斑馬消費 楊偉

名仁蘇打水的40億生意，是在酒桌上喝出來的。

作為蘇打水賽道的隱形冠軍，它避開農(nóng)夫山泉、娃哈哈的強勢渠道，靠著“酒前酒后喝名仁”的口號，在白酒消費場景里稱王。

但酒桌是搖籃，也是圍欄。過度綁定酒局場景，讓名仁陷入產(chǎn)品單一、品牌固化、渠道失衡的三重困局。當(dāng)白酒行業(yè)承壓、消費趨勢轉(zhuǎn)向，這位“酒桌冠軍”，就會陷入“走不下酒桌”的尷尬里。

酒桌上的40億

名仁的起點，是河南焦作的一家藥企。

2008年，明仁藥業(yè)跨界做水，推出名仁蘇打水。初期主打“弱堿健康”，泛泛的定位，讓它在水世界里沒能激起一點浪花。

轉(zhuǎn)折點在2014年。團(tuán)隊在復(fù)盤渠道數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，白酒經(jīng)銷商手里的名仁，動銷遠(yuǎn)好于飲料經(jīng)銷商。原來，在各種酒局上，消費者喝完白酒，習(xí)慣用蘇打水來解酒。

這個隱性需求，被名仁抓住了。2016年，正式定調(diào)“酒前酒后喝名仁”，把蘇打水從“泛健康飲品”，精準(zhǔn)定義為“白酒伴侶”。

彼時，白酒消費正處于高位，商務(wù)宴請、家庭宴席火熱，“酒后護(hù)胃”是剛需。名仁的弱堿屬性，恰好契合酒桌需求。藥企基因，讓它在眾多雜牌蘇打水中脫穎而出。

據(jù)媒體報道，2017年，名仁銷量為5億瓶；到2024年，全產(chǎn)業(yè)鏈營收已突破40億元，規(guī)模是主要同行的數(shù)倍，連續(xù)多年在蘇打水細(xì)分市場位居第一。

尼爾森監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，名仁在酒飲場景的滲透率，最高時突破60%。截至2024年底，其在全國終端網(wǎng)點超300萬個，其中70%以上來自白酒渠道。

為深度綁定飲酒場景，名仁還與眾多白酒品牌聯(lián)動，推出“白酒+名仁”組合套餐，實現(xiàn)了雙贏。

名仁的成功，是場景卡位的勝利。它沒有選擇做全能型選手，而是把酒桌這個細(xì)分場景做到極致，在巨頭環(huán)伺的飲料市場，硬生生撕開了一道口子。

但這種單一場景的成功，從一開始就帶著隱患。

酒桌之外，寸步難行

名仁的短板，與它的優(yōu)勢一樣明顯。

當(dāng)酒桌場景滲透率見頂，產(chǎn)品、品牌、渠道的三重問題，集中暴露出來，成為制約其增長的天花板。

在產(chǎn)品端，名仁最難突破的是單一化。截至2025年，其絕大多數(shù)收入，來自3元/瓶的基礎(chǔ)款無汽蘇打水。這款產(chǎn)品，主打弱堿、無糖，口感平淡，除了酒桌場景，幾乎沒有其他記憶點。

為了實現(xiàn)產(chǎn)品突破，名仁也一直嘗試創(chuàng)新。推出過《盜墓筆記》《非人哉》等IP聯(lián)名款，試圖吸引年輕群體；加碼天然蘇打水，想要擺脫“人工添加碳酸氫鈉”的標(biāo)簽；也開發(fā)出果味款，意圖切入佐餐場景。

但這些嘗試，并未幫品牌真正破圈。IP聯(lián)名款鋪貨有限，未形成規(guī)模化動銷；天然蘇打水定價偏高，缺乏渠道支撐；果味款面臨元氣森林等巨頭的強勢圍剿。

從登上酒桌以來，名仁一直希望讓蘇打水形成“解酒護(hù)胃、調(diào)節(jié)人體酸堿平衡”認(rèn)知，但這一認(rèn)知缺乏權(quán)威臨床證據(jù)支撐。隨著健康常識的普及，越來越多消費者質(zhì)疑其宣傳的合理性。

行業(yè)人士指出，蘇打水的弱堿屬性，確實能在短期內(nèi)緩解胃酸過多，但要說“解酒護(hù)胃”，更多是營銷話術(shù)。更何況，人工添加碳酸氫鈉的工藝，也與當(dāng)下年輕人追求的“清潔標(biāo)簽”趨勢相悖。

