• 溜溜梅楊帆，從商超貨架到山姆頂端的商業(yè)邏輯。

作者：史安 編輯：守石
商業(yè)大咖 ID：Tycoon-Vip

休閑食品行業(yè)的演進(jìn)歷程中，小眾品類的崛起通常源自企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)空白的精準(zhǔn)捕捉、對(duì)產(chǎn)業(yè)深耕的長(zhǎng)期堅(jiān)守。

青梅這一傳承千年的藥食同源食材，曾長(zhǎng)期深陷初級(jí)原料出口、本土深加工缺位的困境，產(chǎn)業(yè)鏈低端徘徊，產(chǎn)業(yè)價(jià)值難以釋放。

溜溜梅創(chuàng)始人楊帆，以三十余年的商業(yè)耕耘，打破這一行業(yè)僵局，將一顆小眾青梅打造成國(guó)民級(jí)零食品牌，更推動(dòng)整個(gè)青梅產(chǎn)業(yè)完成從零散無(wú)序到標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化的徹底蛻變。

他的創(chuàng)業(yè)之路，既實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的商業(yè)突圍，也重構(gòu)了青梅品類的行業(yè)格局，為休閑食品細(xì)分賽道的發(fā)展留下了極具參考價(jià)值的樣本。

01 白手啟局：從草根試錯(cuò)到品類破局，錨定青梅賽道

1969年，楊帆出生于安徽蕪湖無(wú)為的農(nóng)村家庭，清貧的成長(zhǎng)環(huán)境賦予他務(wù)實(shí)堅(jiān)韌的行事底色。

上世紀(jì)八十年代，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮打開(kāi)了個(gè)體謀生與創(chuàng)業(yè)的空間，1988年，十九歲的楊帆帶著家人拼湊的資金前往北京，從食品推銷員起步，在最貼近市場(chǎng)的位置完成商業(yè)啟蒙。他長(zhǎng)期扎根終端門店，熟悉流通鏈路、消費(fèi)者偏好與渠道規(guī)則，在日復(fù)一日的實(shí)操中建立起對(duì)休閑食品行業(yè)的底層理解，很快從基層人員成長(zhǎng)為具備全局視野的管理者，完成早期經(jīng)驗(yàn)與資本積累。

1996年，楊帆創(chuàng)辦北京中安康食品有限公司，切入膨化食品領(lǐng)域。彼時(shí)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)尚不激烈，他憑借對(duì)渠道的把控與務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)思路實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

1997年，他推出凱旋品牌，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，在傳統(tǒng)食品賽道站穩(wěn)腳跟。世紀(jì)之交，行業(yè)環(huán)境急劇變化，膨化食品賽道涌入大量參與者，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)與價(jià)格戰(zhàn)壓縮利潤(rùn)空間，企業(yè)增長(zhǎng)陷入瓶頸。

2000年，楊帆回到安徽設(shè)立生產(chǎn)基地，延續(xù)糕餅與膨化食品路線，依舊難以突破區(qū)域限制與行業(yè)內(nèi)卷。這段長(zhǎng)達(dá)十余年的摸索讓他清晰認(rèn)識(shí)到，跟隨式布局無(wú)法建立長(zhǎng)期壁壘，只有找到未被滿足的市場(chǎng)缺口，才能真正實(shí)現(xiàn)差異化生存。

2001年，楊帆在原料調(diào)研中注意到青梅這一特殊品類。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)青梅產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)極度單一，大量原料以初級(jí)形態(tài)出口海外，本土缺少工業(yè)化深加工產(chǎn)品，缺少全國(guó)性品牌，缺少標(biāo)準(zhǔn)化體系，與之形成對(duì)比的是日本韓國(guó)等地成熟的青梅零食市場(chǎng)與穩(wěn)定消費(fèi)習(xí)慣。

楊帆先后走訪多個(gè)青梅主產(chǎn)區(qū)，實(shí)地考察種植結(jié)構(gòu)、加工水平與流通現(xiàn)狀，確認(rèn)青梅具備健康屬性、文化基礎(chǔ)與大眾接受度，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在巨大的未被開(kāi)發(fā)空間。他沒(méi)有急于擴(kuò)張，而是以小批量產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)測(cè)試，通過(guò)真實(shí)終端數(shù)據(jù)驗(yàn)證需求。初代溜溜梅在安徽、江蘇等地渠道復(fù)購(gòu)表現(xiàn)突出，消費(fèi)者對(duì)酸甜口感與清爽體驗(yàn)接受度遠(yuǎn)超預(yù)期，進(jìn)一步堅(jiān)定其聚焦青梅的決心。

