內(nèi)容來源：匯編自網(wǎng)絡(luò)公開信息，以及筆記俠團隊與周其仁教授交流。

責(zé)編| 賈寧排版| 拾零

第 9525篇深度好文：7006字 | 15 分鐘閱讀

思維方式

筆記君說：

周其仁是改革開放以來最擅長實地調(diào)查的經(jīng)濟學(xué)者之一。

他的研究始終從真實世界出發(fā)。過去幾年，他與企業(yè)家們一起調(diào)研，探訪眾多知名或不知名的獨特企業(yè)，觀察尋路成功的樣本企業(yè)有何借鑒之處，探討全球變局是否有其不變的底層邏輯。

從“突圍求生”到“主動尋路”，他給所有迷茫的企業(yè)，提煉出15字生存鐵律：細處求精益，寬處謀布局，高處爭獨到。

這不是他坐在書齋里空想出來的，是從真實商業(yè)世界里跑出來的實戰(zhàn)方法論。今天就把周教授對未來的核心判斷，一次性講清楚。

本文匯編自周其仁教授新書《尋路集》以及過往接受采訪的觀點，和筆記俠與周其仁教授的交流，以教授的第一人稱表達。

希望今天的分享，對你有所啟發(fā)。

一、給中國企業(yè)的3條尋路核心路徑

1.第一條路：細處求精益

一提到精益，絕大多數(shù)人的第一反應(yīng)，就是摳門、極致壓成本、把價格卷到地板價。這是對精益最大的誤解，也是無數(shù)企業(yè)走偏的根源。

精益不是讓你把成本砍到極致，而是讓你消滅所有客戶不愿意付費的浪費。全球精益管理標(biāo)桿丹納赫的管理體系里，最核心的一條準(zhǔn)則就是——客戶走進你的企業(yè)，凡是他不愿意付錢的環(huán)節(jié)，全都是浪費。

壓成本當(dāng)然沒錯，但錯的是很多企業(yè)把降本和降價綁定在了一起。把降本省出來的利潤，全部投入到了價格戰(zhàn)里，和對手拼低價，最終陷入“降本——降價——利潤變薄——再降本——再降價”的惡性循環(huán)，產(chǎn)品越做越差，客戶越來越少，企業(yè)越做越死。

其實，壓成本省出來的利潤，從來不是為了低價賣貨，而是為了省出資金，去找更好的客戶、做更好的研發(fā)、給員工更高的工資，形成企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。

中國的產(chǎn)品賣到德國，就該賣德國的價格，到英國就該賣英國價格，到天上就賣天上的價格。憑什么我們的產(chǎn)品品質(zhì)不輸國際品牌，卻只能在全球市場賣地板價？這沒有道理。而真正的精益，就是讓我們的產(chǎn)品有底氣賣出應(yīng)有的價格，拿到應(yīng)有的利潤。

精益，是企業(yè)穿越周期的生存底線。

在經(jīng)濟高速增長的增量時代，市場遍地是機會，企業(yè)只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品，就能賣出去，內(nèi)部的浪費、管理的漏洞，全都被高速增長的業(yè)績掩蓋了，根本沒人在意。

但到了存量時代，市場收縮、客戶挑剔、利潤變薄，一點點的浪費，就可能吞噬掉企業(yè)全部的利潤，甚至直接拖垮一家企業(yè)。這個時候，精益就能救命。

我在佛山調(diào)研時遇到一家PET保護膜企業(yè)。這家企業(yè)身處的行業(yè)極度內(nèi)卷，行業(yè)里有上千家同行，絕大多數(shù)都在搶大單、拼價格，殺得頭破血流，毛利率低到個位數(shù)，甚至虧本賺吆喝。

但這家企業(yè)徹底放棄了同行爭搶的低價大單，專做小批量、多批次、有技術(shù)難度的訂單。這些訂單，同行嫌麻煩、沒利潤，都不愿意做，但恰恰是這些訂單，對應(yīng)著蘋果、華為這些頭部企業(yè)的創(chuàng)新試單需求。

