宋志平：反內卷，從內卷競爭到價值共創

作者：宋志平，著名經營管理專家、中國上市公司協會會長

總裁讀書會（ID：winnerbook_club）

很高興今天在這里和大家一起來交流，今天這場讀書會的主題是“反內卷”，所以我交流的題目叫做“從內卷競爭到價值共創”。

當下企業家面臨的三大問題

今天我們的經濟取得了很大成就，我們的企業也取得了很多成績，但是今天我們的企業家也遇到了一些問題，我將其主要歸納為三點：第一，為什么投入越多賺的越少？第二，為什么產品價格總是往下掉？第三，為什么低成本戰略越來越無效？

這些問題為什么會發生？其實是我們過去的市場范式和企業經營的范式，今天已經到了必須要改變的時候了。如果不改變就會出現這些問題，而且這些問題只是一種表象，更深層次的問題則體現在“內卷”這個詞中。

過去沒有“內卷”這個詞，而是叫過度競爭、惡性競爭、殺價競爭等。而“內卷”這個詞的使用，很通俗，用到經濟學或者市場競爭、企業經營里，也很合適。但是內卷是個沉重的話題，即使在今天，大家也是仁者見仁、智者見智，并沒有一個統一的認識。所以，在寫《反內卷》這本書時我是有壓力的。

不過，對于我而言，內卷之苦讓我有切膚之痛，無論是當年在北新建材時石膏板的價格戰，還是我在中國建材集團做水泥業務時的惡性競爭，抑或是我做中國上市公司協會會長這些年目睹我們的“新三樣”——光伏、新能源汽車和鋰電池的嚴重內卷，這些經歷讓我對內卷有了更加深刻的認識。

這些年，我總在為市場的有序競爭、行業的自律、企業的創新轉型而奔走呼號，本書就是我對多年思考和觀察的歸納，如何看待內卷，如何從惡性競爭轉向良性競爭，如何從價格血拼轉向價值比拼，如何從成本導向轉向價值創造，如何從競爭走向競合，如何從紅海戰略轉向藍海戰略，解決這些問題是我寫作《反內卷》這本書的初衷。

如何認識內卷

什么叫內卷？我們有必要先厘清“內卷”這一個概念?，F在有一種傾向，似乎只要一提到內卷，就往往會被認為是慣常的市場競爭。實際上，市場競爭有良性競爭、惡性競爭之分。良性競爭是一種公平、公正、公開的競爭，通過質量、技術、品牌、服務和合理的價格競爭，通過合法、合理的方式提升自身競爭力，促進企業的發展，提高效益和質量，推動行業或領域的進步。惡性競爭是不正當、不合理的競爭，往往是通過同質化的技術和產品進行低于成本的競爭，通過損害競爭對手或行業整體利益的方式來獲取競爭優勢，以實現短期的經濟利益或個人利益。

內卷并不是良性競爭，而是惡性競爭。內卷的本質是一種過度競爭，它是企業在有限的資源下，為了爭奪這些資源而進行的低效、非理性的競爭行為，比如企業通過增加工作時間、降低產品價格等方式來提高競爭力。內卷往往會導致資源的過度消耗，而收益卻不成正比。內卷的核心特征是：在增長放緩的背景下，企業為爭奪有限資源而陷入高強度、低效益的內部競爭。

所以反內卷不是反競爭，而是鼓勵良性競爭，反對惡性競爭。這個大家需要弄明白，不然的話會認為內卷就是競爭。對此，我們有一些企業家認為好企業應該不懼怕內卷，只要卷不死就往死里卷，越卷越光榮，卷出一個新世界，卷出國際品牌，這就是把內卷看作是一個普通的競爭概念，這是片面的。

其實在“博弈論”里我們常講零和博弈，就是我贏你輸，但實際上在現實中還有另外兩種博弈，一種是正和博弈，一種是負和博弈。正和博弈就是共生共贏，大家都賺錢；負和博弈是誰也不賺，大家都賠錢。今天我們說的內卷，實際上是一種負和博弈。

比如現在的光伏行業。事實上，光伏行業的集中度很高，這里有兩個數字很重要，一個是中國光伏產業占全球光伏產業85%的供應量，另一個是中國五大光伏組件企業占整個光伏行業的85%。然而，即使集中度這么高，它們依然進行劇烈的內卷，比如光伏組件價格由2023年的1.8元/瓦降至2024年的0.65元/瓦，導致五個頭部企業甚至全行業出現虧損，而且這五個頭部企業都是上市公司。

