宋志平 中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)首席專家

當(dāng)前，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展新階段，今年的政府工作報(bào)告明確提出加強(qiáng)反壟斷、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化公平競(jìng)爭(zhēng)審查剛性約束，綜合運(yùn)用產(chǎn)能調(diào)控、標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)、價(jià)格執(zhí)法、質(zhì)量監(jiān)管等手段，深入整治“內(nèi)卷式”競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)造良好市場(chǎng)生態(tài)。這一要求的核心要義在于破除市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)壁壘，遏制盲目擴(kuò)張、低價(jià)傾銷等非理性競(jìng)爭(zhēng)行為，引導(dǎo)企業(yè)回歸價(jià)值本質(zhì)，通過合規(guī)經(jīng)營(yíng)、模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，這與《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》中鼓勵(lì)公平競(jìng)爭(zhēng)、保護(hù)經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者合法權(quán)益的立法精神高度契合，也為過剩經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)破解發(fā)展困局提供了根本遵循。

不同的定產(chǎn)模式，決定著企業(yè)是將資源高效地轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，還是在盲目擴(kuò)張中陷入內(nèi)卷。在過剩經(jīng)濟(jì)的大背景下，主流的定產(chǎn)模式有三種，以銷定產(chǎn)、以效定產(chǎn)和以現(xiàn)定產(chǎn)。這三種模式并無(wú)絕對(duì)優(yōu)劣之分，核心在于是否與企業(yè)的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品特性和市場(chǎng)環(huán)境精準(zhǔn)適配。我曾到中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)做反內(nèi)卷主題的演講，該協(xié)會(huì)提出的“三定三不要”經(jīng)營(yíng)原則令我印象深刻：以銷定產(chǎn)，不要將現(xiàn)金變成庫(kù)存；以效定產(chǎn)，不要產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)性失血；以現(xiàn)定銷，不要把現(xiàn)金變成應(yīng)收賬款。我覺得這一原則特別中肯，它能指導(dǎo)企業(yè)通過自律、協(xié)同和精準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)，走出內(nèi)卷困境，邁向高質(zhì)量發(fā)展新階段。

以銷定產(chǎn)

在短缺經(jīng)濟(jì)下，以產(chǎn)定銷或許行得通，因?yàn)樯a(chǎn)多少就能賣多少，市場(chǎng)需求可以輕松消化企業(yè)產(chǎn)能。但進(jìn)入過剩經(jīng)濟(jì)后，市場(chǎng)供需關(guān)系徹底反轉(zhuǎn)，必須走以銷定產(chǎn)的路子。以銷定產(chǎn)，顧名思義，是指根據(jù)市場(chǎng)獲得的實(shí)際訂單或精準(zhǔn)預(yù)測(cè)的需求來(lái)組織生產(chǎn)活動(dòng)，是一種以客戶需求為起點(diǎn)、以精準(zhǔn)交付為終點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。這是典型的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式，它的核心邏輯是先有市場(chǎng)，后有工廠。它要求企業(yè)的運(yùn)營(yíng)重心從前端的生產(chǎn)制造，轉(zhuǎn)移到后端的市場(chǎng)洞察與客戶連接上。在這種模式下，生產(chǎn)系統(tǒng)變得敏捷而柔性，它追求的不是規(guī)模最大化，而是零庫(kù)存或接近零庫(kù)存時(shí)的精準(zhǔn)交付，從而最大限度地減少資源錯(cuò)配和資金占用，從根本上規(guī)避因生產(chǎn)過剩而導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)和內(nèi)卷。

以銷定產(chǎn)，不要將現(xiàn)金變成庫(kù)存，這是“三定三不要”經(jīng)營(yíng)原則的重中之重。根據(jù)2025年上半年的數(shù)據(jù)，我國(guó)鋼鐵行業(yè)通過自律控產(chǎn)，保持了鋼材庫(kù)存低位和供需基本平衡，這是行業(yè)利潤(rùn)改善的核心原因。從區(qū)域上看，2025年上半年粗鋼產(chǎn)量同比下降的華東地區(qū)，鋼材銷售價(jià)格全國(guó)最高且盈利保持增長(zhǎng)，而粗鋼產(chǎn)量增長(zhǎng)的西南地區(qū)則是虧損最嚴(yán)重的區(qū)域。可見，盲目增產(chǎn)不僅不增效，反而會(huì)導(dǎo)致虧損。

