波斯灣風(fēng)暴下全球民航震蕩與秩序探索

*本文為環(huán)球旅訊特約觀察員/資深民航業(yè)管理咨詢顧問(wèn) 于占福投稿，不代表環(huán)球旅訊立場(chǎng)

從4月5日起，受中東戰(zhàn)事連鎖反應(yīng)的影響，中國(guó)國(guó)內(nèi)航線燃油附加費(fèi)開(kāi)始統(tǒng)一執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)：漲幅5倍，漲至原標(biāo)準(zhǔn)的6倍。

中國(guó)民航所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和綜合競(jìng)爭(zhēng)格局正式進(jìn)入到一個(gè)更為嚴(yán)峻的新階段。在這種情況下，航司更應(yīng)該將哪些議題作為經(jīng)營(yíng)策略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)注點(diǎn)？

01

戰(zhàn)火燒到了油箱

一條從中東延伸至每張機(jī)票的成本傳導(dǎo)鏈

2026 年 2 月 28 日深夜，波斯灣燃起戰(zhàn)火的那一刻，距離中國(guó)每一位旅客的機(jī)票價(jià)格，其實(shí)并沒(méi)有那么遙遠(yuǎn)。

沖突暴發(fā)當(dāng)日，布倫特原油價(jià)格單日暴漲近13%，升至每桶82美元。進(jìn)入3月第二周，周均價(jià)進(jìn)一步攀升至87.48美元，較沖突前漲幅超過(guò)24%。3月23日盤(pán)中，布倫特價(jià)格一度觸及113美元以上的階段高點(diǎn)。

整個(gè)3月，國(guó)際油價(jià)在100-120美元區(qū)間高位震蕩，霍爾木茲海峽 “近乎中斷” 的航運(yùn)現(xiàn)狀，讓這一波地緣風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)表現(xiàn)出異乎尋常的韌性。

對(duì)中國(guó)而言，這場(chǎng)戰(zhàn)火還多了一道政策信號(hào)。

3月初，國(guó)家發(fā)改委約談國(guó)內(nèi)主要煉油企業(yè)，口頭要求立即暫停成品油出口，叫停新合同簽約— 盡管存放于保稅倉(cāng)庫(kù)的航空煤油另有例外條款，但這一動(dòng)作所傳遞的能源安全底線意識(shí)已不言而喻。

從供給端的政策收緊，到國(guó)內(nèi)航空煤油綜合采購(gòu)價(jià)從2月初的5050元/噸攀升至3月下旬的5680元/噸（漲幅約 12.5%），傳導(dǎo)鏈條清晰而真實(shí)。

這條傳導(dǎo)鏈最終落腳在兩份調(diào)價(jià)公告上。

• 國(guó)際航線先行：各大航司陸續(xù)宣布上調(diào)國(guó)際航線燃油附加費(fèi)，漲幅普遍超過(guò) 50%，部分航線翻倍 —— 南航對(duì)飛往美國(guó)航線的經(jīng)濟(jì)艙附加費(fèi)上調(diào)250元，公務(wù)艙上調(diào)500元。

• 緊隨其后，從今天即4月5日起，國(guó)內(nèi)航線燃油附加費(fèi)統(tǒng)一執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)：800公里以下航段，每人收取 60元（原標(biāo)準(zhǔn)10元，漲幅5倍）；800公里以上航段，每人收取120元（原標(biāo)準(zhǔn)20 元，漲幅5倍）。

這不是一次可以用 “臨時(shí)波動(dòng)” 輕描淡寫(xiě)的成本沖擊。它已經(jīng)真實(shí)地落在了中國(guó)每一張機(jī)票的價(jià)格標(biāo)簽上。

02

兩面夾擊

燃油漲價(jià)疊加競(jìng)爭(zhēng)白熱化，

航司正在經(jīng)歷史上最難定價(jià)決策

油價(jià)上漲，對(duì)航空公司而言從來(lái)不只是成本上的問(wèn)題，更是一道關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)格局的艱難選擇題。

