在施耐德電氣武漢工廠，劉翠每天都在研究如何提高每一個環節的效率和能效。這件事她已經做了14年。作為2012年建廠的第一批員工，她從一線裝配工出發，通過自學開發了自動化產線的工藝改進方案。AI時代，她創新性地將動作檢測和AI視頻識別結合起來，不僅加速先進技術落地，也再一次實現了個人能力的躍升。如今，劉翠已成為主任工藝工程師，她的精益生產方法不僅為武漢工廠降本增效，更通過培訓不斷賦能其他同事和供應商，推動端到端的流程優化。

劉翠不是唯一一個與技術同頻、持續進步的專業人才。跟她一樣從建廠便入職的一線員工，有的已成為質量體系負責人，有的從質量工程師轉變為資深工藝工程師，成為各部門的中堅力量。他們的經歷充分表明，無論技術如何迭代，人才是企業競爭的核心。

施耐德電氣武漢工廠

新質生產力以科技創新為核心驅動，而科技迭代和落地應用都必須依靠人才力量。2026年《政府工作報告》明確提出，“一體推進教育科技人才發展”，教育為基礎、科技是關鍵、人才是根本，三者相輔相成，共同構成新質轉型的基礎和支撐。施耐德電氣執行副總裁、中國及東亞區總裁尹正指出，技術越快速發展，就越需要與之匹配的人才能力?！捌髽I必須兩手都要硬，一手抓技術創新，一手抓人才發展。這樣才能釋放技術潛力，贏在起點?！?/strong>

技術狂奔、人才掉隊

技術正在加速落地。據中國信息通信研究院統計，到2025年底中國89.6%的規模以上工業企業已開始數字化改造。今年兩會提出大力發展數字經濟，深入推進“人工智能+”。當柔性自動化、5G、AI、數字孿生等技術深度融入研發、生產、運維各個環節，熟練掌握數智技術、充分實現技術價值的新型產業人才，變得炙手可熱。

另一方面，人才正在承壓。以施耐德電氣武漢工廠為例：該工廠專精于生產斷路器、接觸器等能源與工業領域核心產品。近五年來，產品品類在市場要求下翻了兩倍多，生產系統大幅升級，自動化程度提升了55%，但只有20%的員工完全掌握自動化技能，新員工從入職到熟練上手需要75天，技術人員的流失率高達48%。

施耐德電氣武漢工廠

武漢工廠的挑戰并非孤例。面對技術的“快”，人才“慢”的弊端愈發凸顯：首先是意識跟不上，面對新設備、新系統，許多員工的第一反應是畏難和抗拒。其次是能力跟不上，傳統的“師徒帶教”無法滿足快速迭代的數智技能要求。最后，面對困難，很多一線員工找不到“向上走”的職業通道，人才流失便在所難免。

全生命周期培養，讓人才成長與技術發展同步

正是基于對“技術快、人才慢”這一矛盾的深刻理解，全球能源科技引領者施耐德電氣一方面持續推動前沿技術研發與應用，一方面積極升級人才機制，促進雙方協調同步。“我們堅持‘以人為本’，強調‘科技賦能于人’，幫助員工積極認同，擁抱變革；另一方面搭建全周期人才培養體系，支持員工長期發展?！币f。

這套人才機制已覆蓋施耐德電氣在華30家工廠和物流中心，武漢工廠是最優秀的“實驗基地”之一。作為數字化轉型先鋒，武漢工廠擁有扎實的技術基礎，在人才培養方面也有著深厚的積淀。早在2014年，工廠便系統性地打造精益文化與學習型組織，2018年率先建立數字化的員工能力模型。這種對人才價值的前瞻性投入，使AI時代的體系升級更加有的放矢：

施耐德電氣武漢工廠

首先是強化技術創新，讓員工體驗前沿技術價值，轉變理念。武漢工廠搭建了一系列數智化系統，幫助員工減輕負擔，提高效率。例如，以AI賦能的智能排班系統分配工作，顯著減少員工負擔；將數據采集、文檔生成等常規任務交給AI智能體，幫助工程師專注于更有價值的創造性工作，新產品上市周期從36個月縮短到12個月。在數智技術支持下，武漢工廠形成了“能力提升促進效率，效率提升創造價值”的良性循環，也讓全體員工對技術應用充滿信心。

其次，數智工具結合多元學習機制，全面提升能力。針對“能力跟不上”的痛點，武漢工廠打造了立體化學習機制：一方面通過AI支持的能力診斷系統定制培訓方案，幫助員工補齊能力短板；另一方面鼓勵跨界學習，培養復合型人才。比如工廠借助施耐德電氣全球“Electrifier Program”，培養既懂生產工藝又懂信息技術的“T型人才”。短短幾年，56%的員工實現了技能提升，熟練工占比從20%提升到76%，高級別專家占比達到76%。

施耐德電氣武漢工廠

更關鍵的是，搭建職業成長空間，讓人才“留得住”。工廠借助公司設立的多樣化職業發展路徑，以各類培養項目賦能不同階段的員工成長，比如“地平線項目”專注于一線實踐，“畢昇學院”深耕技術專家能力，“管培生項目”助力領導者梯隊建設。同時，以完善的技能評估機制，保障員工薪酬回報和職業上升，讓成長“有價值、看得見”。如今，技術人員流失率已降至6%。

通過這些舉措，武漢工廠同步提升了員工能力與技術水平，形成了穩定、可持續的人才梯隊，并于今年初獲得了“人才燈塔工廠”的世界級認可。

內外兼修，打造人才培養新范式

“十年樹木，百年樹人”。今年兩會將“推進卓越工程師、大國工匠、高技能人才培養”寫入《政府工作報告》，正是強調人才培養的艱巨性、長期性。尹正指出：“新質轉型是體系宏大、影響深遠的社會工程，僅僅依靠企業培養人才是遠遠不夠的，全社會必須共同打造新型產業人才培養范式，打通人才發展與產業需求的雙向通道，為長期發展儲備‘生力軍’?！?/strong>

“新范式”首先強調從源頭開始攜手伙伴，培養新生力量。面對技術的快速迭代，施耐德電氣提出“人才培養前置進校園”。武漢工廠就與11所職業院校開展合作，通過數字化學徒項目、共建AI實驗室、企業工程師授課、老師到工廠實踐、生產設備進教室等一系列做法，幫助在校學子提前掌握技能，新員工入職適應周期也從75天縮短到了15天，產業人才快速“落地生根”。

在滿足自身需求的同時，施耐德電氣持續構建“產教融合共同體”，將人才培養經驗和能力向外輻射，助力培養更多的產業人才。比如，與國內30多所高校共建創新實驗室，支持中國高校電氣電子工程創新大賽，激發青年學子的創新研發能力；與全國150多所高校及職業院校深度合作，聯合開發專業課程、創造實習機會等等，為各行業輸送新型產業人才。

2025第四屆高校電氣電子工程創新大賽現場

新質轉型方興未艾，AI浪潮洶涌勃發。施耐德電氣的實踐證明，企業面臨的真正考驗并非來自技術，而是如何培養將技術切實轉化為生產力的人。技術不是人的替代者，而是人的賦能者，尹正表示，“企業只有與各界伙伴共建人才生態，才能共享發展紅利，最終形成‘育才于企業、成才于產業、興才于社會’的人才發展新格局?！?/strong>