為什么我會對這件事感觸這么深刻呢？因為我是中國上市公司協會的會長，大家都希望我們的上證指數往上漲，但上漲的基礎是什么？就是企業的價值。如果企業沒有利潤，企業價值怎么上得去？看看現在光伏行業的幾個頭部企業，過去的市值和現在的市值比較起來，都是攔腰一斬。如果各行各業都這樣卷下去，最后企業沒有利潤，也就無法支撐起股價以及整個資本市場的繁榮。這是一個系統，緊密聯系、環環相扣的。

那么也會有人問：是不是只有我們國家才有內卷，其他國家沒有內卷呢？實際上，其他國家也有內卷，為什么早期西方曾發生把牛奶倒到海里的事情，也是因為這些國家在當時出現的內卷。但經過幾十年的兼并重組，增加集中度，像目前美國的鋼鐵企業只有三家，歐洲的鋼鐵企業也只有三家，日本的鋼鐵企業只有兩家，而我們中國有全流程煉鋼廠的鋼鐵企業目前有500家。

總而言之，我們需要先厘清內卷的概念，如果概念理不清，是很難真正去反內卷的。我常想，西方人經過四五十年慢慢建立了一個有序的市場，我們是否也需要經歷四五十年呢？可能不能等這么長的時間，我們這幾年就需要解決這個問題。因為我們國家的工業化，是僅僅用了四五十年時間走過了西方國家兩百多年的路，同樣，內卷也是一個經濟發展和市場發展必須經歷的一個過程，這個問題要解決，而且需要用比西方國家快得多的速度來解決，否則的話持續三四十年，這個對我們來說是很難受的。

反內卷的方法

《反內卷》這本書一共十章，第一章是深度認識內卷，后面的九章是反內卷的九項重要路徑和方法。如何反內卷，從宏觀、中觀、微觀到底應該怎么做？對此，我提出了九種路徑，包括：政策引導、反不正當競爭、淘汰落后產能、行業自律與合作、并購重組、合理定價、新藍海戰略、加強知識產權保護以及構建全國統一大市場。這本書一共涉及300多個企業案例，而且在每一章的最后都有一個最佳實踐案例。今天因時間關系，我想重點分享行業自律與合作、合理定價和新藍海戰略這三點。

行業自律與合作

我們常說市場如戰場，但我也時常修正說市場不是戰場。因為戰場就是要消滅敵人，但是市場里，你能把你的同行們都消滅光嗎？市場里是不是只要競爭不要合作？可能不是這樣。市場是一個生態，如同一個森林里不可能只有一棵樹，也還有別的樹，還有花花草草，它形成一個生態。所以市場應該既要競爭，也要合作。

2009年在一次全國性水泥行業峰會上大家發生了一場爭論，當時水泥行業面臨的關鍵問題就是全行業都不賺錢。那時我和大家提出一個觀點：行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中，覆巢之下沒有完卵。大家說，宋總，你這話說得太漂亮了，我們做不了，我們還是打一場血戰，打到死為止，最后勝者出。我說，我們打了這么多年血戰，好像誰也沒打死誰，反而越打敵人越多。戰爭該結束了，你們跟著我走，試一試。我當時提出了錯峰生產，后來便迎來了水泥行業的黃金五年，其中2019年全行業利潤近1900億元。

為此，我們要重視行業的自律和合作，在行業里面要有一個行業協會。行業協會是連接政府與市場、凝聚行業共識、規范企業行為的關鍵樞紐，其功能的充分發揮，是行業從無序內卷走向有序競合的首要環節。

行業協會在反內卷中要充分發揮三大重要作用，一是要帶頭制定行業標準與規范，讓市場競爭從無序走向有序；二是要調解競爭沖突，帶領行業內的企業從對抗轉向合作；三是要堅決抵制惡性競爭，守護行業共同利益。而在這當中，大企業和企業家要帶頭自律，大企業帶頭自律是終結行業內卷、啟動良性循環的第一推動力。因為大企業的市場地位、資源支配能力與行業影響力等，決定了其行為模式具有強大的燈塔效應。大企業自律可以穩定一片市場，反之，大企業任何一次破壞規則的投機行為，都可能引發全行業的信任崩塌與底線失守。

