TCL的下一步棋，走向何方？

作者：李諾 編輯：陽一

來源：財(cái)經(jīng)天下WEEKLY

1月19日晚，TCL科技一紙公告震動(dòng)資本市場：李東生正式辭去TCL科技CEO職務(wù)，由在TCL體系任職28年的70后高管王成接任。

根據(jù)公告安排，今年52歲的王成，將全面負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理，李東生將繼續(xù)以董事長身份，把握集團(tuán)長期戰(zhàn)略方向。

許多人注意到，今年恰逢TCL成立45周年。作為陪伴企業(yè)走過完整生命周期的創(chuàng)始人，李東生退出經(jīng)營一線，意味著TCL科技這家在2024年資產(chǎn)規(guī)模即達(dá)3800億、年?duì)I收超1600億元的千億級(jí)科技集團(tuán)，開始真正進(jìn)入“后創(chuàng)始人時(shí)代”的接班周期。

對(duì)TCL而言，這是繼產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型之后，另一場更為復(fù)雜，也更難復(fù)制的歷史性考驗(yàn)。

這里插播一條課程資訊：

報(bào)名「黑馬·歐洲游學(xué)」，7天6晚，我們將帶您回到品牌的“第一現(xiàn)場”，從巴黎到米蘭，直擊LV、歐萊雅、Prada等頂流品牌的誕生地與核心工廠。

我們還將潛入IFM學(xué)院解密奢侈品管理邏輯，在藍(lán)帶學(xué)院領(lǐng)悟生活方式定義權(quán)，更能探訪Loro Piana面料實(shí)驗(yàn)室，解鎖產(chǎn)業(yè)鏈密碼。

30席限量搶位，帶你用歐洲思維重構(gòu)品牌壁壘，從“賣產(chǎn)品”到“賣夢想”，用文化重新定義品牌定價(jià)權(quán)！

掃碼咨詢報(bào)名

（翻到底部了解詳情）

01

幾經(jīng)波折

1981年，TCL的前身——TTK 家庭電器有限公司在廣東惠州成立。最初它只是從事磁帶生產(chǎn)的地方性合資企業(yè)，規(guī)模有限，也談不上野心。

真正改變這家企業(yè)走向的，是第二年走進(jìn)公司的一名年輕工程師。

1982年，華南理工大學(xué)畢業(yè)生李東生加入TTK，成為公司的第43名員工。從那一刻起，他的人生軌跡便與TCL深度綁定。

在20世紀(jì)80年代中期，李東生率先捕捉到通信市場的機(jī)會(huì)，憑借中國第一臺(tái)免提式按鍵電話，使公司電話機(jī)銷量躍居全國同行業(yè)第一名，完成了TCL第一次產(chǎn)業(yè)躍遷。

20世紀(jì)90年代，李東生帶領(lǐng)TCL進(jìn)軍彩電制造領(lǐng)域，依靠“王牌大彩電”一舉拿下大屏彩電市場。

1996年，李東生正式出任董事長。面對(duì)白熱化的國內(nèi)競爭，他清醒地意識(shí)到：單靠內(nèi)需已難以支撐長期成長，必須走出去。

1999年，越南彩電生產(chǎn)基地的建立邁出了TCL國際化的第一步，李東生真正的豪賭發(fā)生在2004年。

那一年，李東生主導(dǎo)了震動(dòng)業(yè)內(nèi)的跨國并購，同時(shí)收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。

然而，技術(shù)周期的劇烈切換讓這次豪賭迅速承壓。全球顯示技術(shù)從CRT向平板加速遷移，TCL背負(fù)起沉重的包袱，2005年至2006年兩年累積巨虧超35億元。

由于連續(xù)虧損，李東生甚至被評(píng)為“A股最差老板”之一。

那是李東生職業(yè)生涯中最艱難的階段。“實(shí)際上已經(jīng)沒有信心了，但在外面還是得硬撐著。”他后來回憶，“我是船長，TCL這艘船真要沉，我就跟著它沉下去。”

船并沒有真的沉下去。在TCL內(nèi)部論壇發(fā)布的《鷹的重生》一文中，李東生借用鷹在40歲時(shí)脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，號(hào)召TCL全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對(duì)危機(jī)。

從管理理念到組織結(jié)構(gòu)，再到企業(yè)文化調(diào)整，經(jīng)過一系列大刀闊斧的改革，終于又讓TCL慢慢走出低谷。2007年，公司扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)3.28億元凈利潤。

