去年下半年以來，“買菜”市場迎來集中變數。每日優鮮和叮咚買菜先后在美掛牌，目前股價表現暫不理想；亞馬遜計劃在北美個別城市的Whole Foods超市針對Prime會員收取配送費（以前免費）；美團買菜近幾個月密集達成多項外部戰略合作，直指商品供應鏈源頭建設。

整個行業內都在承受一定壓力，但這個階段更考驗各平臺的耐力和精細度。畢竟消費者需求呈現漲勢，且高于實物電商的漲勢。疫情初期市場教育了用戶通過網絡買菜，當時更多是大型商超配送發揮應急作用；進入常態化后，網上買菜習慣得以延續，并表現出更多元化的需求分層，從這點看，買菜平臺是受益者。

比如一年前左右，我通過周邊觀察寫過一篇文章《美團買菜正在上海瘋狂拉新》。有北京網友在公號留言稱，自己在美團買菜上一般不買菜，而買零售和熟食/半成品（象大廚自有品牌），比商超宅配更快，另一個需求場景是每天睡前買鮮奶和面包，作為第二天早飯。說明已形成比較規律化的購買黏性。

不妨主要以美團買菜為觀察對象，通過最近一年、特別是下半年以來的一系列舉動，分析這個賽道面臨的處境與前景。

一盒奶“捆”住一個平臺

近兩個月，美團買菜陸續與蒙牛、晨光乳業、三元達成戰略合作，皆圍繞鮮奶、乳制品建設特色供應鏈，涉及美團專屬牧場、定制奶、晨光供港奶等產品。本身就以奶站為特色的美團買菜平臺上，鮮奶可選豐富度進一步擴充，SKU已明顯超過其他同類平臺。

一個明顯的管理升級是，目前上海地區消費者下單時已可看到每款牛奶的生產日期（動態更新）。這個在線下購物時再平常不過的信息，卻多年來限制了電商“如法炮制”，看似簡單的背后涉及復雜的線上進銷存，十分考驗精細化管理能力。

牛奶是典型的分銷模式，中間環節比較多。十幾年前我在上海大賣場里找全國品牌那種保質期30天或45天的常溫整箱裝牛奶，很少找到生產日期比較新的，基本要出產后過10多天才能周轉到當地大賣場的貨架上，當時大賣場還是日常消費的主流渠道，這個問題長期存在。現在隨著人們對鮮奶的青睞，保質期5天或7天的低溫冷鮮奶愈發流行。比如在清美的小店里，早晨可以買到光明當天出品的盒裝鮮奶，如果第二天還沒賣掉，會適當打折處理。但店里不涉及配送上門，上班族沒時間買；而早晨蜂擁到店搶菜的老年人，可能又覺得這種鮮奶定價有點貴。由于存在一定的“錯配”，每天卸貨到店里的鮮奶數量并不多。

美團買菜平臺（上海地區）也在賣光明的這種鮮奶，主打當天上市，價格比線下略有優勢。由于平臺出貨量更具規模化優勢，能吸引越來越多的奶企合作就不足為奇。這打掉的中間分銷環節，換來的是更快的周轉、更低的價格和更新的生產日期。一線市場消費分層很大，鮮奶又具有潛在的高頻消費屬性，因一盒奶捆住一個平臺，進而帶動其他品類消費，是跑得通的邏輯。據美團買菜數據，近半年來該平臺月均鮮奶銷售額增速為300%，反映了這背后年輕消費者對新鮮品質的需求。

目前看，乳品供應鏈只是美團買菜一年來戰略布局的縮影。它現在已建立數百個直采基地，其中有不少助農項目，商品覆蓋果蔬、生鮮、海鮮水產等大類。較偏遠的基地已經下探到了甘肅民勤縣（蜜瓜）、慶陽市（蘋果）、定西市（土豆）等地。與去年這時候在上海拉新送雞蛋相比，平臺可選SKU已有明顯提升，并表現出一定的特色。

這似乎與美團以往在其他業務領域（甚至包括優選業務）的“攻城略地”戰術有較大差異，不再橫向追求開城與覆蓋速度，轉而先圍繞一線市場做縱向的供應鏈深耕與擴品類。這也有其戰術邏輯的道理。

因為從2018年興起新零售概念后，市場初期圍繞商超的改造更多圍繞“場”而非“貨”，一系列新穎的消費方式應運而生，把人重新拉到線下。但消費者兜兜轉轉一圈下來后發現，場景新鮮感褪去，真實訴求仍然在萬變不離其宗的商品上。既然這部分消費者不是圖便宜來這些平臺（或進店）消費的，那就對便利性、品質和豐富度有更高要求，便利性不只包括坐等上門，還包括平臺幫消費者精選出好菜的時間與精力成本。

