北京
上次咱們說到：本田電動化戰(zhàn)略大潰敗的外因。
接下來，我們一起聊聊本田的內(nèi)因。
三部敏宏上任之后，立刻給本田制定了，龐大且激進的電動化戰(zhàn)略，將2040年全面電動化，設(shè)定為本田“二次創(chuàng)業(yè)”的核心方向，到2030年，純電銷量占比高達40%，規(guī)劃推出至少30款純電車型，目標至少年銷200萬輛。
之所以制定如此激進的目標，是基于當時全球碳中和、嚴格排放規(guī)制的政策趨勢，以及特斯拉和中國新勢力的示范效應(yīng)，所做出的判斷。當然，本質(zhì)上三部敏宏的電動化戰(zhàn)略是對的，但他忽略了兩個關(guān)鍵點，一個是消費者真實需求的復雜性，一個是政策的不確定性。
當然，本田也有自己引以為傲的資本，長期以發(fā)動機技術(shù)為傲，VTEC、Earth Dreams的傳奇，更是讓內(nèi)部管理層相信，本田只需要靠“精致的硬件”就能夠征服市場。也正是這種過頭的自信，讓本應(yīng)該長遠規(guī)劃的電動化戰(zhàn)略，變得短促和激進。
本田在北美正式投放的，首款量產(chǎn)純電車型Prologue，是基于通用的Ultium平臺打造，雖然在2025年取得了近4萬臺的不錯成績，但在補貼之后，銷量暴跌，2026全年預期直接腰斬。
Prologue嚴格來講，就是一款貼牌電動車，車型缺乏本田獨特的駕駛DNA以及廠牌差異化，在市場發(fā)生逆轉(zhuǎn)時，迅速失去競爭力，就是意料之中的事情。這一點不知道，是本田管理層沒有想到，還是對北美的政策太樂觀了。
制定了如此激進的戰(zhàn)略，卻沒有做好準備，都進入到執(zhí)行階段了，還依賴外部平臺，缺乏自主核心，這是大忌。雖然后續(xù)，本田積極自研平臺，并且推出了自稱可以“重塑本田”乃至“劃時代”的產(chǎn)品，但始終停留在概念車階段，即便擁有牛逼的技術(shù)，但只要沒有落地量產(chǎn)，一切都是空談。
當初受外部環(huán)境劇變的影響，本田在2025年微調(diào)了目標，將2030年純電的占比從40%降至30%，但調(diào)整幅度太小，內(nèi)部執(zhí)行速度太慢，一直到2026年3月，被迫宣布取消原計劃在北美發(fā)布的三款核心車型，錄的2.5萬億日元（約人民幣1069億元）損失后，才進行“根本性重新評估”，可一切都晚了。
如今，雄心壯志的概念產(chǎn)品，還沒有進入量產(chǎn)階段就被迫取消，大量研發(fā)投入隨即轉(zhuǎn)化為了沉沒成本。
精密制造和長期驗證，這是傳統(tǒng)車企的強項，但在軟件定義汽車的時代，這反到成為了劣勢。本田的純電產(chǎn)品，在OTA升級、智能化配置、功能迭代等方面，平均周期為4-5年，但是中國汽車廠牌的周期只有18-24個月。這種開發(fā)周期長，迭代速度慢的特性，成為了本田最大的累贅之一。
我們仔細研究可以發(fā)現(xiàn)，本田的純電產(chǎn)品普遍存在“高投入、低溢價”的困境，新能源時代，消費者期待的是電動車該有的極致體驗，但是本田依然在用傳統(tǒng)燃油車的思維，打造精致的硬件，但軟件生態(tài)薄弱，生產(chǎn)成本控制不力，新車定價難以在價格戰(zhàn)中立足，最終只能通過大降價來清理庫存，不但拉低了銷量，影響了口碑，還侵蝕了利潤。
比如，在國內(nèi)市場推出的e:N和燁，續(xù)航、智駕、座艙等體驗，遠遠比不上本土車企，但定價卻偏高，導致市場反應(yīng)平平。
三部敏宏在制定戰(zhàn)略時，非常清楚“軟件定義汽車”的重要性，但卻沒有及時的在AI座艙、智駕算法、數(shù)據(jù)閉環(huán)、OTA生態(tài)上積累和儲備人才，導致自身在軟件和智能化方面的能力嚴重不足，這不僅是本田，而是所有傳統(tǒng)車企在轉(zhuǎn)型中最大的痛點。
對于掌控一家大型企業(yè)的CEO來講，沒有預料到，是失察；預料到了，但沒重視，是失職。
新能源汽車時代，成本控制是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，電池是純電汽車的核心之一，本田雖然與LG等電池廠商有合作，甚至在加拿大布局全價值鏈項目，但規(guī)模效應(yīng)不足，成本居高不下，全價值鏈項目進展緩慢，導致電池自給率和供應(yīng)鏈韌性明顯落后，如今再疊加純電汽車需求放緩，直接導致了項目的不可持續(xù)。
除此之外，本田為了能夠加速戰(zhàn)略落地，與諸多企業(yè)展開了合作，比如與通用合作，推出Prologue，本質(zhì)是想要借力打力，但最終并未轉(zhuǎn)化為自身的能力。與索尼合作開發(fā)Afeela高端純電車型，本質(zhì)是想要借助廠牌疊加的影響力，可以更好的進軍高端領(lǐng)域，但最終也因戰(zhàn)略調(diào)整而終止。這種合作，在戰(zhàn)略初期確實可以降低風險和投入，但隨著合作的深入，本田在關(guān)鍵技術(shù)上會更加依賴外部，從而喪失自主掌控力，而且一旦發(fā)生變化，這種合作項目也難以快速止損。
作為一家老牌傳統(tǒng)車企，想要轉(zhuǎn)型，必然不是一蹴而就的，但本田依然執(zhí)行了如此激進的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，對純電平臺的重金投入，嚴重擠壓了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的資源，原主力車型換代延遲，導致競爭力嚴重下滑。而本田向來以“駕駛樂趣”和“可靠制造”著稱，這種硬件至上的工程師文化，在軟件決定汽車的新時代，顯得格格不入，管理層對純電的激進承諾，與中層和基層執(zhí)行的路徑依賴，形成了內(nèi)部張力。
執(zhí)行遲緩的背后，是本田組織流程與決策機制的僵化，從概念到量產(chǎn)的漫長周期，以及多地合資、合作項目的協(xié)調(diào)難度，都拖住了本田，讓本田在快速變化的市場中始終慢半拍。
外因就像是一場大風暴，而內(nèi)部的弱點則像一艘結(jié)構(gòu)老化的大船，讓其在這場大風暴里迅速傾覆。
未完，待續(xù)......
本田的電動化戰(zhàn)略大潰敗（一）
本田的電動化戰(zhàn)略大潰?。ǘ?/p>
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