這些客戶對產(chǎn)品的精度、穩(wěn)定性、交付速度有極高的要求，對價格卻不敏感，而行業(yè)里絕大多數(shù)企業(yè)，既不愿意做，也做不好。

這家企業(yè)把精益做到了極致，把生產(chǎn)流程的每一個環(huán)節(jié)都拆解開，反復(fù)打磨，消除每一個可能產(chǎn)生浪費、影響品質(zhì)的細節(jié)。他們把生產(chǎn)線的換料時間，從2個小時壓縮到了20分鐘；把產(chǎn)品不良率，從行業(yè)平均的5%降到了0.1%以內(nèi)；把交付周期，從行業(yè)平均的7天縮短到了48小時以內(nèi)。

結(jié)果呢？3年時間，他們的工人只從18個增加到了20個，產(chǎn)值卻直接翻了一倍，毛利率遠高于行業(yè)平均水平，最終成了蘋果、華為創(chuàng)新試單的核心供應(yīng)商，在極度內(nèi)卷的行業(yè)里，做到了“逢卷不入”。

2.第二條路：寬處謀布局

布局不是賭風(fēng)口，不是盲目擴張，而是在全球市場網(wǎng)絡(luò)里，尋找適合你的點位。客戶在哪，你的布局就在哪，根本沒有什么“國內(nèi)市場”和“海外市場”的嚴格區(qū)分，只有“有客戶的市場”和“沒客戶的市場”。

市場從來沒有國界之分，只要有客戶愿意為你的產(chǎn)品和服務(wù)付費，那里就是你的市場，你的布局就應(yīng)該延伸到哪里。

布局的本質(zhì)，是在全球的市場網(wǎng)絡(luò)里，找到最能匹配你核心能力、最能放大你客戶價值的點位，而不是盲目地跟風(fēng)鋪攤子、追風(fēng)口。

出海，就是出村的繼續(xù)。

改革開放初期，無數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、村辦企業(yè)，為什么一定要走出村子，走向縣城、走向省城、走向全國？因為村子里的市場太小，客戶太少，只有走出村子，才能找到更多的客戶，更大的市場。

今天我們反復(fù)提及的企業(yè)出海，本質(zhì)上和當(dāng)年的出村沒有任何區(qū)別，只是把范圍從全國放大到了全世界。

道理從來沒變過：你只守著國內(nèi)這一個市場，客戶總量是有限的，無數(shù)同行都在這個池子里爭搶，可不就只能內(nèi)卷嗎？只有走出國門，走向全球，才能找到更多的客戶，更大的市場，跳出國內(nèi)內(nèi)卷的泥潭。

真正的全球化，是把工廠、研發(fā)中心、銷售網(wǎng)絡(luò)，布局到全球各個國家和地區(qū)，哪里有客戶，哪里有優(yōu)質(zhì)資源，哪里成本最優(yōu)，就把布局放到哪里。

世界工廠從來就不應(yīng)該只建在中國，真正的世界工廠，是布局在全球的；而最大的市場，永遠是全世界70多億人口的全球市場，而不是單一的國內(nèi)市場。

吉利汽車把核心的汽車研發(fā)中心設(shè)在瑞典哥德堡，就是因為瑞典是全球汽車工業(yè)的高地，有沃爾沃這樣的百年汽車品牌，有全球最頂尖的汽車研發(fā)人才、最成熟的研發(fā)體系、最前沿的技術(shù)積累。

在這里設(shè)立研發(fā)中心，吉利能直接利用全球最優(yōu)質(zhì)的研發(fā)資源，打造更符合全球客戶需求的汽車產(chǎn)品，真正提升自己的核心技術(shù)能力。

3.第三條路：高處爭獨到

中國企業(yè)過去幾十年的發(fā)展，大多是靠別人做什么，我們照著做，把成本降下來，把價格打下去，占領(lǐng)市場。但這條路，今天已經(jīng)徹底走到頭了。

一方面，長期停留在模仿階段，哪怕你的產(chǎn)品質(zhì)量再好、價格再低，也永遠只能跟在別人后面，陷入無休止的價格內(nèi)卷，沒有定價權(quán)，沒有利潤，更沒有未來。

