曾被譽(yù)為學(xué)不會的海底撈，開始親自下場帶教“學(xué)生”。

前不久，海底撈突發(fā)公告宣布，將推行加盟特許經(jīng)營模式。此舉引得整個餐飲行業(yè)為之一震，畢竟早在2012年面對加盟傳言時(shí)，海底撈就曾以“保證公司服務(wù)質(zhì)量”為由，堅(jiān)決否認(rèn)。

然而12年后，濃眉大眼的海底撈還是走上了開放加盟這條路。

據(jù)官網(wǎng)顯示，盡管最低千萬級的可投入資金（不包括貸款），足以將全國98.4%的人民拒之門外，但這并不妨礙剩下的1.6%把海底撈的門檻踏破：瘋狂涌入的加盟商，導(dǎo)致掃描資質(zhì)審核的二維碼屢屢出現(xiàn)跳轉(zhuǎn)卡頓[2]。

海底撈超強(qiáng)的賺錢能力，是令無數(shù)千萬富豪集體陷入癲狂的根本原因： 根據(jù)業(yè)績披露，2023年海底撈營收不低于414億元，凈利潤不低于44億元，單店利潤超過300萬。

那么問題來了，既然自己開店這么賺錢，海底撈為什么還要開放加盟，當(dāng)活菩薩嗎？

規(guī)模的天花板

海底撈的成王之路，一直是由堪稱業(yè)界標(biāo)桿的直營店鋪就的。

自2012年開啟連鎖擴(kuò)張以來，海底撈的直營門店數(shù)量翻了20倍，單店?duì)I收一度超過4000萬，連帶著市值突破4500億大關(guān)。

理想情況下，開越多的直營門店，海底撈就能賺到越多的錢。

然而，這種完美假設(shè)曾被無情打破：2020至2021年中，海底撈瘋狂開出了 829家門店 ，新增門店數(shù)量是此前25年總和的1.1倍；但經(jīng)營情況卻不及預(yù)期，拖累海底撈在2021年底虧損了 41.6億元 ，比過去26年利潤總和還要多。

為挽救海底撈于水火，張勇先是打折出售股份，以增發(fā)的形式募資20億來償還銀行借款；緊接著又開啟啄木鳥計(jì)劃，盡全力關(guān)閉無法盈利的門店，來保住已顯拮據(jù)的現(xiàn)金流。

盡管逆勢擴(kuò)張帶來慘痛教訓(xùn)，但對當(dāng)時(shí)的張勇而言，作出這樣的決定，也算是情理之中。

一方面，海底撈所處的火鍋賽道標(biāo)準(zhǔn)化程度高，門店擴(kuò)張并不是件難事。相比于八大菜系，掌勺大廚幾乎就能決定一家門店的生死，海底撈則只需中央廚房，既消除了掌勺大廚的巨大不確定性，又保障了消費(fèi)者在所有門店用餐時(shí)的味蕾統(tǒng)一。

另一方面，門店越多越賺錢，是此前張勇被海底撈屢屢驗(yàn)證的“信仰”。2015至2019年，海底撈門店由146家增長至768家，規(guī)模增長超4.2倍，利潤水平也邁過10億大關(guān)，由2.7億增長至14.3億元。

因此，當(dāng)黑天鵝疫情突然降臨，盡管現(xiàn)實(shí)中大量夫妻店被迫關(guān)閉，上公司交出虧損財(cái)報(bào)，但對于未嘗敗績苦果且手握“標(biāo)準(zhǔn)化”的張勇而言，率先搶下商場里那些低價(jià)優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，就是一次完美的抄底。

但可惜張勇并沒有延續(xù)過往的勝利，在三年特殊時(shí)期，“人工、原料與房租”的三座大山的越來越重，海底撈疲態(tài)盡顯，盈利的核心指標(biāo)翻臺率一度跌至 2.9 ，客單價(jià)也相較高點(diǎn)跌了近10%。

緊接而來的是，追隨者分化，涌入港交所的投資者爭相撤離，獻(xiàn)上接近90%的跌幅，而為還上銀行借款，海底撈只能“打折甩賣”股份。

事實(shí)上，就算是刨除疫情影響，回歸到餐飲行業(yè)客觀規(guī)律，海底撈僅靠直營店就能完成如此大規(guī)模擴(kuò)張的成功幾率并不高。

餐飲的經(jīng)營管理難度會隨著管理半徑的擴(kuò)大而指數(shù)級上升，管理鏈條更長、所涉及的資源更多，管理的復(fù)雜度也就更高。門店難管、食客挑剔、增收不增利......等阻力隨規(guī)模增長日益強(qiáng)大，無數(shù)試圖從區(qū)域走向全國的連鎖餐飲，都曾被“管理半徑”絆倒。

