作 者：正風(fēng)

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

昨晚，汪滔十年罕見的公開訪談刷爆了朋友圈。

這次發(fā)聲，不是因?yàn)榇蠼旧狭溯浾摰娘L(fēng)口浪尖，也不是為了回應(yīng)“專利”“壟斷”“反腐”等時(shí)下爭議。當(dāng)我們認(rèn)真讀完《晚點(diǎn)LatePost》昨天發(fā)布的關(guān)于汪滔兩萬余字的訪談后，一個(gè)最為直觀的感受是：

站在公司跨越千億門檻，成立二十周年的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，這位有著“技術(shù)天才”之稱同時(shí)集“不近人情”“性格強(qiáng)勢”“偏執(zhí)的完美主義者”等諸多爭議性標(biāo)簽于一身的企業(yè)家，主動(dòng)完成了一次認(rèn)知刷新與系統(tǒng)重啟。

正如其所說的：“這些年來自己就像是一只不斷蛻變的軟殼蟹，最近不知不覺‘脫殼’了，是時(shí)候出來刷新下外界的認(rèn)知了?！?

而在我們看來，比“刷新認(rèn)知”更重要的，是他做了一件中國商業(yè)界極其稀缺的事：

不再執(zhí)著于“我對你錯(cuò)”，而是學(xué)會了承認(rèn)局限、理解他人、并把這條從對抗到釋然的路，原原本本地講了出來。

成功者多，反思者少；講別人錯(cuò)的多，講自己錯(cuò)的少。汪滔的“反求諸己”，恰恰是當(dāng)下中國企業(yè)家群體中一個(gè)難得可貴的品質(zhì)。

汪滔 大疆創(chuàng)始人、董事長

01

反求諸己：

一位企業(yè)家的“脫殼”時(shí)刻

從汪滔的經(jīng)歷來看，相信沒有人會質(zhì)疑其所流露的理想主義特質(zhì)。某種意義上來說，如果沒有他對無人機(jī)的熱愛、對技術(shù)近乎狂熱般的追求、對要贏、要爭第一的強(qiáng)烈念頭，很可能也就沒有大疆后續(xù)的故事。

但這個(gè)理想主義硬幣的另一面是：偏執(zhí)，對個(gè)人看法的絕不妥協(xié)以及那句被反復(fù)提及的狂言——“世界蠢得不可思議“。構(gòu)成了外界對他刻板印象的“大頭照”。

但在最新的這次訪談中，我們看到，汪滔親手撕掉了這個(gè)標(biāo)簽：

“是我蠢得不可思議。如果再引申，我覺得是：世界可以好很多，我也還能好很多?！?/strong>

不止如此，他甚至還給了自己一個(gè)直白到不能再直白的評價(jià)：

“我自己也變了，以前挺驕傲的，實(shí)際上屁都不懂，好在因?yàn)橐患贾L沒掛掉，但該吃的苦頭還是吃了?！?/strong>

這些年來，商界里我們見到過太多的“自傳體敘事”：一路高歌猛進(jìn)、披荊斬棘、英明神武，仿佛一切成就都源于自己的英明決斷。

但像汪滔這樣，愿意蹲下身子、卸下鎧甲，坦然回應(yīng)自己的“無知”與“錯(cuò)誤”，乃至把爭議性的話題擺在臺面上來講，這絕對是一場發(fā)自內(nèi)心的“反求諸己”，背后所流露的，是一位理想主義者與現(xiàn)實(shí)世界和解后的釋然。

這么說并非是對其的溢美之詞。

訪談中，他將大多數(shù)企業(yè)家最不愿意承認(rèn)的錯(cuò)誤一面毫無保留地袒露了出來——遭遇了“禮樂崩壞”，即由于自己的管理方式不成熟以及在人心和人性上的淺薄理解，團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)動(dòng)蕩，內(nèi)外部積累了大量情緒。

他反思道：“回頭看，很多也是我的錯(cuò)。沉迷于做產(chǎn)品，忽視了如果一個(gè)組織沒有必要的監(jiān)督、規(guī)則和好的文化引導(dǎo)，任何天才團(tuán)隊(duì)都會在‘禮崩樂壞’里散架?！?/strong>