2025年財(cái)報(bào)已經(jīng)呈現(xiàn)出行業(yè)承壓的全貌：國(guó)航、東航、南航三家合計(jì)營(yíng)收超過(guò)4900億元，全面超越2019 年同期。

但利潤(rùn)端卻是另一幅圖景：國(guó)航歸母凈利潤(rùn)-17.7億元，東航-16.33 億元，南航勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)六年來(lái)首次盈利（業(yè)績(jī)向好的航空貨運(yùn)仍并表計(jì)算是因素之一），錄得8.57億元?！霸隽坎辉隼?，是行業(yè)對(duì)這份行業(yè)成績(jī)單最簡(jiǎn)潔的評(píng)語(yǔ)。

而 2026 年 3 月起燃油成本的大幅抬升，意味著這個(gè)局面將從兩端開(kāi)始同時(shí)承壓，發(fā)展環(huán)境更為惡化。

• 在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)維度，國(guó)內(nèi)干線運(yùn)力過(guò)剩、票價(jià)內(nèi)卷的基本盤(pán)并未改變。數(shù)據(jù)顯示，2024年民航經(jīng)濟(jì)艙平均票價(jià)已降至約767元，同比下降12.1%，比2019 年還低3.8%；2025年全年均價(jià)進(jìn)一步降至約738 元，同比繼續(xù)小幅下滑，僅在三季度后期出現(xiàn)局部止跌企穩(wěn)，行業(yè)整體仍處于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)格局。航空公司爭(zhēng)奪同樣的旅客，靠的幾乎是單一的價(jià)格杠桿。

• 而另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是完全不受這一波油價(jià)沖擊的高鐵。高鐵以電力驅(qū)動(dòng)，對(duì)航油價(jià)格免疫，這在今天不只是一個(gè)技術(shù)事實(shí)，更是一個(gè)在定價(jià)博弈中極具戰(zhàn)略價(jià)值的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)。

• 更殘酷的現(xiàn)實(shí)在于，在約70美元 / 桶的油價(jià)條件下，三大航的單座公里成本約為0.43-0.46元，已接近高鐵二等座票價(jià)水平（約0.46元/公里），民航幾乎已無(wú)任何向上浮動(dòng)定價(jià)的空間。

• 國(guó)內(nèi)1500公里以內(nèi)的中短途航線占全國(guó)航班比例超過(guò)60%，而這恰恰是高鐵競(jìng)爭(zhēng)最激烈的區(qū)間（約 500-1300 公里）。截至2025年末，中國(guó)高鐵營(yíng)業(yè)里程已達(dá)5.0萬(wàn)公里，網(wǎng)絡(luò)仍在持續(xù)延伸。隨著油價(jià)突破100美元，民航的單位成本超過(guò)高鐵的對(duì)外票價(jià)而明確翻轉(zhuǎn)為劣勢(shì)處境，已經(jīng)幾乎無(wú)法避免。
  

于是，擺在航司面前的是一個(gè)幾乎無(wú)解的兩難：

• 漲價(jià)，極可能把價(jià)格敏感旅客直接推向高鐵；

• 不漲價(jià)，成本上漲將直接侵蝕利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)壓力進(jìn)一步惡化。

這不是一次靠熬就能過(guò)去的周期性波動(dòng)。這是一次對(duì)中國(guó)民航商業(yè)模式韌性的系統(tǒng)性考驗(yàn)。

03

降本空間已近枯竭：

戰(zhàn)略重心必須切換至收入端

面對(duì)這道考題，大多數(shù)人的本能反應(yīng)是 “再擠一擠成本”。但問(wèn)題在于，成本端的空間已經(jīng)所剩無(wú)幾。

航油成本占三大航總運(yùn)營(yíng)成本的比例約為30%-40%，是最大的單項(xiàng)剛性支出 — 而這恰恰是跟著油價(jià)走、航司自身幾乎無(wú)法控制的部分。