2006年，楊帆做出職業(yè)生涯中最具決定性的選擇，全面剝離非梅類業(yè)務(wù)，關(guān)停原有生產(chǎn)線，將全部資源投入青梅深加工。

這一決定在當(dāng)時(shí)受到諸多質(zhì)疑，行業(yè)普遍認(rèn)為青梅口味偏酸、場(chǎng)景有限，難以支撐全國(guó)化品牌。楊帆堅(jiān)持判斷，健康化與差異化將成為休閑食品的長(zhǎng)期方向，率先定義品類，就能占據(jù)用戶心智。他引入成熟加工工藝，建立從原料篩選、腌制、殺菌到包裝的完整標(biāo)準(zhǔn)，改善傳統(tǒng)蜜餞存在的品質(zhì)不穩(wěn)定問(wèn)題，以穩(wěn)定口感與清晰定位切入市場(chǎng)。

從多元試探到單點(diǎn)擊穿，楊帆完成了從普通食品經(jīng)營(yíng)者到品類開(kāi)創(chuàng)者的轉(zhuǎn)變，也為溜溜梅此后十幾年的增長(zhǎng)奠定底層邏輯。

02 產(chǎn)業(yè)深耕：從品牌破圈到全鏈構(gòu)建，重塑行業(yè)生態(tài)

2009年，區(qū)域市場(chǎng)的持續(xù)走俏讓產(chǎn)能成為發(fā)展瓶頸，楊帆啟動(dòng)集團(tuán)化與基地化布局，在安徽蕪湖、福建漳州漳浦等核心產(chǎn)區(qū)建設(shè)現(xiàn)代化工廠，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)區(qū)就近加工。這一模式既提升原料新鮮度，也降低流通損耗，讓溜溜梅從區(qū)域產(chǎn)品具備走向全國(guó)的基礎(chǔ)。

產(chǎn)能問(wèn)題解決之后，品牌破圈成為下一階段核心命題。在信息傳播相對(duì)集中的年代，小眾品類想要快速觸達(dá)全國(guó)用戶，必須依靠高效且規(guī)模化的表達(dá)方式。

2013年，楊帆啟動(dòng)大規(guī)模品牌傳播動(dòng)作，簽約代言人并推出貫穿主流渠道的廣告內(nèi)容。當(dāng)年企業(yè)營(yíng)收規(guī)模有限，將極高比例資金投入品牌傳播，在行業(yè)內(nèi)部被視作高風(fēng)險(xiǎn)決策。楊帆的判斷清晰且堅(jiān)定，青梅品類需要先被看見(jiàn)，才能被理解，品牌需要先進(jìn)入心智，才能支撐渠道與產(chǎn)品的持續(xù)落地。

傳播投放后，溜溜梅快速實(shí)現(xiàn)全國(guó)知名度躍升，當(dāng)年銷量大幅增長(zhǎng)，營(yíng)收規(guī)模突破十億級(jí)別，成為青梅賽道第一個(gè)全國(guó)化品牌，徹底改變小眾品類的市場(chǎng)認(rèn)知。2015年，溜溜梅在青梅品類市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第一，楊帆被業(yè)內(nèi)稱作梅子大王，品牌與品類實(shí)現(xiàn)深度綁定。

楊帆并未將成功歸于傳播，而是迅速將資源投向更底層的全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。

在原料端，他改變傳統(tǒng)采購(gòu)模式，推行公司加基地加農(nóng)戶的合作體系，在多個(gè)主產(chǎn)區(qū)建立標(biāo)準(zhǔn)化種植與采收機(jī)制，免費(fèi)提供種苗與技術(shù)指導(dǎo)，統(tǒng)一成熟度與品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，從源頭穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量。針對(duì)福建等老產(chǎn)區(qū)，他推動(dòng)老舊梅園改造，配套冷鏈與倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，解決農(nóng)戶鮮果保存難題。針對(duì)廣西等新興產(chǎn)區(qū)，他搭建技術(shù)培訓(xùn)體系，提升種植效率與果實(shí)品質(zhì)，帶動(dòng)大量梅農(nóng)穩(wěn)定增收。溜溜梅的原料布局不只服務(wù)企業(yè)自身，更推動(dòng)整個(gè)青梅產(chǎn)業(yè)從零散種植向規(guī)范化、集約化升級(jí)。

生產(chǎn)研發(fā)端，楊帆持續(xù)投入自動(dòng)化與智能化升級(jí)，建立高標(biāo)準(zhǔn)無(wú)菌生產(chǎn)車間，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化與品控穩(wěn)定化，產(chǎn)品合格率長(zhǎng)期保持高位。

