(jià)，而是深度嵌入本地市場(chǎng)，成為一個(gè)難以被輕易繞開的節(jié)點(diǎn)。
06
中間商不會(huì)消失
但“只靠差價(jià)的薄中間商”正在消失
把前面的這些變化放在一起看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，不是某一類經(jīng)銷商突然覺(jué)醒，而是整個(gè)流通體系都在快速變化。
一方面，品牌的直供能力在增強(qiáng)。越來(lái)越多品牌開始主動(dòng)對(duì)接核心終端、區(qū)域連鎖甚至新渠道，減少中間層級(jí)；
另一方面，零售端的主導(dǎo)權(quán)在上移，再加上價(jià)格透明、效率導(dǎo)向，這些變化讓單純依靠流通差價(jià)生存的中間環(huán)節(jié)，空間被不斷壓縮。
在這樣的市場(chǎng)下，單純依靠信息差、渠道差、價(jià)格差賺取紅利的時(shí)代，已經(jīng)徹底結(jié)束了。
前文提到的幾種轉(zhuǎn)型，本身也是一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)博弈：直控終端意味著更高的管理成本，下場(chǎng)零售意味著完全不同的能力結(jié)構(gòu)，把中間商做厚，則需要長(zhǎng)期投入和耐心。
這個(gè)市場(chǎng)，并不存在一種適用于所有人的標(biāo)準(zhǔn)答案。但是，原地踏步只有死路一條！
最后，我想說(shuō)，中間商永遠(yuǎn)不會(huì)消失，因?yàn)樯唐返牧魍ㄐ枰杀?，服?wù)的落地需要人。
PS：當(dāng)搬運(yùn)工的價(jià)值歸零，我們?nèi)绾芜M(jìn)化成為不可替代的品類運(yùn)營(yíng)商？當(dāng)“去中間化”的聲音甚囂塵上，我們?nèi)绾卧谏坛{(diào)改、即時(shí)零售、折扣零售的浪潮中，重建自己的生態(tài)位？那些已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功的同行，到底做了什么？
獨(dú)自摸索可能頭破血流，但看清標(biāo)桿可以少走彎路。
在2026.3.16-18 · 成都「CFC第十一屆中國(guó)快速消費(fèi)品大會(huì)暨第六屆中國(guó)快速消費(fèi)品經(jīng)銷零售大會(huì)」將為你帶來(lái)：
1. 尋找答案：現(xiàn)場(chǎng)首發(fā)《下一代中間商白皮書——中國(guó)快消品流通洞察2026》，給出“重新定義中間商”的未來(lái)路線圖：誰(shuí)在提升匹配效率，誰(shuí)在成為增長(zhǎng)基礎(chǔ)設(shè)施。
2. 三方同場(chǎng)：品牌 x 經(jīng)銷商 x 零售商的協(xié)同重構(gòu)圍繞價(jià)格權(quán)｜供給權(quán)｜用戶權(quán)的“三權(quán)結(jié)構(gòu)”，把廠商關(guān)系從“上下游博弈”推向“需求回路共同體”，形成可執(zhí)行的協(xié)同打法。
3. 標(biāo)桿帶路：“中間商”標(biāo)桿案例拆解未來(lái)中間商的畫像到底是什么樣？復(fù)盤組織結(jié)構(gòu)、商品策略、費(fèi)用打法與增長(zhǎng)路徑，拿走就能用。
4. 區(qū)域連鎖商超資源對(duì)接：100+區(qū)域連鎖商超，1600+門店，覆蓋14個(gè)省自治區(qū)，精準(zhǔn)對(duì)接。帶著具體問(wèn)題前來(lái)，帶著清晰的行動(dòng)方案離開。
3月成都，我們大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)見，一起把生意的道理，做實(shí)、做透！
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