剩余的成本結(jié)構(gòu)里，飛行員薪酬、維修、機(jī)場(chǎng)收費(fèi)、融資成本，同樣是高度剛性的。

國(guó)航的財(cái)報(bào)測(cè)算顯示，油價(jià)每變動(dòng)5%，其成本隨之變動(dòng)約25億元；南航的測(cè)算則是油價(jià)每變動(dòng)10%，成本聯(lián)動(dòng)約52億元。當(dāng)布倫特從70美元跳升至100美元以上，這個(gè)彈性意味著什么，數(shù)字本身已經(jīng)說(shuō)明了一切。

成本端的彈性幾乎已被耗盡。真正有彈性的出口，只剩收入端。

增收的路徑，大致有兩條：

• 路徑A：把機(jī)票本身做精 — 重建產(chǎn)品定價(jià)權(quán)與溢價(jià)空間。 在這條路上，關(guān)鍵詞是品牌運(yùn)價(jià)（Branded Fares）的精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，以及支撐其實(shí)現(xiàn)多渠道分發(fā)的 NDC 技術(shù)能力。

• 路徑B：在機(jī)票之外激活相鄰收入流。MRO 機(jī)務(wù)維修、航空餐食商業(yè)化、常旅客計(jì)劃的深度貨幣化、旅游產(chǎn)品打包平臺(tái) — 這些領(lǐng)域，全球領(lǐng)先航司已有大量成熟實(shí)踐。

需要客觀地說(shuō)一句：這兩條路，中國(guó)的航司尤其是頭部三大航集團(tuán)并非毫無(wú)布局，但整體上存在著顯著的 “布局了但沒(méi)做精” 的問(wèn)題，同時(shí)也有些業(yè)務(wù)是完全未曾以對(duì)外的定位強(qiáng)勢(shì)發(fā)展過(guò)，導(dǎo)致尚未形成真正顯著的在機(jī)票之外的新增收入流。

問(wèn)題不在于方向沒(méi)有選對(duì)，而在于執(zhí)行的深度和系統(tǒng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

而這一次油價(jià)危機(jī)，或許正是倒逼戰(zhàn)略重心切換的最好窗口。

在具體實(shí)踐中，還需要考慮到監(jiān)管邊界的現(xiàn)實(shí) — 以付費(fèi)選座為例，國(guó)內(nèi)付費(fèi)選座需在監(jiān)管框架內(nèi)開(kāi)展，當(dāng)前可開(kāi)放比例有限，與國(guó)際全量開(kāi)放存在差異。這提醒我們，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)需要在中國(guó)市場(chǎng)的監(jiān)管框架內(nèi)有所取舍，而非照搬。

核心原則是：
在現(xiàn)實(shí)的邊界之內(nèi)，把每一寸空間做到極致。

04

路徑 A

機(jī)票本身，還有多少增收空間可以被認(rèn)真經(jīng)營(yíng)？

一個(gè)在中國(guó)民航業(yè)內(nèi)或長(zhǎng)期存在的誤解是：機(jī)票是高度同質(zhì)化的商品，根本沒(méi)有定價(jià)權(quán)可言。

這個(gè)判斷并不準(zhǔn)確。

更準(zhǔn)確的表述是：在沒(méi)有做好產(chǎn)品精細(xì)化和渠道分發(fā)的情況下，機(jī)票的確是高度同質(zhì)化的商品。

但這是經(jīng)營(yíng)結(jié)果，而非客觀規(guī)律。

看一組來(lái)自全球頭部全服務(wù)航司的參照：

• 漢莎集團(tuán)在歐洲航線上將經(jīng)濟(jì)艙分為四檔品牌運(yùn)價(jià)：Light（僅手提行李、不可改簽退票）、Classic（含托運(yùn)行李、可改簽）、Flex（可免費(fèi)改簽退票）和 Green（附帶可持續(xù)航油抵消的環(huán)保溢價(jià)）。

• 每檔運(yùn)價(jià)之間，權(quán)益差異清晰可感知：行李額、選座時(shí)機(jī)、改簽退款的靈活度、里程累積比例 — 都有明確的梯度差別。Flex與Light 之間的價(jià)差，在常態(tài)運(yùn)營(yíng)中可以達(dá)到30%-50%。

