作者：宋志平，著名經(jīng)營(yíng)管理專家、中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)

來源：摘選自《反內(nèi)卷》，宋志平著，2026年3月機(jī)械工業(yè)出版社出版

內(nèi)卷是一場(chǎng)沒有發(fā)展的“增長(zhǎng)”，也是一場(chǎng)沒有贏家的競(jìng)爭(zhēng)。若不能從競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)的底層邏輯上進(jìn)行一場(chǎng)深刻革命，任何表層的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整都將是隔靴搔癢，必須從根本上重塑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念。一是思維的升維，從在存量蛋糕中爭(zhēng)奪份額的零和博弈，轉(zhuǎn)向共同創(chuàng)造增量市場(chǎng)的共生共贏。二是目標(biāo)的轉(zhuǎn)換，從盲目崇拜規(guī)模與數(shù)量的外延式擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量、效率與韌性的發(fā)展。三是路徑的改變，從成本導(dǎo)向的紅海競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向開辟無限可能的價(jià)值創(chuàng)新藍(lán)海。這三大轉(zhuǎn)變共同構(gòu)成了反內(nèi)卷的思想基石，是將企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)從內(nèi)卷中解放出來，駛向高質(zhì)量增長(zhǎng)新航道的指南。

從存量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向增量共創(chuàng)

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，最危險(xiǎn)的往往不是強(qiáng)大的對(duì)手，而是根植于企業(yè)和企業(yè)家內(nèi)心的競(jìng)爭(zhēng)思維。很多企業(yè)和企業(yè)家對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)知是，市場(chǎng)是一張固定大小的餅，別人多分一口，自己便必然少吃一塊。在這種存量競(jìng)爭(zhēng)思維的作用下，企業(yè)所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都圍繞如何從別人手中搶奪那塊既定的份額展開，價(jià)格戰(zhàn)、渠道封鎖等便成為一種司空見慣的“理性”選擇。

然而，我們可以看到，那些世界上的偉大企業(yè)之所以能夠崛起，并不是因?yàn)樗鼈兏瞄L(zhǎng)在競(jìng)爭(zhēng)的紅海中博弈，而是因?yàn)樗鼈儞碛泄餐瑢⑹袌?chǎng)做大的智慧與勇氣。良性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，首要的就是要有超越非此即彼的存量競(jìng)爭(zhēng)思維，建立起共創(chuàng)共生共贏的合作思維。

數(shù)十年來，家電行業(yè)各大品牌在功能、參數(shù)、價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，利潤(rùn)日趨微薄。當(dāng)行業(yè)里所有企業(yè)都在思考如何造出更好的冰箱更便宜的空調(diào)時(shí)，這種競(jìng)爭(zhēng)最后注定就是一場(chǎng)存量競(jìng)爭(zhēng)。美的集團(tuán)通過多維度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，走出了內(nèi)卷式的負(fù)和博弈，開辟出新的增長(zhǎng)空間。

美的集團(tuán)首先以簡(jiǎn)化為抓手進(jìn)行自我革新，通過簡(jiǎn)化工作方式、精簡(jiǎn)冗余業(yè)務(wù)和最小工作單元、關(guān)停非核心業(yè)務(wù)，以不斷提升組織效率和資源利用率。同時(shí)，它堅(jiān)定地從家電制造商向科技驅(qū)動(dòng)型集團(tuán)轉(zhuǎn)型，在鞏固C端家電業(yè)務(wù)的同時(shí)，還大力拓展了工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機(jī)器人與自動(dòng)化等B端業(yè)務(wù)，為企業(yè)尋找第二增長(zhǎng)曲線。為此，美的集團(tuán)持續(xù)加大研發(fā)投入，計(jì)劃未來三年投入至少500億元，布局AI大模型、新能源、機(jī)器人等前沿領(lǐng)域。在產(chǎn)品與市場(chǎng)層面，它通過與用戶共創(chuàng)挖掘新價(jià)值，將真實(shí)用戶需求深度融入產(chǎn)品研發(fā)流程，推出超導(dǎo)無膽電熱水器等一系列差異化的創(chuàng)新產(chǎn)品。此外，它還積極推進(jìn)全球化突破戰(zhàn)略，將制造基地布局海外，推動(dòng)自主品牌制造出海，從“中國(guó)供全球”的模式轉(zhuǎn)向“區(qū)域供區(qū)域”的模式，構(gòu)建新的海外增量市場(chǎng)。