必須要說，這種反求諸己，在企業(yè)家群體中并非是一個(gè)常見的特質(zhì)，在技術(shù)天才型創(chuàng)業(yè)者中更是極為罕見。因?yàn)槌晒ν鶗?qiáng)化一個(gè)人的自我確信，而技術(shù)天賦又容易讓人陷入“我正確、世界錯(cuò)誤”的思維慣性。

正所謂“快是本事，遠(yuǎn)是修為”。技術(shù)天賦能決定你跑多快，反思能力則決定你跑多遠(yuǎn)，而多數(shù)人都倒在了“以為自己永遠(yuǎn)是對的”上。這無疑也是汪滔帶給商界的一大啟示。

02

管理的覺醒：

從“興趣驅(qū)動(dòng)”到“熵減系統(tǒng)”

如果說“反求諸己”是汪滔個(gè)人的脫殼，那么他在管理、人才、競爭三個(gè)維度上的系統(tǒng)思考，則可以認(rèn)為是他即將帶領(lǐng)大疆邁入千億營收“成人禮”的內(nèi)核所在。

1.熵減：管理的本質(zhì)是對抗混亂

在企業(yè)界，“熵”是一個(gè)常常被提及的概念，通俗點(diǎn)來說，它描述的是一種混亂程度。

“熵增”意味著結(jié)構(gòu)膨脹、流程僵化、從有序走向無序，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，“熵增”是一個(gè)必然。而“熵減”則意味著企業(yè)通過外部能量輸入，如通過管理行為讓組織逆向做功，降低內(nèi)部混亂度，從無序回歸有序。

汪滔把公司比作一個(gè)“持續(xù)熵增的系統(tǒng)”，把管理定義為“不斷熵減的過程”。他用了一個(gè)形象的比喻：

“我們像充滿生命力的草本植物，瘋狂生長。每個(gè)人都想做光鮮亮麗的葉片（做產(chǎn)品、搞創(chuàng)新），沒人想成為沉默的樹枝與樹干（做管理、定規(guī)則）。當(dāng)葉片數(shù)量與面積超過了根莖的負(fù)荷，坍塌就是必然?！?/strong>

但想要通過管理實(shí)現(xiàn)“熵減”又談何容易呢？那些不被人理解乃至滋生怨恨的逆人性舉措，只能由企業(yè)家本人推進(jìn)下去，于是，遭受誤解和非議便成為必然。

華為高級管理顧問田濤就曾直言：“唯有向死而生，方有奮斗不息、創(chuàng)新不息、自我批判不息、變革不息，從而生生不息。這大約是任正非企業(yè)管理哲學(xué)的主經(jīng)脈，也是華為一路逆熵成長的密碼?！?/strong>

從這個(gè)視角來看，汪滔所引發(fā)爭議的一些管理舉措，比如“穿拖鞋禁令”，其實(shí)也需要兩面來看。

如其所言：“我們做任何事情不再是隨心所欲，多一些承擔(dān)，也要接受一些最基本的規(guī)矩。就像部隊(duì)為什么要把被子疊得方方正正，規(guī)則背后其實(shí)是集體主義的倡導(dǎo)。”

我們說，管理的本質(zhì)不是討好，而是建立秩序。從汪滔來看，他做熵減，立規(guī)矩，不是為了控制誰，而是為了組織的不散架，這也是管理者的一個(gè)最基本的覺悟。

2.人才：從“防堵”到“增值”

人才流動(dòng)，是外界審視大疆時(shí)另一個(gè)繞不開的視角，尤其是近幾年來，關(guān)于大疆“離職潮”的傳聞從未停歇。值得一提的是，這次訪談中，汪滔的相關(guān)表態(tài)其實(shí)也從側(cè)面回應(yīng)了這一話題。

對于員工的離開，早期他覺得是“失去”，但現(xiàn)在他不這么想了：“人和組織本就不可能永遠(yuǎn)匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝。關(guān)鍵是公司有沒有能力把這種流動(dòng)維持在一個(gè)健康的平衡。”

他甚至主動(dòng)擁抱了“黃埔軍校”這個(gè)角色：“一開始別人叫我們‘黃埔軍?！?，我也不愿意當(dāng)這個(gè)‘校長’……后來發(fā)現(xiàn)反正已經(jīng)是‘黃埔軍?！?，干脆把這條路走到黑：人會流動(dòng)，那我就讓大家在這兒增值。”