• 這套體系的擴(kuò)張勢(shì)頭至今仍未停歇。2026年3月，漢莎集團(tuán)進(jìn)一步將Light運(yùn)價(jià)延伸至長(zhǎng)途商務(wù)艙和高端經(jīng)濟(jì)艙— 商務(wù)艙Light版僅含1件托運(yùn)行李而非2件，選座需額外支付80-120歐元，即便是最高級(jí)別的常旅客精英會(huì)員也不例外。

• 外界對(duì)此有批評(píng)，但漢莎的邏輯非常清晰：把原先 “打包在里面” 的權(quán)益拆解出來(lái)單獨(dú)定價(jià)，讓旅客為 “他們真正需要的” 部分付費(fèi)，同時(shí)為 “不需要” 的部分提供更低入門(mén)價(jià)格。

這是一種成熟的收益管理思維，而不是簡(jiǎn)單的漲價(jià)。

• 英國(guó)航空的做法同樣有類(lèi)似思維。在歐洲短途的經(jīng)濟(jì)艙（Euro Traveller）同樣設(shè)有三檔：Basic（僅手提）、Plus（含托運(yùn)行李、有限改簽）、Plus Flex（全額退款、任意時(shí)間改簽）。

• 而長(zhǎng)途的高端經(jīng)濟(jì)艙（World Traveller Plus）在比標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)艙多7英寸座椅間距、更好餐食、獨(dú)立座艙的基礎(chǔ)上，旺季票價(jià)溢價(jià)可達(dá)200%-300%。

• 而在現(xiàn)實(shí)中，旅客為 “確定性權(quán)益” 愿意付出的溢價(jià)，遠(yuǎn)超航司的想象。

這背后還有一個(gè)關(guān)鍵性的技術(shù)支撐能力需要匹配：即渠道分發(fā)的一致性。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)得再精細(xì)，如果只能在官網(wǎng)呈現(xiàn)，無(wú)法通過(guò) OTA和企業(yè)商旅平臺(tái)（TMC）觸達(dá)大量用戶，溢價(jià)設(shè)計(jì)就只是紙上工程。NDC（新分銷(xiāo)能力）體系正是解決這個(gè)問(wèn)題的技術(shù)路徑 — 它允許航司將精細(xì)化的產(chǎn)品完整、及時(shí)地分發(fā)至所有銷(xiāo)售渠道，而不再受制于傳統(tǒng) GDS 系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化束縛。

目前全球超過(guò)60%的航司已部署NDC，2024年第一季度NDC訂單已占參與航司間接分銷(xiāo)總量的約30%，歐洲航司的滲透率更已達(dá)41%。需要警示的一個(gè)反例是美國(guó)航空-它曾試圖強(qiáng)制要求100%遷移至NDC渠道，結(jié)果企業(yè)商旅客大量流失，教訓(xùn)極為深刻。NDC的推進(jìn)必須漸進(jìn)，而非一刀切。

中國(guó)三大航目前的局面，是產(chǎn)品端的精細(xì)化程度不足，且已有的一些差異化產(chǎn)品設(shè)計(jì)難以在OTA 和企業(yè)客戶渠道完整呈現(xiàn)。這不是改不了，是還沒(méi)有真正下決心去改。

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)差旅預(yù)算收緊、個(gè)人出行價(jià)格敏感度持續(xù)提升的市場(chǎng)格局下，航空公司的品牌運(yùn)價(jià)體系即便持續(xù)精細(xì)化，也依然面臨溢價(jià)天花板下沉的現(xiàn)實(shí)約束。簡(jiǎn)單復(fù)制海外的行李額、改簽、選座模式，已難以形成有效吸引力。真正適合中國(guó)大陸旅客的差異化權(quán)益，可以考慮圍繞確定性、安全感、時(shí)間成本、隱性痛點(diǎn)展開(kāi)，可重點(diǎn)探索六大維度的可能性：