長(zhǎng)期以來，我國(guó)一些化學(xué)制藥企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)陷入嚴(yán)重內(nèi)卷。重復(fù)申報(bào)、惡性降價(jià)成為常態(tài)，企業(yè)利潤(rùn)微薄，無力投入創(chuàng)新研發(fā)。以華海藥業(yè)為代表的一批有遠(yuǎn)見的企業(yè)，很早就將目光投向了境外市場(chǎng)，尤其是法規(guī)最嚴(yán)格、市場(chǎng)也最龐大的國(guó)家。它們沒有在國(guó)內(nèi)與同行拼價(jià)格，而是選擇了一條更為艱難的道路，投入巨資進(jìn)行研發(fā)，嚴(yán)格按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建立生產(chǎn)線和質(zhì)量體系，攻克仿制藥一致性評(píng)價(jià)和國(guó)際注冊(cè)申報(bào)的難關(guān)。當(dāng)一家中國(guó)企業(yè)成功獲得美國(guó)食品藥品監(jiān)督管理局(FDA)的新藥申請(qǐng)(ANDA)批準(zhǔn)后，它便不僅僅是我國(guó)8000多家藥企中的一員，而是進(jìn)入了全球頂尖仿制藥商的競(jìng)爭(zhēng)序列，爭(zhēng)奪的是原研藥專利到期后釋放出來的全球市場(chǎng)空間。

華海藥業(yè)等先行者通過國(guó)際化，為自己開辟了遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的增量空間，獲得了豐厚的利潤(rùn)，并以此反哺高端制劑和創(chuàng)新藥的研發(fā)。它們的成功，激勵(lì)和帶動(dòng)著更多中國(guó)制藥企業(yè)走向世界，共同提升整體品牌形象，從內(nèi)卷走向外拓。其實(shí)，這同樣是增量思維，當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和時(shí)，最明智的選擇不是在國(guó)內(nèi)繼續(xù)卷，而是合力向外拓，在全球大市場(chǎng)上占據(jù)一方。

企業(yè)可以通過技術(shù)創(chuàng)新、生態(tài)共建、市場(chǎng)外拓，成功地將行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)維度從分蛋糕轉(zhuǎn)向共同做大蛋糕，企業(yè)家則要將視野從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上移開，重新聚焦于客戶的根本需求和價(jià)值創(chuàng)造，競(jìng)爭(zhēng)理念要從獨(dú)占轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕恚粌H要敢于更要善于與價(jià)值鏈上的伙伴，甚至與曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。

從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量取勝

過去，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)階段，規(guī)模曾是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。營(yíng)業(yè)收入、市場(chǎng)份額、員工數(shù)量等數(shù)字一度很受重視，企業(yè)認(rèn)為這些數(shù)字越大越好，因此催生出了一種盲目追求體量的規(guī)模崇拜。在大即好的經(jīng)營(yíng)理念驅(qū)使下，很多企業(yè)走上了擴(kuò)張的道路，不斷新建生產(chǎn)線、開拓更多渠道、進(jìn)入更多細(xì)分市場(chǎng)，試圖通過體量來限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)處于平臺(tái)期時(shí)，企業(yè)的這種經(jīng)營(yíng)理念也是需要轉(zhuǎn)變的，如果不轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，繼續(xù)追求企業(yè)規(guī)模，往往會(huì)給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)，有的甚至?xí)蔀閴嚎迤髽I(yè)的關(guān)鍵誘因。

