安克與大疆，兩家都帶著“創新”二字的深圳硬件企業，公司步行距離不過3公里，在過去一年走上了截然不同的軌跡。

一邊是大疆在無人機的天空里越飛越高，營收逼近900億；另一邊是安克創新在“淺海”的礁石群中頻頻擱淺，產品召回235萬個充電寶、現金流暴跌82%、股價蒸發200億、被美國國會盯上。

安克創新創始人陽萌在最近一次訪談中說了句耐人尋味的話：“如果回到最初，我肯定還是做中小品類，應該會挑更難的中小品類去做。”

一個把公司做到305億營收的老板，創業15年后告訴你“起點選錯了”，與其說是自謙，倒更像是對“命”的某種體認。

疆創始人汪滔也曾做過一個判斷，2016年，他預測無人機市場即將見頂，大疆營收“達到200億元可能就觸達天花板”。八年后，大疆全年營收突破800億元，凈利潤超過120億。

同樣是“判斷失誤”，一家低估了賽道，一家高估了自己。安克看似學了大疆的擴張架勢，卻沒拿到大疆的技術命門，這不是一句“時運不濟”就能解釋清的。

01

COS大疆的代價

“淺海”與“深海”，是陽萌為消費電子賽道畫下的一條分界線。

他曾提出，年銷售規模超過1000億美元的手機、電腦、汽車是“深海”，年銷售規模小于500億美元、研發投入約1億美元的充電、音頻、安防、清潔等品類是“淺海”。

安克的戰略就是錨定淺海，做一個“電子雜貨鋪”，不做巨頭的主戰場，而是在邊緣地帶把多個小品類成片做好。

大疆走的卻是另一條路。創始人汪滔從香港科技大學宿舍里搗鼓出來的飛控系統，最終長成了一個年營收逼近900億、凈利率接近40%的龐然大物。

在全球消費級無人機市場，大疆拿下了超過70%的份額，美國市場的占有率甚至一度超過90%。這不光是領先，還重新定義了一個品類。

兩相對照，“命”的差異一目了然。

大疆的命，是選定一個品類、建立全鏈路技術壁壘，用一個超級單品統治一個超級市場。飛控系統、云臺、圖傳、相機核心環節全部自研，累計專利申請超5800件，研發人員占比接近四分之一。

當一家公司能決定一個品類的產品形態時，它就有了定價權。2024年大疆營收突破800億，凈利潤120億，凈利率遠超行業平均水平。

安克的命，則是選了一堆“淺海”品類，充電寶、數據線、氮化鎵充電器、藍牙耳機、安防攝像頭、投影儀，每個品類都不大，合在一起才能撐起300億的盤子。

2025年公司充電儲能類產品貢獻了154億元營收，占總營收的50.47%，智能創新類和智能影音類分別貢獻82.7億元和68.3億元。每一條線都是賺錢的，但沒有一條線是不可替代的。

大疆的技術護城河是自研的全鏈路，安克的護城河更多是品牌認知和渠道能力。大疆的競爭壁壘來自“別人做不出來”，安克的競爭壁壘來自“別人賣不過它”。前者是結構性的，后者是階段性的。

一位深圳硬科技投資人點出要害：大疆系出來的創業者，做一家百億估值的公司似乎不算難事，拓竹科技5年估值飆到百億美金，正浩創新年收入近80億。

這些人從大疆帶走的不僅是技術，更是一種“把一個品類做到極致”的思維慣性。而安克雖然也培養了不少創業者，但鮮有能達到大疆系那種量級的案例。不同的“命”，造就不同的“后勁”。

2020年陽萌正式提出“淺海戰略”以來，安克的品類版圖持續擴張，充電儲能、智能安防、音頻設備、投影儀，甚至在2026年初還成立了全資子公司布局AI軟件和智能機器人賽道。

2025年研發投入達到了28.93億元，同比增長37.2%，研發費用率提升至9.48%。要知道大疆的研發投入也不過占營收的10%左右，安克在研發上的投入力度并不弱。

核心在于，大疆用一個品類就能攤薄全年的研發費用，安克卻要把這28億研發成本撒在七八個不同品類上。每個品類的研發深度都被均攤了。

這種“大疆式鋪張”的后果是全方位的。2025年，安克創新交出了一份典型的“增收不增效”答卷。營收首次突破300億元，達到305.14億元，同比增長23.49%；但經營活動現金流凈額僅為4.81億元，相比2024年的27.45億元暴跌82.49%。

原因有三，一是產品召回消耗了大量現金，二是為應對關稅政策和旺季備貨導致存貨飆升至49.97億元，三是銷售費用持續高企。

更值得關注的是銷售費用與研發費用的剪刀差。安克的研發費率從2022年的7.6%上升至2025年前三季度的9.3%，但同期銷售及分銷費用率也從20.6%攀升至22.4%。

賣產品的開銷是研發產品開銷的兩倍多，這是“大疆病”的典型癥狀：擺出了技術公司的架勢，骨子里卻還是一個靠營銷驅動的消費品牌。

產品召回事件更是將安克的供應鏈軟肋暴露無遺。2025年6月至9月，安克創新先后宣布在中國召回71萬件移動電源，在美國召回超過115萬件，累計召回約235萬個，原因均為供應商電芯來料批次存在問題，可能導致產品過熱甚至燃燒。