在工業(yè)品領(lǐng)域，部分產(chǎn)品的需求彈性小，市場(chǎng)需求不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)量增加就同步增長(zhǎng)。換句話說(shuō)，市場(chǎng)一年就需要那么多量，盲目多生產(chǎn)，多余的產(chǎn)品只能堆在倉(cāng)庫(kù)里，不僅要承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、占用流動(dòng)資金，還可能因?yàn)榧庇谇鍘?kù)存而被迫降價(jià)，陷入量沒保住、價(jià)也丟了的內(nèi)卷陷阱。這些年我調(diào)研過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)越是陷入內(nèi)卷的行業(yè)，越容易出現(xiàn)以產(chǎn)定銷的慣性，為了攤薄固定成本、搶奪市場(chǎng)份額，不管需求能不能跟上，先把產(chǎn)能拉滿，最后導(dǎo)致全行業(yè)庫(kù)存高企、價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)。而堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的企業(yè)，往往能在行業(yè)波動(dòng)中穩(wěn)住陣腳，因?yàn)樗鼈儧]有擴(kuò)大規(guī)模的執(zhí)念，始終讓生產(chǎn)圍著需求轉(zhuǎn)，既能避免庫(kù)存壓力，又能保持價(jià)格穩(wěn)定，為后續(xù)盈利打下基礎(chǔ)。

在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，一般企業(yè)采用的是以產(chǎn)定銷的模式，企業(yè)會(huì)提前半年預(yù)測(cè)潮流，向遙遠(yuǎn)的代工廠下達(dá)巨額訂單，然后祈禱這批貨幾個(gè)月后能符合市場(chǎng)需求，一旦預(yù)測(cè)失誤，后果就是堆積如山的庫(kù)存、不斷打折銷售，這正是服裝行業(yè)內(nèi)卷的典型根源，同質(zhì)化產(chǎn)品在一段時(shí)間內(nèi)被大量生產(chǎn)出來(lái)，只有通過價(jià)格戰(zhàn)才能清理庫(kù)存。而ZARA徹底顛覆了這一模式，它將以銷定產(chǎn)發(fā)揮到了極致，它的商業(yè)模式更像是一套覆蓋全球的靈敏雷達(dá)系統(tǒng)。每家門店經(jīng)理都要用手持設(shè)備報(bào)告每天的銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)記錄客戶的反饋，比如喜歡這個(gè)款式但希望袖子短一點(diǎn)、想要這個(gè)顏色的西裝等，并實(shí)時(shí)傳輸?shù)絑ARA西班牙總部的數(shù)據(jù)中心。它的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和高度自動(dòng)化的工廠，將根據(jù)這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)迅速?zèng)Q定對(duì)某個(gè)暢銷款式進(jìn)行小批量追單，或者對(duì)某個(gè)有潛力的款式進(jìn)行快速修改后再投入生產(chǎn)。從設(shè)計(jì)到上架，ZARA最快僅需要兩周。它還會(huì)故意減少每家門店的單款配送數(shù)量，營(yíng)造現(xiàn)貨不多、欲購(gòu)從速的緊迫氛圍，這不僅降低了單店庫(kù)存，還通過不斷上新刺激客戶頻繁光顧。正是通過這套以銷定產(chǎn)的體系，ZARA成功實(shí)現(xiàn)了極低的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，它不需要提前押注某個(gè)爆款，從而避免了毀滅性的庫(kù)存積壓，也幾乎不打折，因?yàn)楫a(chǎn)品都是根據(jù)最新市場(chǎng)需求生產(chǎn)的，而且數(shù)量有限。所以，ZARA很少需要像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣進(jìn)行大規(guī)模的季末促銷。它通過客戶的購(gòu)買行為來(lái)快速測(cè)試和調(diào)整款式設(shè)計(jì)，從而始終站在潮流的最前沿。以銷定產(chǎn)，不僅僅是生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整，更是整個(gè)商業(yè)模式的變革，它要求企業(yè)建立強(qiáng)大的信息反饋網(wǎng)絡(luò)和柔性供應(yīng)鏈，將市場(chǎng)的變化實(shí)時(shí)傳導(dǎo)至生產(chǎn)端，實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的同頻共振。