例如鄉(xiāng)村基曾在拿到大筆融資后將門店迅速從9家擴(kuò)張至100余家，年收入暴增10倍以上，風(fēng)光登陸美股。但上市的第二年，便遭遇了全年凈虧損700萬元的困境，經(jīng)營業(yè)績不斷下滑，門店利潤率僅有10%，最終黯然退市。

如今，頂著“中國最大直營連鎖中式快餐”的光環(huán)，鄉(xiāng)村基手握1000多家門店，但平均單店年凈利潤不到3萬元[3]。私有化退市后三戰(zhàn)港交所，但仍無疾而終。

盡管規(guī)模擁有巨大的反噬力，但海底撈卻無法停止對規(guī)模的向往。

畢竟，餐飲不像互聯(lián)網(wǎng)，僅憑一個流量入口就能完成區(qū)域裂變，持續(xù)增長，而是需要借助門店擴(kuò)張，賺到更多的錢，成為更具影響力的品牌，持續(xù)不斷地為投資人描繪增長希望，進(jìn)而推動股價(jià)上漲。

但2021年的前車之鑒，張勇不得不“放棄”直營擴(kuò)張：2023年海底撈全年僅開出9家新選址新店[2]，不僅遠(yuǎn)低于行業(yè)第二的王婆大蝦同期400家的水平，也遠(yuǎn)遜色于呷哺呷哺以及九毛九這兩位香港上市同行。

簡而言之，自身很難再次冒進(jìn)向前，又不甘就此止步的海底撈，只剩下一條路：加盟。

加盟的試驗(yàn)田

種種跡象表明，為了這次開放加盟，海底撈已暗戳戳地準(zhǔn)備了很久。

在去年半年報(bào)中，海底撈將優(yōu)化組織架構(gòu)搬上了臺面。事實(shí)上，這幾乎是為了迎接加盟商的到來，提前在內(nèi)部進(jìn)行的一次利益重新分配。

首先是重新分配門店管理利益，將原跨區(qū)域劃分的家族制改為區(qū)域教練制，并在2023年上半年，新引入8名區(qū)域教練，來承接被分割出來的門店。管理半徑進(jìn)一步縮小，分割后區(qū)域教練的人均管理門店由 125家 降至 73家 。

區(qū)域教練薪資源于門店利潤提成，門店數(shù)量減少，自然更有動力去做高門店利潤。激發(fā)了區(qū)域教練驅(qū)動力，海底撈將決策權(quán)進(jìn)一步下放，區(qū)域教練與店長能共同制定門店的產(chǎn)品和服務(wù)策略[4]。

其次是， 門店利益分配格局也由“高底薪+分紅”改為“低底薪+高分紅” ，一級及以上員工皆可參與，且分紅基數(shù)由門店單月純利潤決定[5]。更深度的利益捆綁，自然更能激發(fā)底層門店員工服務(wù)的積極性，畢竟多賺的每一塊錢，都會有一部分流入自己口袋。

一句話總結(jié)以上變革的核心思想：包產(chǎn)到戶，利益共享。

這樣做的好處是，相比于總部，區(qū)域教練和當(dāng)?shù)亻T店更熟悉本地商圈、本地消費(fèi)者需求，因此有效的產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新自然更多。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，海底撈不僅頻率更快也與當(dāng)?shù)氐奈独俳Y(jié)合更緊密。僅去年上半年，就陸續(xù)上線了152款新品，是去年的一倍多，其中143款是根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)量身定做，北京的糖葫蘆，廣東的火鍋生蠔等，紛紛成區(qū)域爆款。

服務(wù)創(chuàng)新更是卷出天際，區(qū)域內(nèi)部開始各顯神通。

青島李村率先在夜市擺攤，天天爆單后，逐步推廣至全國；上海、武漢等地演唱會現(xiàn)場撈人，成為打不到車觀眾的最強(qiáng)福音；無錫的海底撈，率先琢磨起了洗頭業(yè)務(wù)，200撈幣便能兌換一次；青州的門店則大秀舞蹈功力，帶頭跳起科目三，引來無數(shù)跟風(fēng)者。

各地海底撈陪消費(fèi)者熱鬧了一整年，最終也實(shí)實(shí)在在地賺了錢：2023年，海底撈營收與利潤均創(chuàng)下歷史新高，分別不低于414億與44億。

可以說，海底撈在過去一年已經(jīng)為加盟了埋下種種伏筆：用自己的正規(guī)軍，進(jìn)行了一場包產(chǎn)到戶的試驗(yàn)，大獲成功后，現(xiàn)在要開始廣招雇傭兵搶市場了。