2009年，李東生做出了可能改寫TCL乃至中國顯示產(chǎn)業(yè)格局的關(guān)鍵決定——投入245億元建設(shè)液晶面板產(chǎn)線，正式切入半導(dǎo)體顯示賽道。同年11月，TCL華星光電成立，“自主造屏”的長期工程由此啟動(dòng)。

在當(dāng)時(shí)，這一決策爭議極大：投資額巨大、技術(shù)路徑尚未成熟、市場需求存在不確定性，外界普遍認(rèn)為這是一次“押注未來”的冒險(xiǎn)。

結(jié)果卻出乎多數(shù)人的預(yù)期。2010年1月，華星8.5代線項(xiàng)目開工。2011年8月正式投產(chǎn)，TCL由此成為國內(nèi)率先打通LCD彩電全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)之一，打破了日韓廠商在面板領(lǐng)域的長期壟斷。

此后數(shù)年，TCL華星持續(xù)擴(kuò)產(chǎn)與技術(shù)迭代，不僅重塑了中國顯示產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈格局，也為TCL終端業(yè)務(wù)重新獲得全球競爭力提供了底層支撐。

但在這之后，TCL本身的業(yè)務(wù)也變得更為復(fù)雜。面板產(chǎn)業(yè)重資產(chǎn)、長周期，而包括彩電在內(nèi)的智能終端卻相對(duì)更“輕”，對(duì)效率要求也更高。于是TCL進(jìn)行了一次更為意義重大的“雙子戰(zhàn)略”資產(chǎn)重組，將半導(dǎo)體顯示與智能終端業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，形成了“TCL科技+TCL實(shí)業(yè)”兩大主體。TCL集團(tuán)將終端業(yè)務(wù)出售給TCL實(shí)業(yè)，將邊緣業(yè)務(wù)逐步剝離，并更名為TCL科技集團(tuán)。

02

第二次跨越

在半導(dǎo)體顯示賽道站穩(wěn)腳跟后，李東生并未止步。

對(duì)于一位習(xí)慣了在周期律中“刀尖舔血”的企業(yè)家而言，尋找下一個(gè)足以承載千億體量的“第二增長曲線”，不僅是戰(zhàn)略野心，更是維持“大船不沉”的必然選擇。

2020年，TCL科技斥資125億元完成對(duì)天津中環(huán)集團(tuán)的收購，正式切入新能源光伏賽道。

這在當(dāng)時(shí)被媒體形容為“大象的又一次起舞”。通過這次并購，TCL科技不僅拿到了單晶硅材料的入場券，更將其在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域磨礪出的“大尺寸、精細(xì)化、高良率”管理邏輯，精準(zhǔn)復(fù)刻到了光伏賽道。

進(jìn)入中環(huán)后，李東生迅速推動(dòng)了一場產(chǎn)業(yè)革命。TCL中環(huán)率先定義并推行了G12（210mm）超大尺寸單晶硅片。

在光伏行業(yè)，尺寸的躍遷意味著功率的飛躍與系統(tǒng)成本的驟降。憑借這一“殺手锏”，TCL中環(huán)的單晶硅片市占率長期穩(wěn)居全球第一，其G12硅片更是在細(xì)分市場擁有統(tǒng)治級(jí)話語權(quán)。

TCL也通過這一產(chǎn)業(yè)布局，徹底脫離了傳統(tǒng)“家電組裝商”的底色，成為掌握光伏全產(chǎn)業(yè)鏈上游“定價(jià)權(quán)”的底層材料巨頭。

2024年至2025年，光伏行業(yè)陷入劇烈的“產(chǎn)能過剩”與“價(jià)格戰(zhàn)”泥潭。TCL中環(huán)也陷入虧損之中，但也在通過工業(yè)4.0技術(shù)改造如建設(shè)“黑燈工廠”等，推動(dòng)自動(dòng)化、數(shù)字化建設(shè)，降低成本。

對(duì)于TCL來說，通過TCL實(shí)業(yè)與TCL科技兩大主體，已正式構(gòu)筑起了智能終端、半導(dǎo)體顯示、新能源光伏三大核心產(chǎn)業(yè)布局，完成了從“家電企業(yè)”向“全球化科技集團(tuán)”的第二次跨越。