另一方面，在全球市場上，單純的模仿和仿制，必然會引發(fā)知識產(chǎn)權(quán)糾紛，遭遇貿(mào)易壁壘和反傾銷調(diào)查，這也是近些年中國企業(yè)在海外頻繁遭遇貿(mào)易摩擦的核心原因。

如果企業(yè)長期停留在模仿階段，產(chǎn)品價格、質(zhì)量即使優(yōu)于原版，也難免會引發(fā)貿(mào)易摩擦。如今以仿制為主的產(chǎn)能過剩，恰恰說明其中蘊含著巨大的可再分配資源，完全可以把一部分力量投入到原創(chuàng)活動中去。

當(dāng)下中國很多行業(yè)都出現(xiàn)了嚴重的產(chǎn)能過剩，但這些過剩的產(chǎn)能，絕大多數(shù)都是以仿制為主的中低端產(chǎn)能，大家都在做一樣的東西，只能拼價格，最后全行業(yè)都沒錢賺。

但反過來看，這恰恰是最大的機會：這些嚴重過剩的仿制產(chǎn)能里，有大量的資金、人才、設(shè)備等資源，只要我們把這些資源，從低水平的模仿復(fù)制，騰出來做原創(chuàng)、做獨到的產(chǎn)品和服務(wù)，去滿足客戶那些還沒被滿足的需求，就能跳出內(nèi)卷，找到新的增長空間。

最終我們會發(fā)現(xiàn)，成本優(yōu)勢會被勞動力成本更低的地區(qū)替代，規(guī)模優(yōu)勢會被更有資本實力的企業(yè)超越，只有獨到的創(chuàng)新、不可替代的客戶價值，才是企業(yè)穿越周期的終極護城河。

第三條路確實更難，關(guān)鍵在于如何定義“原創(chuàng)”。一種是0到1的創(chuàng)新，另一種是1到100的創(chuàng)新。真正從0到1的創(chuàng)新確實罕見，大部分創(chuàng)新是在模仿中實現(xiàn)的。

但近幾年，我們看到，一批具有獨到創(chuàng)新能力的企業(yè)家和創(chuàng)造者已經(jīng)開始嶄露頭角。

安踏從福建晉江的一家小鞋廠起步，最初和當(dāng)?shù)責(zé)o數(shù)的鞋廠一樣，靠給國際品牌代工起家，賺的是微薄的加工費，行業(yè)里的企業(yè)都在拼成本、拼價格，內(nèi)卷嚴重。但安踏沒有一直停留在這個階段，它不甘心只做供應(yīng)鏈、做代工，而是要打造自己的品牌，建立自己的獨到優(yōu)勢。

現(xiàn)在安踏旗下有多個全球知名的服飾和運動品牌，用這些品牌去面對全球高端客戶、最高出價者，而另一頭是中國制造。

安踏通過收購拿到全球頂尖的品牌、研發(fā)、設(shè)計資源，再結(jié)合自己對中國市場、中國客戶的深度洞察，把這些品牌的價值發(fā)揮到極致，打造出同行無法復(fù)制的獨到優(yōu)勢。

這是令人振奮的經(jīng)驗。關(guān)鍵在于，中國企業(yè)不能只盯著“壓成本”。壓成本當(dāng)然沒錯，但不是為了低價賣貨，而是為了找到更好的客戶，讓利潤更厚。利潤厚了，才有研發(fā)能力，也才能給工人更高的工資，內(nèi)需才能旺。

二、“以客戶為中心”，

是所有尋路的“牛鼻子”

“爭獨到”也不是要彰顯工程師和科學(xué)家的本領(lǐng)有多大，而是要創(chuàng)造新東西，去滿足那些尚未被滿足的需求。這其實正是后發(fā)經(jīng)濟的一個薄弱環(huán)節(jié)，就是生產(chǎn)能力超前，市場能力落后。因為當(dāng)后發(fā)經(jīng)濟模仿時，先發(fā)經(jīng)濟已經(jīng)找到了客戶。