在戴爾崛起之前，個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)的主流模式是以產(chǎn)定銷，諸如康柏、IBM等巨頭通過大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)算機(jī)，經(jīng)由層層分銷商將其推向市場(chǎng)。這不僅導(dǎo)致庫(kù)存成本高昂、資金周轉(zhuǎn)緩慢，還使得這些巨頭與最終客戶隔絕，無(wú)法滿足個(gè)性化需求。邁克爾·戴爾開創(chuàng)的直銷模式，就是制造業(yè)中的以銷定產(chǎn)模式。戴爾取消了中間渠道，客戶通過電話或網(wǎng)絡(luò)直接向戴爾下單，訂單是戴爾啟動(dòng)生產(chǎn)的唯一指令。收到訂單后，戴爾的系統(tǒng)就會(huì)立即將所需零部件的清單發(fā)送給遍布全球的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商必須在極短的時(shí)間內(nèi)將零部件送到戴爾的組裝工廠。工廠在收到所有零部件后，快速組裝成符合特定配置的計(jì)算機(jī)，直接交付給客戶。從下單到交付，整個(gè)流程僅需要幾天的時(shí)間。戴爾的直銷模式從理論上實(shí)現(xiàn)了成品的零庫(kù)存，其倉(cāng)庫(kù)里存放的是通用零部件，而非整機(jī)，資金占用極少。由于客戶先付款，戴爾后向供應(yīng)商支付零部件貨款，戴爾實(shí)際上是用客戶的錢和供應(yīng)商的錢在運(yùn)營(yíng)，不僅創(chuàng)造了神奇的負(fù)營(yíng)運(yùn)資本模式，還徹底避免了生產(chǎn)與需求的錯(cuò)配，每臺(tái)計(jì)算機(jī)都對(duì)應(yīng)一個(gè)真實(shí)需求。通過商業(yè)模式創(chuàng)新，以銷定產(chǎn)改變了一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。它讓企業(yè)從能生產(chǎn)什么就賣什么，轉(zhuǎn)向了客戶需要什么就生產(chǎn)什么，需要多少就生產(chǎn)多少，從而在紅海中開辟出一片藍(lán)海。

傳統(tǒng)軟件行業(yè)也曾一度深陷內(nèi)卷，大家都想一次性售賣軟件光盤，為了追求收入增長(zhǎng)，不得不持續(xù)投入巨額營(yíng)銷費(fèi)用去尋找新客戶；市場(chǎng)飽和后，同行之間就會(huì)發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)。同時(shí)，軟件常被破解的問題也使行業(yè)遭受了巨大損失。在軟件即服務(wù)(Software as a Service, SaaS)模式下，企業(yè)不再銷售軟件的永久許可證，而是提供訂閱、互聯(lián)網(wǎng)訪問服務(wù)。它的生產(chǎn)就是開發(fā)和維護(hù)云端軟件服務(wù)，而它的銷售就是持續(xù)獲得用戶訂閱費(fèi)，企業(yè)不需要生產(chǎn)任何物理光盤，它的所有開發(fā)資源投入都圍繞著如何吸引并留住付費(fèi)用戶這一核心目標(biāo)。用戶增長(zhǎng)，特別是付費(fèi)用戶的留存，直接決定了它應(yīng)該投入多少資源進(jìn)行產(chǎn)品迭代和服務(wù)器擴(kuò)容。用戶按年或按月付費(fèi)，如果服務(wù)不好，用戶就會(huì)流失。這就迫使企業(yè)必須持續(xù)提供有價(jià)值的服務(wù)，否則收入就會(huì)立刻下降。在這種模式下，企業(yè)的收入與它為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密相連，避免了傳統(tǒng)軟件一錘子買賣后可能出現(xiàn)的服務(wù)懈怠。由于軟件在云端，也不存在盜版問題。同時(shí)，穩(wěn)定的訂閱收入為企業(yè)提供了可預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流，使它可以進(jìn)行更長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品規(guī)劃，而不是為了短期銷售收入進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)。SaaS模式建立了一種基于持續(xù)價(jià)值交付的良性商業(yè)閉環(huán)，讓企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)回歸到產(chǎn)品體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量本身，從而擺脫了傳統(tǒng)軟件行業(yè)的內(nèi)卷困局。

以效定產(chǎn)

