一、戰(zhàn)略升級：從“沒錯過”到“補(bǔ)落地”

　　“上汽在戰(zhàn)略上從未錯過，但戰(zhàn)略落地才是真正的戰(zhàn)場。”賈健旭在專訪中直言。這位中國汽車行業(yè)最年輕的集團(tuán)總裁，以“只要干不死，就往死里干”的務(wù)實風(fēng)格，正在推動上汽從傳統(tǒng)合資巨頭向智能科技企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　1. 合資輝煌與戰(zhàn)略覺醒

　　上汽的40年合資史堪稱中國汽車工業(yè)的縮影。從與大眾、通用的合作中，上汽不僅積累了成熟的制造經(jīng)驗，更形成了“美美與共”的開放文化。然而，合資模式的雙刃劍效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)：產(chǎn)品定義權(quán)長期被外方主導(dǎo)，導(dǎo)致上汽在智能化時代錯失先機(jī)。賈健旭反思稱：“合資企業(yè)像幼兒園，外方給的是‘兩歲小孩’，我們只能換件衣服。”

　　這種依賴讓上汽在消費者洞察與產(chǎn)品定義上逐漸脫節(jié)。面對奇瑞、吉利等自主品牌的崛起，賈健旭坦言：“跟隨對手不會贏，必須站在他們的延長線上，在下一個路口等他們。”

　　2. 電動化與市場倒逼

　　2024年2月，中國電動車滲透率突破55%，這一數(shù)據(jù)讓賈健旭堅定了戰(zhàn)略方向：“電動化趨勢已不可逆。”但他強(qiáng)調(diào)，上汽的挑戰(zhàn)不在戰(zhàn)略制定，而在執(zhí)行落地。例如，過去依賴“案頭調(diào)研”的產(chǎn)品開發(fā)模式，已被“直面用戶”的真實需求調(diào)研取代。榮威D6與MG Cyberster（參數(shù)丨圖片）的立項，均基于對目標(biāo)用戶的深度訪談，甚至細(xì)化到“用戶刷抖音還是小紅書”。

　　二、與華為合作：不是聯(lián)名，而是“能力共創(chuàng)”

　　2024年2月，上汽與華為官宣合作，引發(fā)行業(yè)熱議。面對外界“貼牌”質(zhì)疑，賈健旭用“帶嫁妝的共創(chuàng)”回應(yīng)：“我們帶著70年造車積淀和全產(chǎn)業(yè)鏈資源，華為帶著極致流程與智能化能力，這是一場雙向奔赴。”

　　1. 組織互信：從“流程互鎖”到基因重構(gòu)

　　與華為的合作，最先改變的是上汽的組織方式。一批年輕干部被派駐華為項目組，學(xué)習(xí)其IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與IPMS（集成營銷）體系。賈健旭稱此為“組織基因的重新編程”：“華為是從死人堆里爬出來的，我們必須和他們一樣拼命。”

　　這種學(xué)習(xí)并非單向模仿。上汽將自身在成本控制、供應(yīng)鏈管理（如GL8平臺）的優(yōu)勢與華為的智能技術(shù)深度融合，形成“開發(fā)-營銷”雙鎖機(jī)制。例如，產(chǎn)品立項階段，營銷團(tuán)隊便介入定義，確保USP（獨特銷售主張）精準(zhǔn)觸達(dá)用戶。

　　2. 安全體系：從“不怕撞”到“撞了也不怕”

　　“安全第一”是偉人上世紀(jì)50年代就提出來的，智能化競爭的關(guān)鍵亦在于安全。上汽將安全能力拆解為三個階段：

　　第一階段：硬件冗余保障“不怕撞”；

　　第二階段：感知決策協(xié)同實現(xiàn)“不會撞”；

　　第三階段：主被動安全數(shù)據(jù)互通做到“撞了也不怕”。

　　賈健旭直言：“只有上汽能打通全鏈條數(shù)據(jù)，這是很多新勢力無法復(fù)制的護(hù)城河。”通過與地平線、Momenta、華為的“智駕全家桶”合作，上汽正推動L3級自動駕駛在2026年商業(yè)化落地，并計劃以“加量不加價”策略搶占?xì)W洲市場。

　　三、全球化與品牌重塑：不做低價車，只打“價值牌”

　　1. 歐洲市場：智能化反攻品牌發(fā)源地

　　MG品牌在英國銷量穩(wěn)居前十，但賈健旭的野心不止于此：“歐洲是MG的故鄉(xiāng)，我們要用智能化重新定義它。”基于3.0電子架構(gòu)的新車型將標(biāo)配符合歐洲法規(guī)的智能配置，并采取“高配低價”策略。他強(qiáng)調(diào)：“絕不走低價路線，避免反傾銷風(fēng)險。”

　　2. 榮威與MG：差異化定位

　　榮威繼續(xù)聚焦中國市場，2025年推出首款A(yù)I汽車，通過AI助手實現(xiàn)“軟件個性化”；而MG品牌則加速全球車型迭代，硬頂跑車Cyberster瞄準(zhǔn)年輕精英，2026年上市。

　　賈健旭將大乘用車板塊整合，作為重中之重，并親自兼任負(fù)責(zé)人，打破品牌與集團(tuán)的“兩層皮”壁壘。

　　四、技術(shù)護(hù)城河：縱向一體化與“三環(huán)戰(zhàn)略”

　　1. 縱向整合：從電池到底盤

　　上汽的護(hù)城河在于全產(chǎn)業(yè)鏈掌控：

　　清陶電池：All in半固態(tài)到固態(tài)電池技術(shù)；

　　智能底盤：孵化100%控股的智能底盤公司；

　　芯片國產(chǎn)化：推動ECU集成化降本。

　　2. 研發(fā)“三環(huán)”邏輯

　　內(nèi)環(huán)：主機(jī)廠核心能力（架構(gòu)設(shè)計、數(shù)據(jù)控制）；

　　中環(huán)：零部件企業(yè)市場化競爭（如延鋒、匯眾）；

　　外環(huán)：充分競爭技術(shù)直接采購。

　　“有所為有所不為”的策略，讓上汽既能保持自主掌控，又能靈活應(yīng)對市場變化。

　　五、未來展望：自動駕駛與“天下大同”

　　賈健旭預(yù)測，2034年75%-85%的車輛將實現(xiàn)全自動駕駛，Robotaxi成為主流出行服務(wù)。為此，上汽正通過享道出行布局無人駕駛牌照，并探索“硬件個性化”與“軟件個性化”的雙重路徑。

　　“汽車的未來不是智駕平權(quán)，而是自動駕駛服務(wù)。”他總結(jié)道，“上汽要拍的連續(xù)劇，是站在領(lǐng)先企業(yè)的延長線上，把最強(qiáng)的一塊亮出來。”

　　上汽的優(yōu)勢在于全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，對產(chǎn)品對極致打磨和對安全體系的極致追求，加上接下來與華為的深度共創(chuàng)，將為其在智能化時代構(gòu)筑了差異化壁壘。不過，合資轉(zhuǎn)型的陣痛、年輕化組織的磨合、全球市場的合規(guī)風(fēng)險仍需長期應(yīng)對。未來十年，汽車行業(yè)的競爭或?qū)@“數(shù)據(jù)閉環(huán)能力”與“用戶生態(tài)運營”展開，上汽的OEM化與AI布局已顯先機(jī)。

　　四十不惑的年紀(jì)，雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。賈健旭的務(wù)實與果敢，或?qū)⒊蔀樯掀麖摹皞鹘y(tǒng)巨頭”向“科技企業(yè)”蛻變的關(guān)鍵變量。