這讓我們忽略了尋找、理解和洞察客戶的本領(lǐng)。

問題的核心是：絕大多數(shù)中國企業(yè)都走偏了路，把精力放在了對手身上，卻忘了商業(yè)的本質(zhì)永遠是客戶。

“以客戶為中心”，是所有企業(yè)尋路突圍的“牛鼻子”。只有先打透這個底層邏輯，糾正中國企業(yè)經(jīng)營中最普遍的通病，后續(xù)所有的方法論、所有的突圍路徑，才能真正有根可依。

1.90%的企業(yè)，都被對手帶坑里了

我們做企業(yè)，最容易陷入的一個致命誤區(qū)，就是天天盯著對手做事。對手擴產(chǎn)能，我也跟著擴；對手降價，我也跟著降；對手追風(fēng)口，我也一窩蜂地沖進去。

最后的結(jié)果，就是全行業(yè)一起卷到極致，產(chǎn)能嚴重過剩，利潤跌到負數(shù)，甚至企業(yè)倒閉了，都沒弄明白自己到底死在了哪里。

客戶根本不關(guān)心你和對手誰打得更兇、誰跑得更快，他們只關(guān)心一件事——你能不能滿足我的需求，能不能解決我的問題。

在全球光刻機巨頭公司阿斯麥的邏輯里，研發(fā)的第一步從來不是對標(biāo)對手，而是研發(fā)客戶，先把客戶研究透。

他們團隊一頭扎進全球頂尖的芯片制造企業(yè)，一家家走訪，一個個溝通，把客戶對現(xiàn)有光刻機的不滿、痛點、潛在需求全部摸得一清二楚，再圍繞這些需求做技術(shù)研發(fā)。

正是這個核心邏輯，讓阿斯麥從一個毫無勝算的后來者，一步步逆襲成為全球光刻機市場的絕對王者，甚至讓巨頭們都望塵莫及。

中國企業(yè)花在客戶身上的注意力實在太少，而花在對手身上的注意力又實在太多，這正是造成全行業(yè)同質(zhì)化競爭的根源。想要跳出內(nèi)卷，第一步從來不是研究怎么打敗對手，而是把注意力從對手身上移開，真正轉(zhuǎn)到客戶身上。

2.為什么“以客戶為中心”，是尋路的唯一底層邏輯？

很多企業(yè)家會問，企業(yè)突圍的路徑有很多，為什么唯獨“以客戶為中心”是底層邏輯？

細處求精益、寬處謀布局、高處爭獨到，這三條企業(yè)尋路的核心路徑，共同的出發(fā)點，全都是以客戶為中心。

我們絕大多數(shù)企業(yè)，對這三條路徑的理解，從根源上就走偏了。問題的核心，就是脫離了“以客戶為中心”這個根本。

作為后發(fā)經(jīng)濟體，我們的企業(yè)普遍存在一個通病：生產(chǎn)能力超前，市場能力落后。改革開放四十多年，中國企業(yè)靠模仿起家，先發(fā)的歐美、日本企業(yè)已經(jīng)幫我們找好了客戶，摸透了需求，我們只需要照著做，把成本降下來，就能賺到錢。

這種發(fā)展模式，讓我們練就了全球頂尖的生產(chǎn)制造能力，卻也讓我們徹底忽略了“尋找、理解、洞察客戶”這個最核心的市場能力。

當(dāng)市場從增量時代進入存量時代，當(dāng)模仿的路走到了盡頭，絕大多數(shù)企業(yè)就失去了方向，只能盯著對手的動作亦步亦趨，最終陷入無效創(chuàng)新、無效內(nèi)卷的泥潭。這就是當(dāng)下中國企業(yè)集體困境的根源。

3.應(yīng)對所有不確定性的最好方法，就是盯緊客戶

當(dāng)下無數(shù)企業(yè)家都在焦慮，都在尋找應(yīng)對不確定性的萬能公式。其實，應(yīng)對所有不確定性的最好方法，就是盯緊你的客戶。