從磁帶起家的微末，到家電巨頭的崛起，從面板行業(yè)的“九死一生”，到光伏領(lǐng)域的跨界布局，40多年間，李東生帶領(lǐng)TCL穿越了無數(shù)個(gè)冷熱周期。

2021年TCL整體規(guī)模正式躋身世界500強(qiáng)。截至2025 年第三季度末，TCL科技資產(chǎn)合計(jì)已達(dá)3816.51億元。在極具挑戰(zhàn)的2025年前三季度，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1360.65 億元，歸母凈利潤30.5億元，同比增長近100%。

在TCL科技的主營業(yè)務(wù)中，面板業(yè)務(wù)經(jīng)歷了震蕩后正步入新增長周期，而光伏業(yè)務(wù)“長坡厚雪”，仍面臨行業(yè)波動(dòng)的復(fù)雜環(huán)境。不過，整體看下來“翻倍”的盈利增長，還是為李東生如今的“交棒”提供了底氣。

03

接班人的壓力

王成作為李東生為TCL科技選定的接班人，是典型的TCL體系內(nèi)成長起來的高管。

1997年，當(dāng)23歲的王成作為管培生加入TCL時(shí)，這家公司還在為彩電能否殺出重圍而苦戰(zhàn)。在隨后的28年里，王成的職業(yè)履歷幾乎就是TCL全球化版圖的縮影。

他曾在多媒體越南分公司任總經(jīng)理，后來又參與過歐洲市場的工作。最關(guān)鍵的是，他在TCL至關(guān)重要的北美市場立下赫赫戰(zhàn)功。

2006年至2015年，在強(qiáng)手如林的美國，王成主導(dǎo)了TCL品牌從低端到高端的形象重塑，推動(dòng)TCL電視在全美出貨量迅速提升。市場調(diào)研公司NPD的數(shù)據(jù)顯示，2019年第一季度，TCL在美國市場的銷量首次超越行業(yè)老大三星，沖到第一的位置。在隨后的幾年時(shí)間里，TCL在北美市場長期維持在“前二”的位置。

這種在“客場”硬碰硬贏回來的戰(zhàn)績，或許就是李東生看重王成的地方：高市場洞察力與全球化實(shí)戰(zhàn)的業(yè)績。

“他是推動(dòng)TCL全球化的重要操盤手，幾乎參與各個(gè)主要市場的開拓。”官方傳記作品《萬物生生》如此評(píng)價(jià)王成。

在北美市場立下赫赫戰(zhàn)功后，王成的職業(yè)發(fā)展進(jìn)入了“快車道”，他也開始從單一業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人向全局經(jīng)營者蛻變。

2019年，王成升任TCL實(shí)業(yè)控股CEO。這不僅意味著他要穩(wěn)住彩電的全球基本盤，更要負(fù)責(zé)空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等全品類終端生意。這一時(shí)期，他主導(dǎo)了“AIxIoT”戰(zhàn)略的落地，試圖將散落的硬件整合為一個(gè)智能互聯(lián)的家庭生態(tài)。

2021年，王成更進(jìn)一步，擔(dān)任TCL科技首席運(yùn)營官。這是他職業(yè)生涯的關(guān)鍵躍遷：從關(guān)注“賣產(chǎn)品”的C端業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向管理涵蓋半導(dǎo)體顯示（TCL華星）、新能源光伏（TCL中環(huán)）在內(nèi)的底層工業(yè)體系，開始站在集團(tuán)高度，處理最復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈協(xié)同與工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

李東生交付給王成的，是一家資產(chǎn)規(guī)模超3800億元的全球化科技集團(tuán)。然而，這絕非一份可以“高枕無憂”的接班合約。

就在王成履新的敏感關(guān)口，市場上傳出一則重磅消息：1月20日，TCL電子宣布與索尼簽署意向備忘錄，擬通過持股51%的合資公司，全面控股并承接索尼的全球家庭娛樂業(yè)務(wù)。

曾經(jīng)在顯像管時(shí)代高不可攀、定義了全球影像標(biāo)準(zhǔn)的索尼，如今選擇將電視業(yè)務(wù)的“方向盤”交予中國企業(yè)。面對(duì)這個(gè)充滿博弈與技術(shù)突變的時(shí)代，王成要帶領(lǐng)TCL科技踏入一個(gè)變革的深水區(qū)。