酒桌培育了名仁，也成為它身上難以撕下的標(biāo)簽。在很多消費者的認(rèn)知里，名仁就是“酒桌專用水”，而非日常解渴、運動補水的選擇。

這種固化的標(biāo)簽，讓它在非酒場景寸步難行。歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，名仁在日常飲用場景的滲透率不足10%，遠(yuǎn)低于農(nóng)夫山泉、娃哈哈。尤其是在年輕群體中，它的品牌認(rèn)知度，與元氣森林不可同日而語。

由于名仁主要靠大單品死守3元價格帶，導(dǎo)致其難以向上突破。多年來，名仁始終停留在中低端市場，品牌調(diào)性偏“土氣”，缺乏年輕化、高端化的表達(dá)。

過度綁定白酒經(jīng)銷商，名仁的渠道結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。商超、便利店、電商等主流渠道，其話語權(quán)極弱。

在一線城市的商超貨架上，名仁的鋪貨量遠(yuǎn)低于農(nóng)夫山泉、娃哈哈；線上渠道，它的銷量幾乎不足元氣森林的零頭。這種對單一渠道的重度依賴，讓它難以觸達(dá)大眾消費者。

更嚴(yán)峻的是，渠道管理的漏洞，正在動搖其根基。

據(jù)多家媒體報道，2024年下半年起，多地經(jīng)銷商公開控訴名仁。河南一位合作五年的經(jīng)銷商透露，2024年其年度任務(wù)從2萬件猛增至5.5萬件，遠(yuǎn)超其實際銷售能力，導(dǎo)致庫存大量積壓。

“公司只壓貨，不提供動銷支持，墊付的市場費用，拖了半年多都沒核銷。”該經(jīng)銷商表示，身邊不少同行已經(jīng)選擇解約。

綜合媒體報道，經(jīng)銷商的反水，在名仁多個核心市場均存在，問題集中于壓貨、臨期貨推諉、費用核銷拖延等。

名仁的銷售主要依靠經(jīng)銷商，經(jīng)銷渠道信任崩塌，勢必影響其在終端的滲透力。

與此同時，快速增長的蘇打水市場，競爭持續(xù)加劇。農(nóng)夫山泉加碼天然蘇打水，憑借全渠道優(yōu)勢快速搶占市場；元氣森林以年輕化、氣泡化產(chǎn)品，收割年輕群體；娃哈哈則靠低價策略，攻占下沉市場。

名仁曾經(jīng)的酒桌護(hù)城河，正在被不斷侵蝕。

能否走下酒桌？

名仁創(chuàng)始人李青川，曾提出一個宏大目標(biāo)：2034年，營收沖擊100億元。但以目前的態(tài)勢來看，這個目標(biāo)面臨嚴(yán)峻考驗。

據(jù)名仁有關(guān)負(fù)責(zé)人公開披露，2025年上半年，品牌營收同比增長超過雙位數(shù)，如期完成了經(jīng)營目標(biāo)。市場普遍認(rèn)為，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，名仁不可能一直保持著過去的增長速度。

最近兩年，白酒行業(yè)持續(xù)承壓，呈現(xiàn)出量價齊跌、深度調(diào)整、分化加劇的態(tài)勢，頭部白酒企業(yè)業(yè)績下滑，中小企業(yè)加速出清，終端煙酒店也以近20%的速度縮減。

重度依賴白酒渠道的名仁，自然很難獨善其身。據(jù)媒體報道，2025年，其酒飲場景滲透率正在回落，營收占比也在下降。

為了破局，名仁提出“雙場景”戰(zhàn)略，新增“火燒龍”定位，切入火鍋、燒烤、小龍蝦等重口味餐飲場景。但本質(zhì)上，這仍是酒桌場景的延伸，并未真正走向大眾日常。

2026年春糖會上，名仁高調(diào)布局，試圖通過“展城融合”繼續(xù)滲透酒業(yè)，強化“酒搭子”心智。但這種投入，并未解決其路徑依賴的核心短板。

從管理層到經(jīng)銷商，名仁的整個體系，都已經(jīng)適應(yīng)了“酒桌邏輯”。產(chǎn)品研發(fā)、渠道布局、營銷推廣，都圍繞酒桌展開，要想真正實現(xiàn)突破，將面臨體系的重構(gòu)。

要跳出酒桌的舒適圈，并不能一蹴而就。產(chǎn)品升級需要研發(fā)投入，品牌破圈需要營銷創(chuàng)新，渠道重構(gòu)得打破既得利益格局。

飲料行業(yè)的競爭，從來不是單一場景的競爭。如果名仁始終貪戀酒桌紅利，只會在全場景時代失去向上的動力。