很多人以為，蜜雪冰城能在茶飲行業(yè)的紅海里跑出，靠的是極致的低價內(nèi)卷。但其實蜜雪冰城的核心競爭力，從來不是低價，而是對客戶需求的極致洞察。

創(chuàng)始人兄弟倆，在大學(xué)周邊扎了整整17年，天天和大學(xué)生群體打交道，把這個群體的需求摸得透透的：他們收入不高，生活費有限，但同樣有強烈的改善生活、追求體驗感的需求，他們想要好喝、干凈、有品牌感、能社交分享的飲品，卻付不起十幾、二十幾塊一杯的價格。

蜜雪冰城的所有動作，都是圍繞這個核心需求展開的。低價不是為了卷死對手，而是為了匹配目標(biāo)客戶的消費能力；極致的供應(yīng)鏈優(yōu)化，不是為了壓縮利潤打價格戰(zhàn)，而是為了在低價的前提下，保證產(chǎn)品的口感和品質(zhì)；甚至開到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店布局，也是為了覆蓋更多有同樣需求的年輕群體。

于是，蜜雪冰城才能在極度內(nèi)卷的茶飲行業(yè)，開出幾萬家門店，成為行業(yè)巨頭，甚至把這套基于客戶洞察的模式，復(fù)制到了全球多個國家。

華為講了幾十年的企業(yè)戰(zhàn)略，翻來覆去核心就一句話：“以客戶為中心”。但遺憾的是，這句最簡單的話，真正聽進去、做到位的中國企業(yè)，少之又少。

企業(yè)家不能老想著我自己有多厲害，不能覺得我技術(shù)了得、我營銷能力超群、我有人脈、我有金融背景能集合資源，然后就定下一個方向沖。資源當(dāng)然重要，但究竟把資源組合成何種產(chǎn)品與服務(wù)，以何種商業(yè)模式呈現(xiàn)，要問道于客戶或潛在客戶。

企業(yè)開門經(jīng)營，處處都要花錢：給員工發(fā)工資，給供應(yīng)商付貨款，給股東分紅，給政府繳稅，所有的支出都是剛性的。而唯一給企業(yè)送錢、讓企業(yè)能活下去的，只有客戶。

企業(yè)動用的所有資源、付出的所有成本，說到底都來自于客戶，也只能來自于客戶。企業(yè)怎么能夠不以客戶為中心？

現(xiàn)在最高的學(xué)問，就是客戶洞察。最好的企業(yè)家，首先就是產(chǎn)品的終極用戶。

三、給所有尋路人的四句話

第一句：敢為天下后
信息革命以來，我們獲得信息的成本大大降低，帶來的新問題是處理信息的能力越來越不夠用。很多企業(yè)家容易焦慮，不是因為信息太少，而是處理不了過多的信息，駕馭不了信息超載，難以得出有行動意義的決策。
想要破解這種焦慮，首先要做到信息攝入和處理能力的平衡，學(xué)會給信息做減法，大幅度減少那些自己根本處理不了的信息，把時間和精力，用來提升自己的理解、思考和分析能力。

直截了當(dāng)?shù)卣f，就是少看、不看那些根本處理不了的信息。橫豎看了也不知道該怎么想、怎么理解，為什么還要去看？人云亦云一番，毫無意義。

客戶不斷變化的需求，潛在客戶的挖掘，更好的客戶的尋找，這些才是決定企業(yè)未來的核心，才是企業(yè)家最應(yīng)該集中精力研判和決策的事。

第二句：天下事情，就找反例，用反常推進認知

什么是好問題？就是反常。你以為天下烏鴉一般黑，出現(xiàn)了一只白烏鴉，這就是最好的問題，你就要去研究它到底是真是假，背后的邏輯是什么。

比如，全行業(yè)都覺得只能內(nèi)卷、只能打價格戰(zhàn)，但是偏偏有一家企業(yè)，不打價格戰(zhàn)，毛利率遠高于同行，活得還很好，這就是反例，就是反常。