1. 準(zhǔn)點(diǎn)保障權(quán)益
   例如延誤超2小時(shí)自動(dòng)改簽、免手續(xù)費(fèi)轉(zhuǎn)簽、優(yōu)先候補(bǔ)、延誤現(xiàn)金補(bǔ)貼 / 里程補(bǔ)償。大陸旅客最在意 “不耽誤事”，這是比餐食更強(qiáng)的付費(fèi)點(diǎn)。

2. 出行鏈路一體化權(quán)益
   例如機(jī)場(chǎng)接送機(jī)券、快速安檢、貴賓廳、行李直掛、優(yōu)先登機(jī)打包成 “全程省心包”。價(jià)格敏感旅客愿意為少折騰支付小額溢價(jià)。

3. 彈性退改的輕量化版本
   例如不做全價(jià)Flex，只做 “低價(jià) + 有限退改”，滿足怕計(jì)劃變動(dòng)的剛需人群。這是存量市場(chǎng)最大的付費(fèi)轉(zhuǎn)化區(qū)。

4. 家庭 / 同行專(zhuān)屬包
   例如多人同行統(tǒng)一座位、兒童優(yōu)先、嬰兒行李額外額度、同行合并改簽。這是民航最穩(wěn)定、最不價(jià)格敏感的客流。

5. 輕量型 “舒適升級(jí)”
   例如座椅間距微升級(jí)、小礦水 / 濕巾 / 耳塞 / 靠枕等低成本但體感強(qiáng)的輕服務(wù)。成本低、感知強(qiáng)、易溢價(jià)。

6. 隱性成本抵扣權(quán)益
   例如免費(fèi)行李額不漲價(jià)、超額行李優(yōu)惠、線上值機(jī)保障、跨航司聯(lián)運(yùn)保障。旅客厭惡 “隱形收費(fèi)”，把透明做成產(chǎn)品就是競(jìng)爭(zhēng)力。

品牌運(yùn)價(jià)的本質(zhì)不是漲價(jià)，而是在存量市場(chǎng)里，把旅客最害怕的不確定性、麻煩、隱性支出，變成可購(gòu)買(mǎi)的確定性。

而面對(duì)高鐵在 500–1300 公里區(qū)間的壓倒性優(yōu)勢(shì)，民航的破局不能僅依賴 “被動(dòng)拉長(zhǎng)航線”，可以考慮構(gòu)建三層結(jié)構(gòu)性錯(cuò)位策略：

1. 航線結(jié)構(gòu)錯(cuò)位：做強(qiáng) 1500 公里以上長(zhǎng)途干線與快線網(wǎng)絡(luò)。全面聚焦高鐵無(wú)法覆蓋的超遠(yuǎn)程、高時(shí)效、跨省多段市場(chǎng)，將資源從競(jìng)爭(zhēng)慘烈的中短途撤出，集中打造時(shí)效不可替代的骨干通道。

2. 樞紐網(wǎng)絡(luò)錯(cuò)位：做強(qiáng) “一次飛抵” vs 高鐵 “多次換乘”。高鐵再密，也難以實(shí)現(xiàn)三四線城市→全國(guó)主要目的地的當(dāng)日直達(dá)。航司應(yīng)放大樞紐中轉(zhuǎn)的時(shí)效優(yōu)勢(shì)，形成 “高鐵做通勤，民航做跨區(qū)通達(dá)” 的分工。

3. 產(chǎn)品時(shí)效錯(cuò)位：把 “航空 = 最高時(shí)效” 做成可感知產(chǎn)品。推出更多更為豐富的 “商務(wù)快線”“準(zhǔn)點(diǎn)承諾”“當(dāng)日往返” 等高時(shí)效標(biāo)簽產(chǎn)品，用不可替代的時(shí)間價(jià)值對(duì)抗高鐵的價(jià)格與舒適度優(yōu)勢(shì)。

民航與高鐵不是零和博弈，而是市場(chǎng)分層。民航的真正護(hù)城河，從來(lái)不是票價(jià)，而是不可替代的時(shí)空覆蓋能力與時(shí)效價(jià)值。