英國(guó)物理學(xué)家杰弗里·韋斯特的《規(guī)模：復(fù)雜世界的簡(jiǎn)單法則》講到，生物界中的植物和動(dòng)物的生長(zhǎng)不是線性的，而是亞線性的，植物不可能無限制地長(zhǎng)高，動(dòng)物也不可能無限制地長(zhǎng)大。科幻片里的那些“巨無霸”動(dòng)物在自然界中不可能存在，因?yàn)轶w積過大的動(dòng)物，它的腿骨承受不了自身的體重，這就是規(guī)模的代價(jià)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，它的承載能力也會(huì)降低。可見，規(guī)模大了并不一定好，企業(yè)和生物界的規(guī)律一樣，既不能一直保持線性增長(zhǎng)，也不能無限制擴(kuò)大。

做企業(yè)不要一味追求規(guī)模，也不要追求那些不切實(shí)際的目標(biāo)，要活出質(zhì)量，活得舒服。中小企業(yè)可以做隱形冠軍，像中國(guó)建材集團(tuán)這樣大一點(diǎn)的企業(yè)也不要超過三個(gè)業(yè)務(wù)，一個(gè)業(yè)務(wù)為主、兩個(gè)業(yè)務(wù)為輔即可。千萬不要盲目擴(kuò)張，因?yàn)槿说哪芰Α⒕推髽I(yè)的財(cái)力都是有限的，瘋狂擴(kuò)張的結(jié)果往往是企業(yè)最后轟然倒下。

摒棄規(guī)模崇拜，意味著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)的一次根本性轉(zhuǎn)變，就是要從追求做大轉(zhuǎn)向追求做強(qiáng)，要從關(guān)注外在的體量轉(zhuǎn)向修煉內(nèi)在的體質(zhì)。企業(yè)要將戰(zhàn)略焦點(diǎn)從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量、效率、盈利能力和可持續(xù)發(fā)展的構(gòu)建。

2008年，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到了我的辦公桌上，希望我們收購(gòu)它。當(dāng)時(shí)只要拿出20億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家研究，一開始很興奮，如果成功收購(gòu)，中國(guó)建材集團(tuán)就能進(jìn)一步成為大型跨國(guó)企業(yè)。這家歐洲企業(yè)在全球擁有400家子公司，可以想到以中國(guó)建材集團(tuán)當(dāng)時(shí)的管控能力有些難以駕馭，硬吃下去可能會(huì)拖垮整個(gè)企業(yè)。在快天亮?xí)r，我終于做出決定：放棄這項(xiàng)收購(gòu)。摒棄規(guī)模崇拜是需要定力的。

大企業(yè)病是企業(yè)發(fā)展中繞不過的坎。我把大企業(yè)病的特征概括為“機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資盲目、管理混亂”，或兼而有之，或全部有之。企業(yè)一旦得了大企業(yè)病，就會(huì)像“帕金森定律”描述的那樣，層級(jí)不斷增多，人員不斷膨脹，運(yùn)作程序越來越復(fù)雜，組織效率越來越低下，員工越來越缺乏進(jìn)取心。大企業(yè)病正是許多大企業(yè)轟然倒下的內(nèi)因。

管理大師吉姆·柯林斯在《再造卓越》一書中講過，企業(yè)衰落一般會(huì)經(jīng)歷五個(gè)階段。一是狂妄自大，企業(yè)獲得成功后變得目空一切，甚至放棄了最初的價(jià)值觀和管理準(zhǔn)則。二是盲目擴(kuò)張，之前的成功讓企業(yè)覺得自己無所不能，開始不停地?cái)U(kuò)張業(yè)務(wù)，什么都想試一把。三是漠視危機(jī)，由于盲目擴(kuò)張、攤子鋪得過大，潛在危機(jī)逐步顯現(xiàn)，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者采取鴕鳥心態(tài)，把困難和問題歸因于客觀環(huán)境而不是自身，使得事態(tài)一步步惡化。四是尋求救命稻草，出現(xiàn)危機(jī)后，在慌亂中抱佛腳，采取聘請(qǐng)空降兵緊急救場(chǎng)、做重大重組、修正財(cái)務(wù)報(bào)表等不切實(shí)際的招數(shù)。五是被人遺忘或?yàn)l臨死亡。

