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問：

馮叔，我是一名創業者，開了一家公司。一開始，公司規模不大，也招不到特別好的人才，所以員工有不少親戚、朋友、老熟人。最近這些年公司規模不斷擴大，管理得跟上，我和高管們在是否清退「裙帶關系」上出現了分歧，我也很矛盾，想請教馮叔，您覺得我該怎么辦？您曾經遇到過類似的問題嗎？

馮侖：

很多民營企業都喜歡用熟人，認為熟人好辦事，熟人可靠。咱們又是人情社會，做事要講情面、要顧面子，熟人多，人情世故也多。

當然，我們也需要去研究，一個企業里熟人越來越多的時候，管理效率究竟是提高了，還是降低了；管理的成本究竟是升高了，還是降低了？

就我的觀察，在現有的創業環境下，公司草創，員工只有十個二十個的時候，用熟人，的確可能會給企業降低成本，帶來了更高的效率和更多的收益。

如果企業規模越來越大，超過了幾十人，甚至上百人以后，熟人多了，通常并不會給企業帶來更多的直接利益。相反，因為管理的成本越來越高，人際關系越來越復雜，潛在的成本越來越高，實際上收入不增，可能還是遞減的。

很多案例都表明，熟人關系是超越制度，甚至是破壞制度的。

熟人關系就是有選擇地超越規則，熟人之間有親疏、有利害，親密的、利害大的關系，超越制度就多一點，疏遠的、一般關系，就超越制度少一點，熟人越多的地方越沒法遵守制度，結果只能由習慣和傳統文化來支配。

比如鄉村社會法律比較少，主要是靠熟人、人情、情感、面子、宗族等支持社會的游戲規則。這時候村里老爺爺就說了算，全部都是熟人、面子關系，最后是潛規則占上風、習慣占上風、風俗占上風。

民營企業熟人用得越多，越相信內部的熟人關系，制度成本就高。所謂制度成本高就是制度被破壞的次數多，而且其他人也會有樣學樣，跟著使制度變成虛設。

好多年以前，我曾經讓公司的監事會專門對公司內部的執行情況做一個定量的研究，看哪些制度被執行，哪些制度沒被執行。后來發現，執行得最不好的是報銷制度，大概只執行了40%，因為報銷是一級一級地簽字，熟人給熟人簽，沒有人認真，很少有人認真核查每一張票，越是熟人越不好說不簽。

執行最好的是投資制度，因為投資是董事會的事，董事會有獨立董事，跟經理平時沒什么交往，算是不怎么見面的生人，所以在董事會討論關于投資的事，要得到批準就不那么容易，批準之后，執行率都是百分之百。

我意識到這幾乎成為一個規律：熟人多的地方、熟人多的公司執行力度一定不好，所以很多年前就在公司提出了建立生人文化。

也就是說，公司不主張用熟人，都用生人。從那以后，公司的制度執行比原來好很多。用人也都通過獵頭公司和網上招聘。

為了保證即使是熟人也能夠遵守制度，我們當時還提出了一個擔保制度，也就是，公司需要人時，大家可以推薦熟人。但是，你推薦你就得給這個被推薦人做擔保。如果你推薦的這個人犯了錯誤，給公司造成損失，你作為推薦人，要扣獎金，甚至要跟著連坐。

實行擔保制度以后，制度執行比原來又好很多，而且多數人也懶得推薦熟人，免得給自己惹麻煩，這樣一來，公司就能夠比較客觀地來選人用人。

很多民營企業長期不注意這一點，熟人介入最大的是家族企業。家族企業規則最難建立，比如，董事長兒子犯了錯誤，能把兒子炒了嗎？兒媳婦做出納把錢點錯了，能扣她獎金嗎？于是規則就虛設了。家族成員在公司內部全部超越規則，卻要求其他人都按規章制度辦事，那怎么能有凝聚力呢？熟人超越規則，就會給公司的制度帶來很大的破壞作用。

所以說，生人比熟人更有利于公司的發展，更有利于公司制度化，更有利于控制組織的成本，提高組織效率。

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問：

我夾在所有人之間，挺為難的。如果嚴格執行規章制度，最早的一些人，確實已經該被開掉好幾回了。但是，把他們開了吧，不地道，不夠義氣。偏袒他們吧，公司的很多規章制度就形同虛設。這種情況下，我該怎么辦？

馮侖：

很多創業公司在成長過程中都會碰到這樣的事。

有一個比較好的解決辦法是：把利益和做事分開。創業早期就在的人，你把他們的利益固定下來，然后把增量的利益和做事給新來的人。

也就是把存量的利益確定了，給這些老人分好。這樣的話，老人前幾年的工作，利益上得到了確認，他就會放心。然后調整他的工作崗位，他的接受度就比較高，甚至不做事，離開公司都可以。

歷史上有個事件，叫「杯酒釋兵權」。這也是一樣的，如果老人不愿意跟著公司前進的步伐前進，那就給他存量利益。

然后讓做事的人去獲得未來的增量利益。對新來的人而言，獲得存量利益的機會當然就比較少，但在未來的增量上，新來的人可以得到更多，這樣也能達到激勵的作用。

也就是說，可以通過利益的分配來化解這種新老的矛盾。

至于他們心氣兒上的不平衡，你自己得想明白這個事，然后穩定立場，不能左右搖擺。如果你一會這樣一會那樣，創業根本不可能成功。作為一個創業者、決策者，你必須去做決定，去想辦法解決問題，不能拖。

當然，在把利益分配好之后，一切都要按照公司的規矩、規則來辦。這樣的話，基本上就可以了。