公司研發(fā)投入占比高于行業(yè)平均水平，圍繞青梅拓展雪梅、綠茶梅、西梅等多條產(chǎn)品線，覆蓋不同人群與場(chǎng)景，擺脫對(duì)單一產(chǎn)品的依賴。渠道端，他構(gòu)建起覆蓋全國(guó)的線下網(wǎng)絡(luò)，深度進(jìn)入大型商超、區(qū)域連鎖、便利店、零食專賣店等核心場(chǎng)景，與大潤(rùn)發(fā)、永輝、沃爾瑪?shù)认到y(tǒng)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定合作，在全國(guó)數(shù)十萬(wàn)終端網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)高密度鋪貨。針對(duì)商超渠道，主推家庭裝與禮盒裝，適配家庭消費(fèi)與節(jié)慶需求。針對(duì)便利店渠道，主推小規(guī)格、即食型單品，貼合即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景。不同渠道采用不同產(chǎn)品組合與定價(jià)策略，極大提升動(dòng)銷效率與終端滲透率。

2019年，溜溜梅啟動(dòng)A股IPO籌備，楊帆最終選擇主動(dòng)撤回申請(qǐng)。他公開(kāi)表示，企業(yè)正處于全產(chǎn)業(yè)鏈投入關(guān)鍵期，產(chǎn)能擴(kuò)建、技術(shù)升級(jí)、供應(yīng)鏈深耕均需要持續(xù)資金支持，過(guò)早迎合資本市場(chǎng)的短期財(cái)務(wù)要求，會(huì)損害長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

在資本概念盛行的階段，放棄短期光環(huán)、堅(jiān)守實(shí)業(yè)節(jié)奏的選擇，體現(xiàn)出楊帆對(duì)企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的極強(qiáng)掌控力，也讓溜溜梅避開(kāi)諸多食品企業(yè)曾經(jīng)陷入的擴(kuò)張陷阱。

03 創(chuàng)新破局：從品類延伸到渠道升級(jí)，打造增長(zhǎng)新極

消費(fèi)趨勢(shì)的持續(xù)變化，推動(dòng)零食行業(yè)向健康化、功能化、高端化遷移，單一梅干產(chǎn)品難以支撐長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

楊帆在企業(yè)穩(wěn)定領(lǐng)跑行業(yè)后，啟動(dòng)第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從青梅單品提供商轉(zhuǎn)向全品類梅食品企業(yè)，尋找第二增長(zhǎng)曲線。

2022年，歷經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間研發(fā)的梅凍系列正式上市，產(chǎn)品采用低溫鎖鮮與無(wú)菌生產(chǎn)工藝，實(shí)現(xiàn)零防腐劑、零人工色素，以高果漿含量與干凈配料表切入健康零食市場(chǎng)。梅凍上市后迅速成為爆款，線上線下渠道表現(xiàn)亮眼，2024年相關(guān)營(yíng)收突破四億元，毛利率顯著高于傳統(tǒng)品類，成為支撐企業(yè)高質(zhì)量增長(zhǎng)的核心動(dòng)力。在此基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)繼續(xù)拓展電解質(zhì)、草本養(yǎng)生等細(xì)分方向，將消費(fèi)場(chǎng)景從休閑零食延伸至運(yùn)動(dòng)、日常養(yǎng)護(hù)等領(lǐng)域，打開(kāi)更大市場(chǎng)空間。

渠道結(jié)構(gòu)的升級(jí)，是楊帆這一階段的另一重點(diǎn)。傳統(tǒng)商超與便利店依然是基本盤(pán)，高端會(huì)員店則成為品牌向上突破的關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)。溜溜梅與山姆會(huì)員店的合作，成為本土零食品牌與全球領(lǐng)先會(huì)員店協(xié)同的典型案例。山姆對(duì)供應(yīng)商的品控、供應(yīng)鏈、創(chuàng)新能力與食品安全標(biāo)準(zhǔn)要求極高，青梅品類此前長(zhǎng)期未能進(jìn)入核心貨架。溜溜梅憑借全產(chǎn)業(yè)鏈掌控能力與穩(wěn)定品質(zhì)，通過(guò)嚴(yán)格審核，開(kāi)啟深度定制化合作。