反映到財報上，公司產品質量保證費用同比增84.2%至1.04億（用于產品召回及質保）；資產減值損失同比增146.6%至3.65億（因存貨減值）；期末存貨達49.97億，同比增54.53%。庫存積壓、召回及薪酬支出增長致經營性現金流承壓。

02

安克急需一群“大疆人”

安克長期采用輕資產模式，生產環節全面外包，把資源集中在產品設計和品牌營銷上。

這個模式的好處是靈活、低風險、利潤率高，但代價同樣明顯，一旦供應商環節出問題，品牌幾乎沒有任何緩沖地帶。安克高管曾多次強調公司“絕非充電寶公司”，但恰恰是這個起家品類撕開了制造管控的系統性漏洞。

召回風波未平，2025年9月，美國眾議院中國事務委員會又致函美國商務部，指控安克涉嫌不公平定價及可能非法規避美國關稅，要求展開調查。

當日，安克創新股價大跌近8%。對于一家96%營收來自海外的公司來說，“被大國政治盯上”的風險甚至比召回事件更為深層，它意味著安克賴以生存的全球化敘事，可能隨時被地緣政治的變量打斷。

在內外交困之下，安克的股價也給出了殘酷的定價。2025年8月以來，公司股價從148元/股跌至108元/股左右，累計跌幅近30%，市值蒸發逾200億元。

讓人意外的是，就在股價暴跌的同一時間窗口，安克創新于2025年12月2日正式向港交所遞交了IPO申請文件，由中金公司、高盛、摩根大通聯席保薦。

一家現金流驟降82%的企業，同時還在推動港股二次上市，這到底是戰略升級的未雨綢繆，還是資金緊張的應急之舉？市場用腳投票的結果，已經給出了某種暗示。

與此同時，安克創新內部也經歷著劇烈的組織動蕩。2025年末，脈脈等職場平臺出現安克“大規模裁員，比例接近30%”的爆料。

安克官方回應稱“這是公司基于戰略升級和效率提升做的正常人員調整，網傳30%比例嚴重不屬實”，但并未公布具體的調整比例。有離職員工和內部員工透露，調整涉及部分低績效正職員工及外包人員，公司同時提供了內部轉崗機會。

比裁員本身更值得警惕的是裁員的“語境”。它發生在召回超200萬個產品之后、現金流暴跌82%之時、赴港IPO前夕，這個時間線串聯起來，勾勒出的是一幅“增長焦慮驅動組織收緊”的圖景。

有業內人士向超聚焦分析，安克的淺海戰略正在遭遇“組織能力與戰略需求失配”的核心難題，同時打贏數十場細分品類的擂臺賽，需要大量“創業者型負責人”，但這類人才在大公司體系內天然稀缺。

陽萌選擇了淺海，就意味著幾乎不可能像大疆那樣用一款產品統治一個千億級的市場，也永遠不可能擁有大疆那種“別人造不出來”的結構性壁壘。這不是安克的錯，這是安克的命。

矛頭指向的則是安克的戰略執行與組織管理，大疆之所以能大規模投入研發、多線擴張、在全球市場維持高利潤，靠的是它在無人機領域不可撼動的技術護城河，別人繞不過去，只能買單，安克還沒有這樣的護城河。

在充電配件領域，綠聯2024年營收已達61.7億元，品勝等品牌也在持續追趕；在儲能領域，正浩、電小二等對手各占山頭；在耳機和音頻領域，既有蘋果、索尼這樣的巨頭壓陣，也有不計其數的白牌玩家攪局。安克的品類雖多，但沒有一個是“非選安克不可”的。

沒有大疆的護城河，卻學了大疆的擴張陣型，品類越鋪越多，組織越拉越大，費用越花越猛，最終利潤和現金流卻跟不上攤子膨脹的速度。

這就是“大疆病”的本質：在壁壘尚不夠堅固的時候，先用上了壁壘型企業才玩得起的打法。

當然，也應看到硬幣的另一面。安克2025年的研發投入增幅高達37.2%，研發人員占比達到56.3%。在充電儲能領域，Anker SOLIX系列在歐洲和北美市場快速起量，已被視為第二增長曲線。

安克的品牌溢價能力在全球消費電子配件市場中依然處于第一梯隊，它的充電寶可以賣到150到300元，而華強北的同類產品可能只需要十分之一的價格，這些都說明安克并非一家“只會鋪貨”的公司。

真正的關鍵在于，這家公司有沒有能力在“淺海”中建起屬于自己的深水港。大疆用將近二十年時間，在一個品類上做到了極致，才有了今天的從容。

安克成立至今十四年，卻已經在充電、音頻、安防、儲能、投影、錄音甚至AI機器人等多個方向上同時用力。大疆是在一個領域里做到了別人做不了的事，安克則是在很多領域里做著別人也能做的事，兩者都賺錢，但賺的是完全不同的錢。

如果安克不能從把規模轉變為壁壘，那它身上的“大疆病”就不會止于組織調整和現金流承壓。

淺海的水，看似平靜廣闊，但每一片水域下面都藏著礁石。礁石撞多了，船再大也扛不住。