你就應(yīng)該沉下心去研究它，搞清楚它到底是怎么做的，背后的邏輯是什么。把這個邏輯想明白了，你的認知就往前推進了一大步，你也就能跳出行業(yè)的慣性思維，找到新的突圍路徑。

對企業(yè)家來說，這條思維法則的核心，就是不要被慣性思維束縛，不要被所謂的行業(yè)常識困住。遇到反常的現(xiàn)象，不要回避，不要否定，要主動去研究、去拆解、去找到背后的底層邏輯。

用反例打破固有認知，用反常推進深度思考，這才是企業(yè)家在不確定性中，找到新機會、新路徑的核心能力。

第三句：AI永遠替代不了你真正喜歡的事。

你喜歡釣魚，你會買個機器人替你釣魚嗎？讓機器人替你釣魚，釣魚的樂趣就沒了。

很多人說機器人做PPT比人做得好，我備課的時候做PPT很享受，因為這是整理思路的過程，我會把這個過程交給機器人嗎？

更離譜的是讓機器人替跑馬拉松。跑馬拉松的人到底要什么嗎？要的是多巴胺。你喜歡的事情，它替代不了。

你不喜歡的事情，你盡可以替代那些重復(fù)枯燥的工作。

所以，不存在AI和機器人可以替代人類的說法。

第四句：歷史上，從來沒有新事物把舊事物都替代掉的事。

任何一次新經(jīng)濟的發(fā)展都不會完全替代人類的舊活動。交通工具再發(fā)達，人類還在走路，還需要穿鞋子，你不會一起床就乘坐交通工具去衛(wèi)生間。

所有新的東西，從來都沒有完全把舊東西替代掉，完全替換光的事情是沒有的，在一個邊界上就會停下來，因為再替代就不合算了。

你可以替代貴的，但替代不了便宜的，這是經(jīng)濟規(guī)律。一個東西替代另一個東西，都是替代比它貴的。人力便宜到一定程度，AI替代得了嗎？這是經(jīng)濟學(xué)思維問題。

不要把“技術(shù)可能性”跟“經(jīng)濟可能性”混為一談。有些經(jīng)濟替代是不經(jīng)濟的，AI和機器人會替代掉貴的成本支出，但不會替代掉便宜的成本支出，就像即使煤炭大行其道，但是瑞士的山中屋子仍然喜歡木材。

周其仁教授最新著作《尋路集》

今天文章里提到的著名經(jīng)濟學(xué)家、北大國發(fā)院教授周其仁老師，將作為26級課程經(jīng)濟學(xué)模塊的全程授課導(dǎo)師，為大家?guī)怼段磥?年和AI時代的經(jīng)濟創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)趨勢》的深刻洞察和獨家研究成果。

今天我們深嵌于一個新的時代，科技、經(jīng)濟、哲學(xué)、政治都在經(jīng)歷持續(xù)變革和深刻重塑的復(fù)雜社會與商業(yè)環(huán)境之中，而真正困住絕大多數(shù)人的核心挑戰(zhàn)，恰恰是：我們的認知框架、組織形態(tài)和行動邏輯，還停留在“前全球化時代”、“前AI時代”。

面向新全球化時代、AI新時代，筆記俠PPE（哲學(xué)、政治學(xué)與經(jīng)濟學(xué)）課程，正是為理解這樣的復(fù)雜系統(tǒng)而生：

在這里，你能理解以AI為核心的科技經(jīng)濟和智能商業(yè)、理解AI哲學(xué)、理解文明進程與哲學(xué)意義、理解新格局下的國際貿(mào)易與經(jīng)濟政策、理解國際政治與全球治理模式。

這，正是第五代企業(yè)家應(yīng)有的一套完整的“認知操作系統(tǒng)”。

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參考資料：

1.《周其仁：從突圍到尋路，“中國經(jīng)濟”轉(zhuǎn)向“中國人經(jīng)濟”》,南方周末，作者：施璇。

2.《對話周其仁：AI替代不了“你真正的喜歡”》，中國企業(yè)家雜志，作者：梁宵。

3.《尋路集》，周其仁著，中信出版集團出版。

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