企業(yè)衰落是可以避免的，只要沒有深陷第五階段，仍有機(jī)會(huì)起死回生。企業(yè)要想避免衰落、再造卓越，一是規(guī)模做大以后要有憂患意識(shí)，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時(shí)的勝利沖昏頭腦；二是在擴(kuò)張時(shí)要突出主業(yè)，有所取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務(wù)；三是出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，不能掉以輕心，要全力應(yīng)對(duì)，防止風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和出血點(diǎn)擴(kuò)大；四是解決問題時(shí)，不能有“病急亂投醫(yī)”的僥幸心理，要對(duì)癥下藥，精準(zhǔn)解決問題，千萬不能盲目補(bǔ)救，一個(gè)項(xiàng)目做不成再做另一個(gè)，一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了再定下一個(gè)，那樣只會(huì)拖垮企業(yè)。

比亞迪進(jìn)行過一次轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略性地徹底放棄燃油汽車，全面擁抱新能源汽車。這不僅是技術(shù)路線的切換，更是從規(guī)模導(dǎo)向到質(zhì)量與技術(shù)導(dǎo)向的根本轉(zhuǎn)變。此后，比亞迪不再追求燃油汽車市場(chǎng)的殘余份額，而是將全部資源投入到新能源汽車的技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈整合與品質(zhì)提升上。它打造了刀片電池、e平臺(tái)3.0等核心技術(shù)，極大地提升了產(chǎn)品的安全性、性能和體驗(yàn)。當(dāng)比亞迪宣布停產(chǎn)燃油汽車時(shí)，它并非放棄了規(guī)模，而是選擇了通過質(zhì)量和技術(shù)來進(jìn)行升級(jí)。它的漢、唐等車型成功切入中高端市場(chǎng)，打破了國(guó)產(chǎn)新能源汽車的價(jià)格天花板。銷量和市值的爆發(fā)式增長(zhǎng)，正是市場(chǎng)對(duì)比亞迪技術(shù)質(zhì)量和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的豐厚回報(bào)。在高科技和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主動(dòng)放棄低質(zhì)量的規(guī)模包袱，聚焦于構(gòu)建高質(zhì)量的技術(shù)與品牌，反而能夠獲得更健康、更強(qiáng)大、更受尊重的規(guī)模效應(yīng)。

在過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，規(guī)模本身已不再是競(jìng)爭(zhēng)高地，甚至可能是拖累企業(yè)的包袱。反內(nèi)卷，必須摒棄對(duì)規(guī)模、數(shù)量的盲目崇拜，回歸商業(yè)的本質(zhì)，為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越價(jià)值。用質(zhì)量取勝，也遠(yuǎn)不止于產(chǎn)品質(zhì)量，它更包括品牌質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、盈利能力等。當(dāng)企業(yè)將資源從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向這些內(nèi)在質(zhì)量的鍛造時(shí)，便自然而然地跳出了低水平競(jìng)爭(zhēng)的循環(huán)。

從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向

過去，做企業(yè)主要秉承的是大規(guī)模、低成本的經(jīng)營(yíng)理念。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一，曾讓企業(yè)贏得了第一輪競(jìng)爭(zhēng)；但進(jìn)入高科技和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源就應(yīng)該由成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢瘧?zhàn)略，由成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值導(dǎo)向。

原來在成本導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念下，企業(yè)的目標(biāo)就是成本要比別人低，價(jià)格要比別人便宜。這會(huì)讓企業(yè)想盡辦法去擠壓成本、去降價(jià)，一般選擇向供應(yīng)鏈上下游企業(yè)壓價(jià)、降低材質(zhì)工藝、縮減服務(wù)與創(chuàng)新等方式，最終就會(huì)形成“降價(jià)—降本一降質(zhì)一再降價(jià)”的價(jià)格內(nèi)卷，行業(yè)價(jià)值也會(huì)隨之整體下降。