加盟勢不可擋

在海底撈轉(zhuǎn)向加盟的另一面，是被黑天鵝“拷問”后的餐飲行業(yè)，早已涌現(xiàn)出勢不可擋的“加盟潮”。

搶在年初放開樂凱撒披薩已經(jīng)小有成績，不僅已有15家門店順利開業(yè)，更是一天就完成了5家門店的簽約[2]；不甘落后的九毛九，次月第一天也宣布將王牌“太二酸菜魚”賦能加盟商。

如果稍往前追溯，餐飲加盟蔚然成風(fēng)。既有肯德基宣布將加盟比例提升至15%~20%，還有堅(jiān)持直營多年的喜茶奈雪，主動放下身段，擁抱加盟商。

原本堅(jiān)持直營的連鎖品牌，紛紛下場做加盟，首先要?dú)w功于加盟所展現(xiàn)出超強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

相較于直營連鎖需要自己把“原材料、人力、租金”這三座大山抗在肩上，加盟的最大好處就是可以分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。疫情期間，許多堅(jiān)持直營的連鎖品牌不堪重負(fù)，含淚交出虧損財(cái)報(bào)。哪怕是尖子生海底撈，也由于逆勢擴(kuò)張的慘重失利，被重重地摔下神壇。

與這種慘烈場面形成鮮明對比的是，那些躲在加盟商背后的連鎖品牌卻在逆勢增長。隨著加盟商隊(duì)伍的逐漸擴(kuò)大，喜迎營收與利潤雙雙創(chuàng)下新高。

例如蜜雪冰城的門店數(shù)量就從2019年末的7206家，猛增至2023年Q3的36153家。去年前三個季度就153.93億的營收，凈賺24.53億元。

參考蜜雪冰城的成長史，業(yè)內(nèi)最大和最完整的供應(yīng)鏈體系，是支撐著它的加盟網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張的核心原因。

不同于向加盟商收稅的連鎖餐飲品牌，蜜雪冰城更接近于一家原料制造商。它包攬了從果醬到杯子吸管的多數(shù)材料生產(chǎn)，自產(chǎn)產(chǎn)能可以覆蓋所有門店60%的材料供給，它向加盟商銷售的商品及收入占比達(dá)98%[6]。

在強(qiáng)大的品牌光環(huán)（銷量保證）下，蜜雪冰城能夠憑借規(guī)?；a(chǎn)降低原材料成本，進(jìn)而擴(kuò)大加盟商的盈利空間。例如在2022年，同類型同品質(zhì)的奶粉、檸檬，蜜雪冰城的采購成本較同行能低10%和20%以上。

而一手養(yǎng)肥了供應(yīng)商頤海國際、并將其成功送上市的海底撈，它強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈能力，比起蜜雪冰城是有過之而無不及。

2005年，自海底撈在成都成立分公司后，就投入運(yùn)營了第一條火鍋底料生產(chǎn)線。11年后，做火鍋底料的業(yè)務(wù)“頤海國際”剝離上市，逐漸從賣海底撈火鍋底料，變成了為全行業(yè)服務(wù)。

截至2023上半年，頤海國際總營收26億，除海底撈以外的第三方銷售占比7成。這也難怪海底撈放開加盟的消息一出，頤海國際的股價(jià)應(yīng)聲大漲，單日最高漲幅達(dá)到12.5%。

回歸到海底撈，擁抱趨勢放開加盟固然是好事，但海底撈在下沉市場搞加盟的最大難題，或許不是能不能找到能夠掏出1000萬的合格加盟商，而是客單價(jià)超100元的火鍋，到底還有多少人愿意排隊(duì)買單？

畢竟，在廣袤的中國土地上，還有6億人的月收入，只夠一家人吃三頓海底撈。

作者：嚴(yán)張攀編輯：胡曉琪制圖：嚴(yán)張攀設(shè)計(jì)：疏睿責(zé)任編輯：胡曉琪
參考資料

[1] 海底撈歷年財(cái)報(bào)

[2] 今天，有近1400家店的海底撈也宣布將開放加盟！不過，門檻可能要1000w+，小食代

[3] 大量關(guān)店和開店！鄉(xiāng)村基三戰(zhàn)IPO：盈利能力堪憂，使用過期肉被罰！巨頭近4億投資待退出，新浪財(cái)經(jīng)

[4] 開放加盟的海底撈，是要撈錢跑路嗎，刀法研究所

[5] 從巨虧到凈賺超13億，海底撈又可以了，紅餐網(wǎng)

[6] 毛利率近30%！蜜雪冰城赴港上市：去年前三季凈利增至24億，證券時(shí)報(bào)網(wǎng)