我前些日子去了蘭州，在蘭州這個地方大家都吃蘭州牛肉面，你們知道他們一天吃多少碗牛肉面嗎？大概有200萬碗。蘭州牛肉面在當地是一個民生，關系到整個蘭州的民生。但蘭州牛肉面的價格很穩定、質量也很好。我就很納悶這是怎么做到的。后來我跟當地政府的相關領導交談，他們說我們有一個蘭州牛肉面協會，管理得很好，很自律。第一，它的布局做得很好，不允許500米內有兩家，你要開只能到500米之外開一家，不讓你扎堆；第二，它的價格公正、自律，既不盲目降價，也不盲目漲價。

所以，就是這么一個小小的蘭州牛肉面協會，它管理得很好。那么，我們一些大的行業協會，是不是也能充分發揮行業協會的作用呢？我覺得我們許多大協會的會長們，應該去學一學蘭州的牛肉面協會，看看他們是怎么做到的。道理是一樣的，人家能做好，你也能做好。

合理定價

關于定價，這里有一個小公式，利潤=銷量×價格-成本。我認為，看懂了這個公式的人就懂經營，而看不懂這個公式的人就不懂經營。那我們的企業家懂不懂這個公式呢？我覺得大多數人沒有真正弄明白，大家更懂的是什么？銷量。我曾與一些企業負責人深入交流，他們直言其核心目標是出貨量第一，很少有人說利潤第一，更少有人說質量第一。不少企業對量的追求近乎偏執，一門心思要擴大規模、提高市場占有率，拼盡全力把量做上去，彷佛丟失一點市場份額，就覺得是奇恥大辱。

第二個是成本。過去，大家講得比較多的是降本增效。其實，降本增效本身并沒有錯，但一些企業容易走進一個誤區，認為成本可以無限地降下去，卻忘了成本是剛性的，而且降本的邊際效用是遞減的，成本降到一定程度后就降不下去了，再降就要以犧牲質量為代價。

過去我們的企業管理不好的時候，那時候就好像把毛巾從水缸里拿出來，嘩啦啦流水，一擰就是一桶水，而今天我們絕大多數企業經歷了幾十年的歷練，企業在管理方面做得不錯了，但還是在降成本上下功夫。實際上，雖然我常講“干毛巾也要擰出三滴水”，可是你把三桶水浪費了，還在這兒擰三滴水，這就是方向上出問題了。

如今，我們的企業家絕大部分會管理，還很懂技術，但是缺乏的是什么呢？缺乏的是眼睛向外，缺乏對市場的洞察，這其實是一個經營問題。我們現在很多企業領導人，他們意識到技術，意識到管理，但沒意識到經營，尤其是價格。

合理的價格從來不是最低價，質量是有成本的，這是最基本的經營常識。但我們很多企業家沒有看透這一點，認為價格是市場給定的，只能隨行就市。隨行就市這四個字就等于放棄了定價權，價格讓別人去定了。讓誰定？銷售員。我之前做過銷售員，銷售員定價很簡單，就是價格越低越好，因為它好賣。實際上，我們很多企業倒閉并不是因為技術差、管理差，而是因為銷售員在打價格戰。結果，企業之間的競爭往往成了銷售人員之間的價格內卷，最后企業利潤被擠壓，產品質量沒保障，行業生態也被破壞了。

所以關于“利潤=銷量×價格-成本”這個公式，我們要看懂價格。我們企業的經營者，普遍看不懂中間這個價格，這是最大的問題。西方人看這個公式先是看價格。赫爾曼?西蒙寫的一本書《定價制勝》，他是一個定價專家，他給全球上萬家企業做過定價咨詢。他提出，一個產品如果銷量降低20%，企業利潤會下降15%，而如果降價10%，企業利潤則可能下降50%。他得了一個結論，價格對利潤的影響是十倍數的關系，成本對利潤的影響是六倍數的關系，而銷量對于利潤的影響只有兩倍數的關系。所以，他不主張企業一遇到問題就降價。

稻盛和夫也寫過一本書叫做《經營十二條》，第六條是定價即經營，定價定生死。他說定價要有經營領導力，而不要讓銷售員定。稻盛和夫和銷售員如果分別到松下去推銷產品的話，他的價格都會比銷售員的貴20%，因為銷售員去了就降價，而他去則給對方講技術、講質量。那什么樣的價格是好價格呢？稻盛先生認為，客戶能接受的最高價格就是好價格。

關于定價，我們過去大多是成本定價，成本是多少，加上20%左右的毛利，這就是產品的價格。其實定價應該是價值定價，就是客戶怎么來看你的東西，為客戶提高了什么樣的價值，客戶愿意付這樣的錢，那就是你的價格。