這種心態(tài)轉(zhuǎn)變，背后是對人才觀的深刻洞見。

他不需要員工對他個(gè)人忠誠或服從，他想要的是“對正確的價(jià)值觀、對團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的忠誠”。他把大疆重新定義為一座“人才增值平臺”，通過孵化和投資，讓離開的人也能帶著大疆的基因繼續(xù)成長。

在我們看來，這一“增值觀”的背后其實(shí)也流露出了一個(gè)值得商界深思的啟示：

人才的最高忠誠不是對老板，而是對共同的價(jià)值目標(biāo)。一家企業(yè)真正的格局，不是把人鎖住，而是讓人走出去后依然帶著你的基因，成為行業(yè)生態(tài)的一部分。

3.競爭：從“不要讓對手賺錢”到“不要伸腳去絆人”

圍繞大疆，還有一個(gè)議論焦點(diǎn)在于汪滔早年留下的那句帶有明顯對抗色彩的競爭觀——“不要讓對手賺到錢”。

可以看到，這次訪談中，汪滔大方地承認(rèn)：“那是十年前的我，為了贏，有時(shí)候會把自己的講究略了——現(xiàn)在也覺得過去的自己沒眼看。但我不虛偽，不會拉低底線?！?/strong>

而現(xiàn)如今，他的競爭觀已經(jīng)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變——“大家管自己跑步，不要伸腳去絆別人”“不是你死我活，而是你追我趕?！薄笆窃谝?guī)則框架內(nèi)，通過自我超越與互相促進(jìn)，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)向更高標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)?！?br/>

可以理解為，這其實(shí)是在塑造一種“健康競爭觀”，并以此為引領(lǐng)，為行業(yè)構(gòu)建起一套互相促進(jìn)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)提升的共生法則，進(jìn)而做大市場蛋糕，而非搶食殘?jiān)?/strong>

將視角放大放得長遠(yuǎn)些，你會發(fā)現(xiàn)一個(gè)健康的商業(yè)競爭環(huán)境從來都是一件推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步的好事。

像麥當(dāng)勞與肯德基、可口可樂與百事可樂、波音與空客，以及寶馬與奔馳等行業(yè)巨頭，它們在過去幾十年乃至上百年里的競爭同樣很激烈，但市場并未因它們的競爭而消失殆盡，反而愈加吸引了消費(fèi)者對它們的關(guān)注，最終共享了市場擴(kuò)容的紅利，乃至彼此間產(chǎn)生了一種“亦敵亦友”的微妙情感。

而且，當(dāng)業(yè)內(nèi)玩家形成健康競爭的生態(tài)后，很可能還會衍生出“群體加速創(chuàng)新”效應(yīng)，即一群聰明人湊在一起，你的新發(fā)現(xiàn)會啟發(fā)我，我的新突破會啟發(fā)他，大家互相喂招，創(chuàng)新的速度就會越來越快。就像滾雪球，越滾越大。

汪滔所說的健康競爭其實(shí)也是同樣的道理。別總想著把對手踢出賽道，在互相啟發(fā)中把整個(gè)行業(yè)的雪球越滾越大。你跑你的，我跑我的，互相喂招，雪球大了對誰都好。

大疆公司總部“天空之城”

03

企業(yè)家的邊界，就是企業(yè)的邊界

再進(jìn)一步來看，汪滔身上所呈現(xiàn)出的種種蛻變，比如其對于自我、人性和競爭觀的反思與接納，其實(shí)與大疆的進(jìn)化是同頻共振的?；蛘哒f，大疆的躍遷與其理念的升級是相對應(yīng)的。

例如，他放下了自我執(zhí)念，大疆則從“興趣驅(qū)動(dòng)”走向了“系統(tǒng)化治理”；他懂得了“熵減”，大疆則擺脫了“禮崩樂壞”的無序狀態(tài)；他強(qiáng)調(diào)“不伸腳絆人”，大疆則走出了無人機(jī)的舒適圈，構(gòu)建起“空中+地面”的完整生態(tài)版圖。