以效定產(chǎn)，不要產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)性失血，這是“三定三不要”經(jīng)營(yíng)原則的基本要義。效益是生產(chǎn)的核心標(biāo)尺，不能讓經(jīng)營(yíng)陷入賠本賺吆喝的困境，強(qiáng)調(diào)要從經(jīng)營(yíng)效益角度來(lái)看待生產(chǎn)。這讓我想起了一件事，2011年下半年，浙江、江蘇因?yàn)殡娏o張搞限電，不少水泥企業(yè)一開始還著急上火，怕影響產(chǎn)量。可是沒想到，限電使水泥產(chǎn)量減少后，市場(chǎng)供需關(guān)系得到了緩解，一噸水泥價(jià)格漲了100多元，雖然少生產(chǎn)了水泥，但企業(yè)利潤(rùn)反而大幅增長(zhǎng)。那一年，整個(gè)水泥行業(yè)的利潤(rùn)破天荒地突破1000億元。很多企業(yè)這才明白，原來(lái)量少也能利厚，關(guān)鍵是要守住價(jià)格底線，用效益說(shuō)話，而不是一味追求產(chǎn)量。當(dāng)產(chǎn)量和效益發(fā)生沖突時(shí)，優(yōu)先保效益，反而能實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

而我要講的以效定產(chǎn)，不同于中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)從經(jīng)營(yíng)效益角度來(lái)看待生產(chǎn)，我是從運(yùn)營(yíng)效率角度來(lái)看待生產(chǎn)的，企業(yè)要將運(yùn)營(yíng)效率作為組織生產(chǎn)的核心原則和出發(fā)點(diǎn)，這種以效定產(chǎn)追求的并不是簡(jiǎn)單地根據(jù)訂單多少來(lái)生產(chǎn)，而是通過流程持續(xù)優(yōu)化、技術(shù)和管理模式創(chuàng)新，將資源利用效率提升至極限。當(dāng)企業(yè)建立起基于效率的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)時(shí)它便擁有了一定的市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，此時(shí)的定價(jià)不再是迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力的被動(dòng)反應(yīng)，而是企業(yè)強(qiáng)大內(nèi)生競(jìng)爭(zhēng)力的自然外顯，這是企業(yè)走出內(nèi)卷循環(huán)有力的支點(diǎn)。

第二次世界大戰(zhàn)后，日本汽車工業(yè)面臨資源匱乏、市場(chǎng)狹小且需求多元的困境，無(wú)法照搬美國(guó)福特式的單一品種大規(guī)模的以產(chǎn)定銷模式。豐田英二、大野耐一等人開創(chuàng)的豐田生產(chǎn)方式——精益生產(chǎn)，就是以效定產(chǎn)，它的核心在于如何以最高的效率、最少的浪費(fèi)組織生產(chǎn)活動(dòng)。與傳統(tǒng)工廠堆積如山的零部件庫(kù)存不同，豐田的生產(chǎn)線要求供應(yīng)商在必要的時(shí)間提供必要的零件，而且僅提供必要的數(shù)量。這徹底消除了庫(kù)存這一制造業(yè)最大的浪費(fèi)，釋放了巨額流動(dòng)資金，同時(shí)倒逼整個(gè)供應(yīng)鏈提升響應(yīng)速度和產(chǎn)品質(zhì)量。豐田的自動(dòng)化并不是簡(jiǎn)單的機(jī)器替代人力，而是賦予機(jī)器發(fā)現(xiàn)異常并自動(dòng)停止的能力。一旦出現(xiàn)問題，生產(chǎn)線即刻暫停，還要當(dāng)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)并徹底解決問題，防止缺陷流入下一環(huán)節(jié)。它追求的是一次就把事情做對(duì)的極致品質(zhì)效率，避免了后期返工的巨大成本。豐田鼓勵(lì)一線員工發(fā)現(xiàn)并解決身邊的浪費(fèi)問題，無(wú)論是減少一個(gè)不必要的轉(zhuǎn)身動(dòng)作，還是優(yōu)化一個(gè)工具的擺放位置，這種積少成多的改善文化，使得效率提升成為一項(xiàng)沒有終點(diǎn)的全員運(yùn)動(dòng)。通過以效定產(chǎn)，豐田實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資金周轉(zhuǎn)率和人均效率。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在為高昂的庫(kù)存成本和頻繁的返修費(fèi)用所累時(shí)，豐田憑借其優(yōu)勢(shì)提供了質(zhì)量更可靠、價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。它無(wú)須刻意發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，這一存在本身就為行業(yè)樹立起一個(gè)效率標(biāo)尺，迫使行業(yè)里的企業(yè)要么提高效率，要么被淘汰。