前面還有更多的挑戰(zhàn)。

首先，TCL科技的兩大核心產(chǎn)業(yè)——半導(dǎo)體顯示與新能源光伏，都處在明顯的行業(yè)波動(dòng)期。半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域雖已進(jìn)入供需再平衡的復(fù)蘇通道，但價(jià)格企穩(wěn)的基礎(chǔ)尚薄，日韓的技術(shù)圍堵與國內(nèi)的產(chǎn)能博弈依然膠著。王成需要帶領(lǐng)TCL華星在鞏固LCD優(yōu)勢的同時(shí)，在OLED、Mini LED 等新型顯示賽道完成“代際超越”。

在光伏領(lǐng)域，面對(duì)2025年產(chǎn)業(yè)鏈過剩引發(fā)的“價(jià)格戰(zhàn)”，TCL中環(huán)正處于突圍的關(guān)鍵期。2025年，TCL中環(huán)預(yù)計(jì)虧損82億元至96億元。王成必須依托李東生推動(dòng)的“零碳工廠”布局，化解歐盟碳關(guān)稅（CBAM）等綠色壁壘，將“后來者”的壓力轉(zhuǎn)化為“領(lǐng)先者”的護(hù)城河。

其次是如何承接李東生的全球化戰(zhàn)略。李東生為TCL設(shè)定的目標(biāo)，是“在海外再造五個(gè)TCL”，從單純賣產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向輸出制造能力和產(chǎn)業(yè)體系。

這意味著，北美、歐洲、拉美等海外區(qū)域，要從銷售市場升級(jí)為本地化運(yùn)營中心，但地緣風(fēng)險(xiǎn)上升、貿(mào)易壁壘加高、本地競爭加劇等現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)同樣清晰可見。

TCL智能終端業(yè)務(wù)雖然約六成以上收入來自海外，但如何真正“扎下去”，在不同市場建立差異化優(yōu)勢，而非陷入同質(zhì)化競爭，考驗(yàn)的是CEO對(duì)全球運(yùn)營的精細(xì)化能力，不僅是戰(zhàn)略愿景。

王成要面對(duì)的第三個(gè)挑戰(zhàn)，是如何推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，讓AI不再停留在概念層，真正進(jìn)入產(chǎn)線、研發(fā)和供應(yīng)鏈。TCL已經(jīng)在顯示與光伏領(lǐng)域累計(jì)投入巨額研發(fā)資源，但下一步的關(guān)鍵在于，如何把AI轉(zhuǎn)化為制造效率、良率提升和成本優(yōu)勢。

除此之外，還有一項(xiàng)更隱性的考驗(yàn)：組織與文化的延續(xù)。

李東生掌舵40多年，其個(gè)人風(fēng)格深刻塑造了TCL。王成既要繼承這種長期主義與韌性，又要推動(dòng)組織更職業(yè)化、更年輕化。在創(chuàng)始人仍擔(dān)任董事長的情況下，如何建立清晰分工、形成高效協(xié)同，也是接班過程中的關(guān)鍵一環(huán)。

從更高層面看，這次交接的真正意義在于：TCL正在完成從“創(chuàng)始人主導(dǎo)”，向“現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)”的過渡。李東生退居戰(zhàn)略中樞，王成走向經(jīng)營前臺(tái)。這種“老將壓陣、中生代沖鋒”的安排，是一次穩(wěn)健但并不輕松的制度選擇。

李東生用45年，搏出了TCL全球化的科技版圖。王成接下的，是如何守住根基、穿越周期，并在新的世界秩序中，為TCL找到下一個(gè)穩(wěn)定增長區(qū)間。

這才是這位接班人真正需要交出的答卷。

*免責(zé)聲明：本文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)家立場。

這里認(rèn)真推薦你：

黑馬·歐洲游學(xué)

7天6晚，我們將帶您回到品牌的“第一現(xiàn)場”，從巴黎到米蘭，直擊LV、歐萊雅、Prada等頂流品牌的誕生地與核心工廠。我們還將潛入IFM學(xué)院解密奢侈品管理邏輯，在藍(lán)帶學(xué)院領(lǐng)悟生活方式定義權(quán)，更能探訪Loro Piana面料實(shí)驗(yàn)室，解鎖產(chǎn)業(yè)鏈密碼。

30席限量搶位，帶你用歐洲思維重構(gòu)品牌壁壘，從“賣產(chǎn)品”到“賣夢想”，用文化重新定義品牌定價(jià)權(quán)！

文末掃碼，即可報(bào)名

活動(dòng)詳情如下