所以，市場(chǎng)上現(xiàn)在常見的各行各業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)只是一種表征，最內(nèi)在的原因是我們習(xí)以為常的成本導(dǎo)向理念。要想避免價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)生與行業(yè)價(jià)值的下降，企業(yè)必須完成一次根本性的思想與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，要從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向。

價(jià)值導(dǎo)向的核心是價(jià)值創(chuàng)新。做企業(yè)要有藍(lán)海思維，通過創(chuàng)造獨(dú)特、差異化等新價(jià)值開辟屬于自己的藍(lán)海。價(jià)值創(chuàng)新的企業(yè)，一般關(guān)注的不是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)更低，而是為消費(fèi)者創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法提供的價(jià)值。這種價(jià)值的提升可以體現(xiàn)在技術(shù)、設(shè)計(jì)、服務(wù)、體驗(yàn)、情感連接等方面，從而讓價(jià)格不再是消費(fèi)者決策的首要甚至唯一因素。

在智能手機(jī)行業(yè)，多數(shù)國(guó)產(chǎn)廠商早期深陷成本競(jìng)爭(zhēng)之中，通過供應(yīng)鏈整合降低硬件成本，依賴安卓系統(tǒng)減少研發(fā)投入，最終在相似硬件配置中陷入價(jià)格戰(zhàn)。這種成本導(dǎo)向思維雖然短期內(nèi)為企業(yè)搶到了一定的市場(chǎng)份額，卻使整個(gè)行業(yè)陷入增量不增利的困境。

華為并未在低端市場(chǎng)上糾纏，而是選擇了一條最為艱難卻價(jià)值最高的道路：重押研發(fā)，構(gòu)建核心技術(shù)壁壘。華為旗下的海思半導(dǎo)體默默耕耘，最終打造出具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的麒麟芯片，它將自己在通信領(lǐng)域的技術(shù)積累，轉(zhuǎn)化為在手機(jī)攝影、通信信號(hào)等方面的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)其他品牌還在比拼處理器主頻和攝像頭像素時(shí)，華為通過自研芯片、卓越影像、領(lǐng)先通信的技術(shù)鐵三角，為用戶提供了獨(dú)特的極致影像體驗(yàn)和無縫連接能力。這讓華為成功躋身高端市場(chǎng)，與蘋果等頭部品牌正面競(jìng)爭(zhēng)，并獲得了用戶的品牌認(rèn)同和溢價(jià)支付意愿。即使遭遇了外部極限施壓，華為依然堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)新，推出鴻蒙操作系統(tǒng)，開創(chuàng)萬物互聯(lián)的生態(tài)價(jià)值。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有掌握核心價(jià)值，才能避免在價(jià)格戰(zhàn)中敗下陣來。

因?yàn)槌杀緦?dǎo)向而引起的價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)是最高成本的競(jìng)爭(zhēng)，而價(jià)值創(chuàng)新則是回報(bào)最豐厚的投資。一般來說，企業(yè)可以通過差異化、細(xì)分化、高端化、品牌化的新價(jià)值曲線，脫離紅海競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造出一片藍(lán)海。

要實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，企業(yè)要進(jìn)行三大轉(zhuǎn)變。一是視角轉(zhuǎn)變，要從過去盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)向深度洞察用戶。二是邏輯轉(zhuǎn)變，要從價(jià)值與成本的權(quán)衡轉(zhuǎn)向價(jià)值飛躍與成本控制并重。三是目標(biāo)轉(zhuǎn)變，要從爭(zhēng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向創(chuàng)造無人競(jìng)爭(zhēng)的新市場(chǎng)空間。當(dāng)企業(yè)從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，便不再是價(jià)格內(nèi)卷的被動(dòng)參與者，而會(huì)成為新領(lǐng)域的引領(lǐng)者。