航空業(yè)是典型的高固定成本、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)卷行業(yè)。各大航空企業(yè)比拼航線、餐食、座位舒適度，最終往往陷入價(jià)格戰(zhàn)，而西南航空卻另辟蹊徑，通過以效定產(chǎn)模式，成了美國(guó)最賺錢的航空企業(yè)之一。它長(zhǎng)期只采用波音737機(jī)型，這一決策帶來(lái)了驚人的效率提升，飛行員和空乘可以互換執(zhí)行任何航班，調(diào)度靈活性極大，維修備件庫(kù)存種類單一，維護(hù)成本大幅降低，地勤、空勤的培訓(xùn)體系高度標(biāo)準(zhǔn)化，這一切都轉(zhuǎn)化為極低的運(yùn)營(yíng)成本。不同于其他航空企業(yè)依賴樞紐機(jī)場(chǎng)進(jìn)行中轉(zhuǎn)的模式，西南航空主打點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直飛航班，這避免了在樞紐機(jī)場(chǎng)因航班銜接而產(chǎn)生的漫長(zhǎng)等待時(shí)間，極大地提高了飛機(jī)的日利用率。飛機(jī)在天上飛的時(shí)間越多，分?jǐn)偟矫總€(gè)座位的固定成本就越低。它還不提供指定座位、不提供餐食、不跨航空企業(yè)轉(zhuǎn)運(yùn)行李，這些減法看似降低了服務(wù)水平，實(shí)則極大地加快了飛機(jī)在地面的周轉(zhuǎn)速度。它的目標(biāo)是將飛機(jī)地面停靠時(shí)間縮短至15~20分鐘，這意味著同樣一架飛機(jī)，西南航空一天可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多飛一班。通過這種以效定產(chǎn)模式，西南航空將成本降至行業(yè)最低。它不是去爭(zhēng)奪那些更熱門的航線，而是憑借其低成本優(yōu)勢(shì)去開拓那些被各大航空企業(yè)忽視的二線市場(chǎng)。它拼的不再是豪華的艙位和餐食，而是安全、準(zhǔn)時(shí)、價(jià)格合理的位移服務(wù)。

通快是一家專注于鈑金加工領(lǐng)域，生產(chǎn)高精度激光切割機(jī)、沖床和折彎?rùn)C(jī)等智能裝備的德國(guó)家族企業(yè)。通過以效定產(chǎn)的模式，通快徹底跳出了生產(chǎn)機(jī)器、客戶付錢買走機(jī)器的傳統(tǒng)模式。通快要求客戶按效付費(fèi)，就像購(gòu)買電力一樣，是為激光束實(shí)際工作的每個(gè)小時(shí)或每個(gè)單位產(chǎn)出付費(fèi)，通快的收入與客戶的生產(chǎn)效率直接綁定。當(dāng)其他企業(yè)還在卷機(jī)器切割速度時(shí)，通快已在向客戶展示它能讓企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)成本降低多少，產(chǎn)能提升多少，它將競(jìng)爭(zhēng)維度從原來(lái)單一的設(shè)備參數(shù)拉升到整體運(yùn)營(yíng)效率層面。它能為客戶創(chuàng)造遠(yuǎn)超設(shè)備售價(jià)的額外價(jià)值，所以客戶愿意支付遠(yuǎn)超普通設(shè)備的價(jià)格。通快的定價(jià)基礎(chǔ)，是它為客戶創(chuàng)造的效率價(jià)值，而不是自身設(shè)備的生產(chǎn)成本加上行業(yè)平均利潤(rùn)。按效付費(fèi)讓通快與客戶結(jié)成了利益共同體，客戶生產(chǎn)效率越高，它的收入也越高，這又驅(qū)使它持續(xù)創(chuàng)新，確保設(shè)備始終處于最佳狀態(tài)，因此形成了強(qiáng)大的客戶黏性和持續(xù)的技術(shù)迭代動(dòng)力。

以現(xiàn)定產(chǎn)