新藍海戰略

新藍海戰略，就是把經典的藍海思維應用到當下最新的技術和需求場景之中，希望企業通過差異化、細分化、高端化、品牌化，從毀滅價值的紅海走向創造價值的藍海。

過去幾年我走訪調研了700多家企業，并進行了認真的分析和歸類，結果發現賺到錢的企業大多數都是走差異化、細分化、高端化和品牌化路線的，而但凡做大規模、低成本、低價格、大甩賣的企業大多處于虧損的狀態。所以，我們為什么要特別注重新藍海戰略，我在《反內卷》一書中有詳細的論述，也有詳細的案例，每一化我都舉了許多例子來說明它。

差異化、細分化、高端化和品牌化，如果你有其中的一個或兩個，你就具有了優勢，如果你四個都有，那你的企業是很具有競爭優勢的。企業偏偏不能走的就是大規模、低成本、低價格這樣的道路，但是這樣的道路曾經讓我們成功過。過去的幾十年我們就是靠這個成功的，不過在今天這個辦法已經過時了，不能再用了。所以我們必須改變它，“新藍海戰略”便是我給大家出的藥方。

《管理精要》是一本什么樣的書

最后簡單介紹一下我的新書《管理精要》。為什么我會出這本書？這本書其實也不是今天要出的，也是醞釀了很久時間，反反復復修改才形成的。

我出這本書主要基于兩點：第一，黨的二十屆三中全會有一段話，提出了“支持和引導各類企業提高資源要素利用效率和經營管理水平”，以前我們常說的是企業管理水平，現在我們要提升的是經營管理水平，既要經營還要管理，所以我就想寫一本如何提高企業經營管理水平的書，這是我的一個想法。

第二，《管理精要》是我出版的第30本書。有不少企業家也在收藏我的書，這么多的書到底應該讀哪一本書呢？實際上，我出版的30本書一共分為三類：

• 一是專著類，比如《企業迷思》《經營制勝》《三精管理》《有效的經營者》《硬道理》《反內卷》，這些都屬于專著，也就是專門就一件事情來論述。
• 二是文集類，比如《整合優化》《新機與新局》《穩健經營》《商海問道》等，主要是我的一些演講或是與一些嘉賓、企業家之間的對話思想集合，也是很寶貴的一種書。
• 三是觀點類，比如《經營方略》《經營30條》等，《管理精要》就是屬于觀點類的書。觀點類的書里沒有太多故事或案例，主要就是觀點，就是把觀點綜合起來。假如你沒有太多的時間閱讀，你可以看這本書，就會了解我的主要思想和觀點。

這本書主要分為戰略、創新、經營、管理、文化五部分，每一部分包含十篇文章，全書一共五十篇。書的最后有一節是關于我的成長，為什么加上這么一段呢？實際上我是希望透過我的故事再回過頭來理解書中的觀點，這些觀點是怎么來的，為什么會有這些觀點，以及從一個技術員成長為一個央企的董事長，現在又做中國上市公司協會的會長，這一路我是怎么過來的。

比如說我做了兩家央企董事長，帶領兩家企業進入世界五百強，其實這兩家企業——中國建材和國藥集團都是處于充分競爭領域，都是由小做大，像中國建材的營收是從20億元做到了4000億元，國藥集團是從300億元做到2500億元，現在做到6000億元。

2019年我開始做中國上市公司協會會長，至今7年里我調研了700家企業，與許多企業的負責人進行一對一深入訪談，收獲很多。這些都是我成長中非常重要的部分。

還有一個部分是，我從1994年開始給清華、北大等高校講課，至今也講了32年。我寫的書都是先做、后講、再寫，所以寫起來并不費勁。我在清華、北大講兩天課是帶學分的，講兩天課有一個學分，一天能講10萬字，兩天下來就是20萬字，我把講課的內容再改一改，就形成了一本書。像《企業迷思》《經營制勝》《三精管理》這幾本書，都是這么形成的。

我今年70歲了，我擔任的中國上市公司協會會長也快兩屆到屆了。之后我要干什么呢？我想我就干一件事，那就是看企業，和企業交流，給企業寫書，好好服務企業。我想為大家多看著點，為大家多想著點，為大家多出一點主意，為年輕人插上前進的路標和指示牌，為大家多提煉和歸納些經驗、體會和建議，我覺得這是他們最需要的。

我們要相信，現在的年輕一代比我們更聰明，他們的知識比我們更新，而我們能教他們的是什么呢？是我們的經營哲學和底層邏輯，我們做人、做事的方向。我這一生就做一件事，就是要把企業這一件事做好。