本文來源：時代財經(jīng) 作者：李馨婷

重新出任海底撈CEO的第3個月，張勇做了一件事：向四位門店員工道歉。

近日，海底撈因強制員工自費購買禮物事件陷入爭議。4月13日晚，海底撈發(fā)布通報，稱自4月10日起，對全國1300多家門店自2025年1月1日至今的情況進行全面排查，并開放全員匿名反映渠道。截至4月13日，已核實存在要求員工自費買禮物類事件共4起，上述4起事件共涉及1237.9元，已于4月12日全部返還員工。

“公司CEO將向四位伙伴直接致歉。”通報寫道。

事件的起因來自一則員工爆料。4月9日，一名曾在海底撈北京萬柳店工作的前員工爆料，稱其在任職期間因顧客投訴，被門店經(jīng)理三次要求自費500元購買禮品，用于贈送顧客們作為“補償”。該員工表示，相關處罰缺乏規(guī)章制度依據(jù)，屬于變相罰款或克扣工資。此后，海底撈發(fā)布說明，稱公司經(jīng)過核查確認上述情況基本屬實，正依法對該前員工進行賠償，并已啟動全國門店的內(nèi)部排查。

排查結果顯示，強制員工自費購買禮物的現(xiàn)象在海底撈并非孤例。而對上述情況，海底撈表示，產(chǎn)生亂象的根源是多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設。不切實際地要求店長完成盡可能多的管理職能，并對門店過度考核導致門店管理層恐懼和焦慮，進而將壓力轉換給基層伙伴。“主要責任在董事會，并非店長。”

圖源：unsplash

海底撈近期面對的輿情，還不止于此。今年1月，一名海底撈前員工在微博發(fā)長文，稱集團高層會突擊巡店，員工服務不到位則被降職；該前員工同時還爆料海底撈門店存在員工遲到被罰等情況。據(jù)時代財經(jīng)了解，在餐飲服務行業(yè)，高管或特定人員巡店是一個相對普遍的行為。

餐飲行業(yè)競爭日益激烈的環(huán)境下，接連曝出員工管理問題，也折射出海底撈的內(nèi)部管理正遭遇系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

這家以員工關懷為標簽的企業(yè)，長期倡導“雙手改變命運”的核心價值觀：一方面提供高于行業(yè)平均的薪酬，將員工的服務數(shù)量與質量直接和收入掛鉤；另一方面，則通過“師徒制”激勵機制，實現(xiàn)員工、店長、門店與集團的利益綁定。從基層服務員成長為前CEO的老將楊利娟，正是海底撈“雙手改變命運”最具代表性的案例。

但歷經(jīng)32年發(fā)展，海底撈目前員工數(shù)量已超過12萬人。在增長放緩、組織持續(xù)擴張，同時面臨當下餐飲消費趨勢變化壓力的背景下，海底撈既有的管理模式與理念正面臨考驗。

自2021年末以來，為改善門店運營指標，海底撈拓店速度開始放緩。2022年末，海底撈中國門店數(shù)量為1371家，截至2025年末，海底撈門店數(shù)量則為1383家；2025年，海底撈集團實現(xiàn)營收432.25億元，核心經(jīng)營利潤為54.03億元。拓店速度的放緩，也意味著對于海底撈員工而言，“到新店做店經(jīng)理”這一傳統(tǒng)晉升路徑受阻。

而隨著餐飲消費增長放緩、門店獲客壓力加大，海底撈陸續(xù)推出親子、寵物、夜宵等多個主題店型。在維持原有高標準服務的同時，基層員工還需要承擔更多個性化、場景化服務的工作。

在此背景下，近期爆發(fā)的員工自費送禮事件，恰是海底撈長期形成的管理慣性與現(xiàn)實經(jīng)營壓力碰撞后的集中顯現(xiàn)。

對于內(nèi)部管理問題，海底撈并非沒有察覺。事實上，早在2024年，海底撈就已經(jīng)試圖通過多品牌布局等動作，為員工提供更多晉升通道。

2024年上半年，海底撈開始推行多管店模式，門店經(jīng)理在保證原有門店持續(xù)良性運營的基礎上，可以申請管理多家門店。同年8月，海底撈又推出“紅石榴計劃”，鼓勵具備管理經(jīng)驗的優(yōu)秀店經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等員工進行餐飲創(chuàng)業(yè)。

2025年，集團推出的“掌勺人”機制，亦是為自下而上的內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)體系，主要鼓勵具備管理經(jīng)驗的優(yōu)秀店經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等員工創(chuàng)業(yè)。海底撈董事會副主席兼執(zhí)行董事周兆呈此前也透露，集團希望通過紅石榴計劃找到新的業(yè)務發(fā)展方向，這將是一個貫穿未來5到10年，長期投入并持續(xù)汰換項目的過程。

在4月13日晚的通報中，海底撈表示已成立專項小組，公開受理違規(guī)線索。短期內(nèi)將持續(xù)核查及退還門店員工被強制買禮品的費用，長期則將在一年內(nèi)強化中臺建設，完善精益化管理，弱化對門店的考核。據(jù)時代財經(jīng)了解，加快智能中臺的建設，以及持續(xù)推進紅石榴計劃，也是張勇回歸后主要聚焦的工作。

走過32年發(fā)展歷程，已成長為餐飲巨頭的海底撈，或許已難以在效率優(yōu)先的路徑下延續(xù)最初的 “家文化”，而重建與員工的信任連接，也是其正在面對和解決的核心課題之一。