以現(xiàn)定產(chǎn)中的“現(xiàn)”指的是現(xiàn)金流，強(qiáng)調(diào)圍繞現(xiàn)金流來(lái)安排生產(chǎn)，把資金賬算清楚，避免庫(kù)存占用過多資金，確保企業(yè)資金鏈安全。在過剩經(jīng)濟(jì)下，現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要，因?yàn)槿绻麧?rùn)只是賬面利潤(rùn)，對(duì)應(yīng)的是大量庫(kù)存和應(yīng)收賬款，企業(yè)早晚會(huì)陷入資金困境。而以現(xiàn)定產(chǎn)就是要讓生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與現(xiàn)金流相匹配，讓資金活起來(lái)，避免產(chǎn)品變成死錢，這是企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、擺脫內(nèi)卷、實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要保障。它是一種基于生存智慧的經(jīng)營(yíng)理念，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，利潤(rùn)可以是賬面的、未來(lái)的，但現(xiàn)金流是真實(shí)的、當(dāng)下的。

以現(xiàn)定銷，不要把現(xiàn)金變成應(yīng)收賬款，這是“三定三不要”經(jīng)營(yíng)原則的核心要義。這與我講的以現(xiàn)定產(chǎn)其實(shí)殊途同歸，兩者都是守護(hù)現(xiàn)金流的意思。以現(xiàn)定產(chǎn)需要建立現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制，實(shí)時(shí)跟蹤庫(kù)存資金占用、應(yīng)收賬款回收情況，一旦發(fā)現(xiàn)資金緊張，就要及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。比如，企業(yè)設(shè)定庫(kù)存資金占用上限與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)紅線的核心目的，就是建立有效的生產(chǎn)調(diào)節(jié)機(jī)制：當(dāng)庫(kù)存對(duì)應(yīng)的資金超過上限時(shí)，立即減少產(chǎn)量；當(dāng)回款速度變慢時(shí)，就要放緩生產(chǎn)速度，優(yōu)先消化庫(kù)存。通過這些機(jī)制，讓以現(xiàn)定產(chǎn)從被動(dòng)調(diào)整變成主動(dòng)管理，確保企業(yè)資金鏈?zhǔn)冀K安全。

作為全球港機(jī)市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，振華重工生產(chǎn)的是價(jià)值數(shù)以億計(jì)的大型港口起重機(jī)。由于這類大型裝備制造項(xiàng)目周期長(zhǎng)、資金占用極大，國(guó)際通行的做法是按合同總價(jià)的一定比例分階段付款。振華重工堅(jiān)持以現(xiàn)定產(chǎn)模式，采用“3331”分階段收款，即簽訂合同后收30%作為預(yù)付款，生產(chǎn)中期收30%作為進(jìn)度款，交付時(shí)收30%交貨款，交貨后留10%作為質(zhì)保金。這些前置的、持續(xù)流入的現(xiàn)金，是振華重工組織生產(chǎn)活動(dòng)的血液和指令，其生產(chǎn)計(jì)劃與客戶的付款節(jié)奏緊密掛鉤：預(yù)付款到位后，就啟動(dòng)原材料采購(gòu)和基礎(chǔ)生產(chǎn)；進(jìn)度款到賬后，就推進(jìn)大型結(jié)構(gòu)件的制造與組裝；依次類推，它的生產(chǎn)完全由現(xiàn)金流來(lái)驅(qū)動(dòng)和保障。通過這種模式，它成功將項(xiàng)目的大部分資金壓力轉(zhuǎn)移給客戶或客戶的銀行，避免因單個(gè)項(xiàng)目而背負(fù)巨額債務(wù)。正因如此，它才能同時(shí)運(yùn)作多個(gè)大型項(xiàng)目，而不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的致命風(fēng)險(xiǎn)。振華重工的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于不可替代的技術(shù)、質(zhì)量和品牌，這讓客戶愿意接受嚴(yán)格的付款條件。它不需要采取壓低首付款、延長(zhǎng)賬期這種損害自身現(xiàn)金流的方式去搶奪訂單，從而跳出了低端裝備制造領(lǐng)域常見的墊資、低價(jià)、壞賬的惡性循環(huán)。