05

路徑 B

機(jī)票之外，全球航司已經(jīng)證明了什么？

如果說(shuō)路徑 A 是把手中的牌打得更好，路徑 B 則是開(kāi)發(fā)一張全新的牌。

全球民航業(yè)已經(jīng)用真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)證明：機(jī)票之外，確實(shí)存在可以形成顯著貢獻(xiàn)的相鄰收入流。

常旅客計(jì)劃的貨幣化：一筆可以被貨幣化的資產(chǎn)（需與市場(chǎng)環(huán)境適配）

2024年，達(dá)美航空從與美國(guó)運(yùn)通的聯(lián)名信用卡合作中獲得收入約74億美元；2025年這一數(shù)字進(jìn)一步增長(zhǎng)至約82億美元，占達(dá)美全年運(yùn)營(yíng)收入的約13%。這筆收入最顯著的特點(diǎn)，是它不隨航油價(jià)格、不隨季節(jié)性需求而波動(dòng)— 在經(jīng)濟(jì)逆周期和突發(fā)事件中，它提供了航司最穩(wěn)定的現(xiàn)金流支撐。

美國(guó)航空從與花旗和巴克萊的聯(lián)名卡合作中獲得約62 億美元，阿拉斯加航空的忠誠(chéng)度收入占其總收入的約 16%。

更令人印象深刻的是疫情期間的一個(gè)案例。2020年，美聯(lián)航將旗下MileagePlus常旅客計(jì)劃單獨(dú)剝離為破產(chǎn)隔離的獨(dú)立法律實(shí)體，以其作為抵押完成了68億美元的融資。彼時(shí)，MileagePlus的獨(dú)立估值約為220億美元— 一度超過(guò)美聯(lián)航航空主業(yè)本身的市值。

這個(gè)常旅客計(jì)劃，2019年全年產(chǎn)生約53億美元現(xiàn)金收入，EBITDA 約18億美元，利潤(rùn)率高達(dá)34%，且有約 71%的收入來(lái)自信用卡公司等第三方外部伙伴，而非航司自身。

與此形成對(duì)比的，是國(guó)航鳳凰知音的數(shù)據(jù)：截至2025 年已突破1億會(huì)員規(guī)模，2023年會(huì)員購(gòu)票貢獻(xiàn)客運(yùn)收入 415億元，占國(guó)航客運(yùn)收入的52.8%。這是一個(gè)令人震撼的數(shù)字— 超過(guò)一半的客運(yùn)收入來(lái)自常旅客會(huì)員。但其中來(lái)自銀行等第三方的里程變現(xiàn)收入占比極低，商業(yè)價(jià)值未被充分釋放。

造成這種差距的，不是中國(guó)航司不了解這個(gè)方式，而是中國(guó)的結(jié)構(gòu)性土壤確實(shí)不同。移動(dòng)支付的極度普及（人均持有信用卡不足0.6張，且整體在持續(xù)收縮），使得信用卡公司沒(méi)有足夠的刷卡手續(xù)費(fèi)空間來(lái)高價(jià)購(gòu)買(mǎi)里程；國(guó)內(nèi)銀行之間缺乏激烈競(jìng)爭(zhēng)，航司也無(wú)法像美國(guó)同行那樣以 “獨(dú)家合作” 的方式拍出高價(jià)協(xié)議；加之三大航均與十余家銀行碎片化合作，每家銀行分到的份額和黏性都有限，里程的商業(yè)價(jià)值因此被系統(tǒng)性低估。

這個(gè)現(xiàn)狀短期內(nèi)不會(huì)根本改變。但它提示的方向，是在現(xiàn)有約束下深化單一戰(zhàn)略銀行伙伴關(guān)系、做精會(huì)員商城的消費(fèi)場(chǎng)景、提升里程的非機(jī)票兌換滲透率，而非照搬美國(guó)的量級(jí)和形式。

旅游產(chǎn)品打包平臺(tái)：強(qiáng)大航網(wǎng)即天然平臺(tái)

