山東
很多公司剛起步時，沒什么績效考核，大家照樣干得熱火朝天。可一旦公司大了，各種制度就來了，HR也開始配合老板琢磨怎么“降本增效”。
績效考核就是最典型的例子，初衷其實不壞，但用著用著就變了味。
那為什么員工普遍反感這東西？
說白了，它從設計開始就帶著三個硬傷。
第一，考核不是在找優點，而是在挑毛病，公平成了擺設。
最早的績效考核來自工業時代，核心就是控制、監督和效率，盯著你過去干得怎么樣，而不是怎么把你的長處發揮出來。結果現在很多考核變成了挑刺大會，有的公司連桌面整不整潔都算一項。一個員工平時干活很拼，業績也不錯，就因為項目多、忙中出錯了一個小問題，到了績效面談，滿紙都是“溝通要加強”“主動性不夠”“桌面6S不達標”，業績的高分全被拉下來了。相反，另一個員工能力一般、接的活兒少，反而出不了錯，最后績效跟那個拼命干的人差不多。干得多、錯得多，干得少、反而得分高，這種公平誰信？長此以往，再熱血的員工也只想躺平——反正怎么干都要被挑刺，不如把短板藏好，別挨打就行。
第二，衡量標準歪了，獎勵的是聽話和會匯報的人，而不是真正干活的人。
不少公司的績效考核，最后成了比誰報告寫得好、PPT講得漂亮，誰更聽話順從。真正埋頭解決難題、給公司創造實在價值的人，反而拿不到高分。為什么？因為他們沒時間把一個小改動包裝成革命性創新，不擅長在匯報里放大自己的成果。開會的時候，他們想著怎么解決問題，而不是怎么表現自己；而那些擅長“匯報表演”的人，推責任有一套，表功更有一套。最后默默扛下所有活的人，年底一看績效，排在后面。這哪是獎勵干活？分明是在懲罰干活的人。
第三，管理者被逼成了審判官，而不是教練。
績效考核本該幫助員工成長，管理者應該是教練、是支持者。可這套制度一上，管理者就坐到了審判席上，手里攥著分數，整天琢磨怎么打分“公平”、怎么分配等級、怎么解釋分數。原本用來輔導員工、幫他們提升的時間和精力，全耗在了評判和解釋上。結果員工覺得領導就是個打分機器，平時不聞不問，年底一錘定音；管理者自己也累得夠嗆，想當個好人，最后里外不是人。只有老板最開心——因為他不用被考核。
說到底，員工反感績效考核，不是矯情，而是對這套有問題的制度最正常的反應。
真要發揮考核的作用，得先把焦點從挑毛病轉到挖掘長處上，把標準從“誰匯報好”改成“誰創造價值”，讓管理者回歸教練的角色，而不是當審判官。否則，考核越折騰，人心越涼。
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