傳統(tǒng)珠寶行業(yè)是一個(gè)重資產(chǎn)、高庫(kù)存的行業(yè)。金店往往需要囤積大量黃金珠寶，占用巨額資金，而銷售則嚴(yán)重依賴品牌溢價(jià)和工藝加成，競(jìng)爭(zhēng)激烈，不少品牌陷入打折促銷的內(nèi)卷。周大福等品牌推出的按克計(jì)價(jià)與工費(fèi)分離的模式，也是一種以現(xiàn)定產(chǎn)模式。黃金本身就是一種硬通貨，具有公開的、國(guó)際化的實(shí)時(shí)牌價(jià)。當(dāng)周大福銷售按克計(jì)價(jià)的黃金飾品時(shí)，這本質(zhì)上是一場(chǎng)現(xiàn)金與準(zhǔn)現(xiàn)金（黃金）的交換。它的利潤(rùn)不再完全依賴于對(duì)黃金本身的投機(jī)性囤積和加價(jià)，而是來(lái)自明確標(biāo)注的、體現(xiàn)工藝價(jià)值的加工費(fèi)。在這種模式下，它對(duì)黃金原材料庫(kù)存的依賴性降低，可以靈活根據(jù)實(shí)時(shí)金價(jià)和銷售情況調(diào)整采購(gòu)策略，降低因金價(jià)波動(dòng)帶來(lái)的庫(kù)存貶值風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的核心資產(chǎn)從囤積的黃金轉(zhuǎn)向了品牌、設(shè)計(jì)和工藝，這大大優(yōu)化了現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。這種透明的定價(jià)方式，將競(jìng)爭(zhēng)從模糊的、混亂的折扣銷售引導(dǎo)至更清晰的維度，即工藝設(shè)計(jì)水平和品牌信譽(yù)。這促使行業(yè)里的企業(yè)回歸產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)營(yíng)效率的提升，而不是深陷價(jià)格戰(zhàn)之中。周大福的以現(xiàn)定產(chǎn)，將自身業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與最占用現(xiàn)金的原材料囤積相分離，讓現(xiàn)金流更多地與自身的增值服務(wù)掛鉤，從而獲得了更強(qiáng)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性和更健康的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

作為全球工業(yè)機(jī)器人和數(shù)控系統(tǒng)的巨頭，發(fā)那科的財(cái)務(wù)報(bào)表最引人注目的特征之一，就是賬上常年囤積著超過100億美元的現(xiàn)金及等價(jià)物。這并不是管理層無(wú)所作為，而是企業(yè)以現(xiàn)定產(chǎn)戰(zhàn)略的主動(dòng)選擇。制造業(yè)一般具有強(qiáng)周期性，發(fā)那科將現(xiàn)金儲(chǔ)備視為應(yīng)對(duì)行業(yè)寒冬的糧食儲(chǔ)備當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行、訂單減少時(shí)，豐厚的現(xiàn)金足以支撐它持續(xù)進(jìn)行高水平的研發(fā)投入和人員維系，等待下一輪景氣周期的到來(lái)，而無(wú)須通過裁員、降價(jià)等破壞企業(yè)長(zhǎng)期能力的斷臂求生方式渡過危機(jī)。當(dāng)出現(xiàn)顛覆性技術(shù)或絕佳的并購(gòu)機(jī)會(huì)時(shí)，發(fā)那科可以隨時(shí)動(dòng)用它的現(xiàn)金儲(chǔ)備進(jìn)行戰(zhàn)略性投資而無(wú)須經(jīng)歷漫長(zhǎng)的融資談判，從而能夠抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇。這種能力本身就是一種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。發(fā)那科將經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的豐厚利潤(rùn)以現(xiàn)金形式儲(chǔ)存起來(lái)，而不是在市場(chǎng)高點(diǎn)時(shí)全部投入生產(chǎn)，激進(jìn)地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能，因?yàn)槊つ康漠a(chǎn)能擴(kuò)張?jiān)诮?jīng)濟(jì)下行時(shí)會(huì)成為企業(yè)巨大的負(fù)擔(dān)。發(fā)那科的擴(kuò)大產(chǎn)能決策十分謹(jǐn)慎，始終以不影響現(xiàn)金儲(chǔ)備的安全線為限。它不參與急功近利的市場(chǎng)炒作，也不因短期業(yè)績(jī)壓力而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量或進(jìn)行降價(jià)促銷，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因周期性波動(dòng)而疲于奔命時(shí)，它卻能氣定神閑地繼續(xù)攀登技術(shù)高峰，用現(xiàn)金的確定性去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定性，實(shí)現(xiàn)了真正的反周期發(fā)展。

△本文摘編自《反內(nèi)卷：從惡性競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值共創(chuàng)》，宋志平著，機(jī)械工業(yè)出版社出版發(fā)行。