這是一條與航空主業(yè)邏輯聯(lián)動(dòng)最直接、也最容易找到 “主業(yè)延伸” 說(shuō)服力的路徑。

達(dá)美假期（Delta Vacations）作為獨(dú)立旅游打包平臺(tái)，2024年貢獻(xiàn)收入約7.7億美元，占達(dá)美航空當(dāng)年總營(yíng)收的約1.25%；2019 年峰值時(shí)該板塊達(dá)12億美元規(guī)模，占當(dāng)年總營(yíng)收的 約2.55%。其 2021 年上半年預(yù)訂收入已較 2019 年同期回升 20% 以上。

核心邏輯極為簡(jiǎn)單：強(qiáng)大的航網(wǎng)本身就是一個(gè)旅游產(chǎn)品的分發(fā)平臺(tái)，酒店、租車(chē)、目的地體驗(yàn)的打包銷(xiāo)售，是對(duì)原有飛行旅客最自然的價(jià)值延伸。

國(guó)航假期、東方假期、南航假期均有類(lèi)似布局，但在產(chǎn)品深度、運(yùn)營(yíng)能力和品牌認(rèn)知度上，與北美同行的差距極為顯著。這不是方向的問(wèn)題，是精耕深度的問(wèn)題。

MRO 機(jī)務(wù)維修：從成本中心到利潤(rùn)中心

漢莎技術(shù)（Lufthansa Technik）是全球最具說(shuō)服力的對(duì)標(biāo)。

2024年，其MRO業(yè)務(wù)收入74.41億歐元，調(diào)整后EBIT 高達(dá)6.35億歐元，服務(wù)超過(guò)800家外部客戶，外部商業(yè)服務(wù)占比超過(guò)89%— 換言之，漢莎技術(shù)服務(wù)漢莎集團(tuán)內(nèi)部的比例不足 11%，它已經(jīng)徹底跳出 “內(nèi)部后勤” 的定位，成為一個(gè)面向全球市場(chǎng)的獨(dú)立商業(yè)實(shí)體。其數(shù)字化生態(tài)（AVIATAR+AMOS）已服務(wù)全球超過(guò) 11000 架飛機(jī)。

反觀國(guó)內(nèi)，國(guó)航旗下的 Ameco（北京飛機(jī)維修工程有限公司，國(guó)航與漢莎技術(shù)的合資公司）2024 年盈利約 4 億元人民幣，是國(guó)航少數(shù)盈利子公司之一。

東航技術(shù)、南航工程技術(shù)均有規(guī)?？捎^的工程能力積累，但對(duì)外商業(yè)化服務(wù)的規(guī)模和定價(jià)能力，與漢莎技術(shù)的差距或能達(dá)到“量級(jí)” 的差距。

三大航的龐大機(jī)隊(duì)本身就是極強(qiáng)的能力孵化器，這一能力轉(zhuǎn)化為對(duì)外商業(yè)服務(wù)的步伐有巨大潛力空間。

航空餐食與地面服務(wù)：內(nèi)部后廚的商業(yè)化路徑

新加坡航空剝離地面服務(wù)與航食業(yè)務(wù)所形成的SATS，提供了一個(gè)從內(nèi)部附屬服務(wù)→獨(dú)立上市公司→全球行業(yè)巨頭的完整演化路徑。

2025 財(cái)年，SATS營(yíng)收約58億新加坡元（約45億美元），控制樟宜機(jī)場(chǎng)約80%的地面處理和航食業(yè)務(wù)，在27個(gè)國(guó)家215個(gè)站點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，覆蓋全球超50%空運(yùn)貿(mào)易航線。

阿聯(lián)酋集團(tuán)的dnata同樣沿循這條路徑：從迪拜一家小型旅行社起步，如今年收入已達(dá)約58億美元，國(guó)際業(yè)務(wù)占總收入75%。