2024年，溜溜梅針對(duì)山姆會(huì)員結(jié)構(gòu)與消費(fèi)偏好，推出專屬定制產(chǎn)品皇梅，選用高等級(jí)大果，以極簡(jiǎn)配方與傳統(tǒng)工藝還原青梅本味，定價(jià)與規(guī)格均貼合高端家庭需求。產(chǎn)品上架后迅速登上新品熱度前列，成為果脯品類標(biāo)桿單品，也讓青梅這一傳統(tǒng)品類首次在高端會(huì)員店形成長(zhǎng)期穩(wěn)定復(fù)購(gòu)。此后，雙方繼續(xù)合作推出智利直采無(wú)核西梅專屬款，以單一配料、高標(biāo)準(zhǔn)分選與穩(wěn)定口感替代原有同類產(chǎn)品，進(jìn)一步鞏固貨架地位。與山姆的合作不只帶來(lái)銷量增長(zhǎng)，更提升品牌在渠道端的話語(yǔ)權(quán)與品質(zhì)認(rèn)知，為進(jìn)入更多高端系統(tǒng)打下基礎(chǔ)。

在大眾渠道層面，楊帆持續(xù)優(yōu)化與商超、便利店的合作模式。針對(duì)大型商超，加強(qiáng)節(jié)慶禮盒、家庭大包裝的運(yùn)營(yíng)，提升客單價(jià)與季節(jié)性銷量。針對(duì)便利店系統(tǒng)，強(qiáng)化高頻小規(guī)格產(chǎn)品，優(yōu)化陳列位置與補(bǔ)貨效率，提升單點(diǎn)產(chǎn)出。公司依托終端數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與促銷節(jié)奏，讓渠道效率持續(xù)提升。截至2024年底，溜溜梅覆蓋國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)連鎖商超與便利店，線下終端數(shù)量達(dá)到百萬(wàn)級(jí)別，品類市占率長(zhǎng)期保持在六成以上，形成難以撼動(dòng)的渠道壁壘。

2025年，溜溜果園向港交所遞交招股書(shū)，重啟資本化進(jìn)程。招股資料顯示，2022至2024年，公司營(yíng)業(yè)收入與凈利潤(rùn)保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，盈利質(zhì)量持續(xù)提升。本輪融資計(jì)劃將大部分資金用于產(chǎn)能擴(kuò)建、供應(yīng)鏈深化與基地建設(shè)，進(jìn)一步提升原料自給率與產(chǎn)業(yè)鏈控制力。楊帆始終強(qiáng)調(diào)，資本化是服務(wù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的工具，而非目標(biāo)，企業(yè)的核心依然是產(chǎn)品、供應(yīng)鏈與渠道。這種穩(wěn)健務(wù)實(shí)的風(fēng)格，讓溜溜梅在行業(yè)波動(dòng)中保持連續(xù)增長(zhǎng)，也讓其在激烈競(jìng)爭(zhēng)中始終占據(jù)主動(dòng)。

結(jié)語(yǔ)：

三十余年創(chuàng)業(yè)征程，楊帆從基層推銷員成長(zhǎng)為細(xì)分產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者，其路徑清晰且具有樣本意義。他以長(zhǎng)期視角切入空白賽道，用一款產(chǎn)品定義一個(gè)品類。他以全產(chǎn)業(yè)鏈思維重構(gòu)產(chǎn)業(yè)格局，從種植、生產(chǎn)到研發(fā)、渠道，建立閉環(huán)壁壘。他以穩(wěn)健節(jié)奏穿越行業(yè)周期，不被短期利益裹挾，不被資本節(jié)奏左右，在浮躁的市場(chǎng)環(huán)境中走出一條實(shí)業(yè)興企的道路。

楊帆對(duì)行業(yè)的價(jià)值，不只在于打造一個(gè)知名品牌，更在于推動(dòng)青梅從原料出口走向深加工，從地方特產(chǎn)走向國(guó)民零食，從零散無(wú)序走向標(biāo)準(zhǔn)體系。他對(duì)供應(yīng)鏈的投入，真正帶動(dòng)上游產(chǎn)業(yè)升級(jí)與農(nóng)戶增收。他對(duì)渠道的深耕，為中小品牌突圍全國(guó)市場(chǎng)提供可借鑒路徑。他對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的堅(jiān)持，為傳統(tǒng)食材現(xiàn)代化提供示范。

在消費(fèi)行業(yè)不斷迭代的今天，溜溜梅用實(shí)踐證明，小品類可以做出大產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)食材可以誕生現(xiàn)代品牌，本土企業(yè)可以用長(zhǎng)期主義對(duì)抗不確定性。對(duì)于整個(gè)休閑食品行業(yè)而言，這是一份極具參考價(jià)值的實(shí)戰(zhàn)樣本，也是一堂關(guān)于堅(jiān)守、聚焦與深耕的實(shí)業(yè)課程。