另外，由于國內日常消費分層差別很大，農產品和生鮮的流通集約化程度比較低、渠道分散，新零售使用同一套標準化產品模版去試探下沉市場的難度很大。這兩年陸續有相關的門店和服務在二、三線市場關閉，一是價格偏高，二是拓店速度超過了深挖當地消費者實際需求的速度，導致本地人不買賬。現在倒不如集中資源把供應鏈做厚，在有限的區域范圍內通過標準化實現投入產出效果。

相比，四年前亞馬遜直接花了上百億美元把高端超市Whole Foods買下來，原有供應鏈已經很成熟，亞馬遜給它添加的是配送網絡、Prime會員、Just Walk Out無人結算、無人配送等科技工具。即便當地的農業集約化更高、消費力更統一，亞馬遜還是想盡量降低Whole Foods的商品價格，以適應更大范圍的網上訂單。但對于那些不太熱門的區域，它需重新收取配送費以緩解成本壓力。

自有品牌將釋放利潤率

下半年來，與美團買菜建設直采基地拓品類相伴的是增設大倉拉動銷。這兩個戰略有一定關聯性，源頭直采入庫大倉（中心倉），大倉再到服務站（前置倉），是一套標準化流程。大倉的空間與溫控技術能承接更豐富的SKU選品，以拉動單均消費額提升，降低單位配送成本。從同類已上市公司財報成本結構看，除了自營商品本身的成本外，最大的成本開支還是物流。規模化訂單仍是降低物流單位成本的主要方法。

據美團管理層在Q3分析師會議上透露，盡管三季度有新倉投入使用，但美團買菜的經營利潤率與前幾個季度相比保持平穩。此外，在該季度美團買菜加大了像自動駕駛、無人機配送以及訂單匹配技術等科技研發投入。這給予了投入和重視的內部信號。

生鮮電商本身是毛利率比較薄的領域，因為多數情況下商品的進銷差價基本是“卡死”的。除了規模化攤薄物流成本，用技術手段降低損耗率，用算法提升貨與人的匹配效率外，互聯網公司以前并不擅長從“貨”本身上打主意。但恰恰是貨品結構里存在提升毛利率的奧妙，這也是近兩年像便利蜂（不眠海）、永輝（田趣）等各種商超形態學習國外，開發自有品牌的道理所在。

圖：德國海德堡大學Aldi超市自助面包機

德國Aldi超市（奧樂齊）目前在上海開店風生水起，本土店的自有品牌SKU占比還不算多，但在德國當地，這個比例至少能達到95%左右。盡管它在國外的定位只是一家廉價超市，東西可能沒有像瑞士Migros超市那么“高級”，但正是百年來的自有供應鏈管控力讓Aldi能把商品定價打下來，同時保持不錯的毛利潤。酒是它的特色之一，酒本身就是毛利率較高的商品。國內有不少地方的商超團隊曾到上海考察過這家超市的供應鏈。

美團買菜在這方面是有先期積累優勢的。其App首頁最重要的十個品類icon中，熟食快手菜主要由旗下自有品牌象大廚承接，即由前兩年試水過的線下店演變而來。其SKU的豐富度足以滿足那些空閑時間不多、但又重視三餐質量的上班族需求。從近期平臺策略看，象大廚有意借用成熟的點評必吃榜來做菜品推廣，引入外部餐飲商家提供年夜飯產品。在餐飲業“寒冬”中，包括上海小南國在內的一些品牌也在通過開發外送食材，來拓寬營收渠道。

據艾媒咨詢預測，2021年國內預制菜市場規模預估為3459億元，之后將以20%的增長率逐年上升。顯然，網絡配送服務是消化這些食材的重要途徑。

象大廚從制作工廠到大倉入庫，再到服務站分揀，由配送員上門送貨，美團買菜自己完成了一整套供應鏈閉環建設，這是該平臺以前很少去碰的重模式。從象大廚近期推出的一系列減糖產品看，其開發團隊經歷過半年試吃，遍訪北上廣深、重慶、成都的甜品店，最終選取動物奶油做原料，在保證口感和降低反式脂肪酸之間找到平衡。

這么看，這個模式很難“快”起來。像社區團購那樣去“搶城”似乎沒有太大意義，一來履約成本會消耗掉大部分利潤空間；二來還是前面提到的，難以通過一套標準化去通吃各級市場需求。

由于需要不斷的高投入，“買菜”這個賽道未來也不會容納過多玩家。它考驗貨源豐富度，考驗周轉與匹配，考驗降損保鮮技術，考驗履約承受力。過去跑馬圈地的流量思維無法再通吃這個領域。像冷鏈服務商開利集團(Carrier)在研發利用云計算、機器學習與物聯網，使香蕉從產地厄瓜多爾以海運轉陸運到達北美、再到末端超市的全鏈路中保持恒定溫濕度，以最大化降損。美團科技研發如能多在買菜這種全鏈路業務上落地，將更符合產業互聯網的創新方向。