三大航的北京、上海、廣州樞紐，每天處理的飛機(jī)架次、餐食份數(shù)和旅客人次，提供了充足的能力積累。但從業(yè)務(wù)布局上，三大航系的航食產(chǎn)能幾乎都停留在 “自給自足” 的內(nèi)部服務(wù)邏輯，向其他航司和非航場(chǎng)景輸出商業(yè)服務(wù)的步伐，尚大有空間。尤其是三座樞紐城市本身，巨大的人口基數(shù)，每天巨大的非航餐飲場(chǎng)景，絕對(duì)值得拓展。

飛行培訓(xùn)：被忽視的供給缺口與商業(yè)機(jī)會(huì)

漢莎航空訓(xùn)練（Lufthansa Aviation Training）以12個(gè)全球培訓(xùn)地點(diǎn)、200家以上外部航司客戶、年收入約7 億美元的規(guī)模，將原本只服務(wù)內(nèi)部的飛行員培訓(xùn)能力系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為了一門(mén)面向全球的商業(yè)。

亞太地區(qū)是全球飛行員短缺最嚴(yán)峻的區(qū)域，未來(lái)二十年的需求缺口龐大。三大航擁有規(guī)模可觀的飛行訓(xùn)練中心和模擬機(jī)資源，卻幾乎全部停留在內(nèi)部供給邏輯 — 這是一個(gè)與主業(yè)邏輯聯(lián)動(dòng)無(wú)可辯駁、卻至今未被認(rèn)真商業(yè)化的方向。

06

重新排好戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)

在合理邊界內(nèi)做到極致

中國(guó)民航的市場(chǎng)主體是多元的，既包括大型航空集團(tuán)，也包括大量機(jī)制靈活的民營(yíng)航司、地方航司。不同主體資源稟賦不同，但向收入端要效益、向精細(xì)化要空間的戰(zhàn)略方向，對(duì)全行業(yè)一致。

國(guó)資委對(duì)主業(yè)聚焦的要求、監(jiān)管對(duì)合規(guī)運(yùn)營(yíng)的底線、市場(chǎng)對(duì)效率與服務(wù)的期待，共同構(gòu)成行業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)框架。但這并非限制發(fā)展，而是為可持續(xù)擴(kuò)張劃定了清晰邊界。

前文所提出的品牌運(yùn)價(jià)、NDC 渠道、旅游平臺(tái)、MRO 商業(yè)化、航食與地面服務(wù)、飛行培訓(xùn)等方向，對(duì)全行業(yè)航司均具備參考價(jià)值，均屬于航空運(yùn)輸主業(yè)的合理延伸，邏輯清晰、邊界明確。

在戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)上，全行業(yè)航司可遵循統(tǒng)一節(jié)奏：

• 最優(yōu)先、最快見(jiàn)效的，是路徑 A 的產(chǎn)品與渠道能力升級(jí)。品牌運(yùn)價(jià)精細(xì)化、NDC 分銷(xiāo)體系完善，是所有航司均可落地的內(nèi)功，也是應(yīng)對(duì)低價(jià)內(nèi)卷最直接的武器。

• 次優(yōu)先、中期突破的，是常旅客計(jì)劃的深度商業(yè)化。無(wú)論國(guó)有還是民營(yíng)，會(huì)員都是最珍貴的資產(chǎn)，關(guān)鍵在于把流量變成可持續(xù)收入。

• 中長(zhǎng)期布局的，是 MRO、旅游平臺(tái)、飛行培訓(xùn)等輔營(yíng)業(yè)務(wù)的商業(yè)化。這些方向符合主業(yè)延伸邏輯，適合有能力、有資源的航司逐步構(gòu)建第二增長(zhǎng)曲線。

全球民航業(yè)已經(jīng)證明：機(jī)票只是旅客關(guān)系的起點(diǎn)，不是終點(diǎn)。油價(jià)沖擊是外部壓力，更是行業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)。

對(duì)中國(guó)所有客運(yùn)航司而言，成本端已無(wú)退路，向收入端系統(tǒng)性重構(gòu)、向精細(xì)化要效益，已是全行業(yè)共同的必答題。