企業(yè)家的認(rèn)知邊界，就是企業(yè)的能力邊界，這句話在汪滔與大疆的故事中無疑得到了最直接的驗(yàn)證。

值得一提的是，從汪滔的表述來看，大疆還遠(yuǎn)未觸達(dá)“邊界墻”。

他直言會把影像線作為除飛機(jī)以外的重中之重，并推出一系列的重磅產(chǎn)品，甚至有可能在十年內(nèi)超越索尼。從無人機(jī)王者到影像新巨頭，大疆已然從單一品類的成功，走向系統(tǒng)能力的輸出。

而這背后，還有一個(gè)更值得思考的深層邏輯：企業(yè)家個(gè)人的蛻變，也是企業(yè)升級進(jìn)化的一條必由之路。

中國中化原董事長寧高寧說過一句很樸素卻極深刻的話：

“看一個(gè)人要看他的成長過程，看一家企業(yè)也要看他的成長過程，特別是當(dāng)你看到在這個(gè)過程中他一會兒天真幼稚，一會兒跌跌撞撞，可他還是頑強(qiáng)地跑了很遠(yuǎn)，這個(gè)過程就能帶來些啟發(fā)?！?/strong>

可以說，大疆這二十年的歷程，幾乎完美地印證了這句話的深刻內(nèi)涵。

毋庸諱言，汪滔早期也有過“世界蠢得不可思議”的天真狂妄，也有過“禮崩樂壞”的跌跌撞撞，但正是因?yàn)樗敢獬姓J(rèn)自己“屁都不懂”，愿意認(rèn)認(rèn)真真補(bǔ)上管理這門課，大疆才能從“草本植物”式的瘋狂生長中脫離，走向更系統(tǒng)、更講求效率的良性發(fā)展。

企業(yè)家走過的彎路，企業(yè)都替他用挫折買了單，企業(yè)家突破的瓶頸，企業(yè)都替他用產(chǎn)品線拓寬了邊界。想來，這也正是寧高寧所強(qiáng)調(diào)的：“從十億到百億再到千億，根本上是對企業(yè)家這個(gè)人的考驗(yàn)?！?/p>

從這個(gè)角度看，汪滔十年沉默后的這次發(fā)聲，其意義遠(yuǎn)不止“刷新外界對大疆的認(rèn)知”這么簡單。他的這次發(fā)聲，更像是給商界遞上了一個(gè)值得深思的樣本：

一位企業(yè)家的覺醒，可以驅(qū)動(dòng)一家公司的系統(tǒng)進(jìn)化，一個(gè)人的“脫殼”，可以成為一家千億企業(yè)重新出發(fā)的起點(diǎn)。

有理由相信，當(dāng)汪滔完成從“技術(shù)天才”到“成熟管理者”的蛻變，大疆也將徹底完成向工業(yè)、消費(fèi)、機(jī)器人與影像的科技生態(tài)玩家的進(jìn)化。他的成長，就是大疆的成長，他的天花板在哪里，大疆的邊界就在哪里。

當(dāng)這只“軟殼蟹”完成“蛻殼”，大疆的下一個(gè)二十年，才剛剛開始。

04

結(jié)語

最后再說兩句，這些年，外界一直有這樣一個(gè)聲音：“誰會成為第二個(gè)大疆？”

為了找到答案，有人不惜到大疆樓下蹲點(diǎn)挖人，有人試圖復(fù)制大疆的技術(shù)路線，甚至有人把大疆的供應(yīng)鏈拆解了個(gè)遍。但觀察下來，這條路大概率是走不通的。

因?yàn)榫拖袂拔闹兴f的，一家企業(yè)與創(chuàng)始人氣質(zhì)，深度綁定?；蛘哒f，大疆的根基，遠(yuǎn)不止是技術(shù)，還有創(chuàng)始人本人——他的理念、對過去的反思和自察、對未來的感知和判斷，以及他那份敢于把自己“攤開來”反求諸己的能力。

正如汪滔所言：“創(chuàng)始人最大的創(chuàng)造，是把個(gè)人愿景和公司統(tǒng)一?！彼f，“等到這兩張皮能真正貼在一起，我就可以退休了?！?/strong>

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審校 | 正風(fēng) 輪值主編 | 夏昆