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01當我們在說深度調整時，到底在說什么？

這幾天，關于貝殼旗下圣都家裝多地傳閉店的消息在網絡發酵，多地網友曬出其位于江蘇、武漢等地多家門店的《告客戶書》，顯示這些門店已停止承接新業務。

其實，主動的業務調整和裝修公司遭遇資金鏈斷裂而破產閉店完全是不一個性質，外界的很多討論將兩者混為一談是錯誤的。我們區分兩者的標準主要是看有沒有損害消費者的利益、有沒有拖欠工人工資、有沒有拉扯上下游企業的資金鏈等情況。

圣都家裝相關人員向新快報回應稱，圣都并無專門的撤店閉店計劃，個別門店的遷店、撤店屬于正常業務調整范疇，涉調門店均有完善方案，所有在途裝修訂單均不受影響。

這就有趣了，從財報數據上看不難發現，在2024年、2025年貝殼整裝都保持著增勢，在這樣的情況下圣都選擇主動調整，反而值得細品。

在持續低溫的市場運行環境下，一方面我們會看到跨界選手，例如字節跳動關閉線下家裝門店，還在牌桌上的玩家心態也有所改變，原本難以啟齒的關店止損、裁員、精簡組織、業務收縮幾乎成了每家公司都會采取的常態化調整動作，這不是個例。活下去，成為最重要的任務。

當然也有主動進攻的選手，例如，理想汽車前CEO沈亞楠創辦智能住宅品牌棲息地，京東收購生活家家居66.6%的股份，成為控股股東。同時不斷涌現新的創業者，行業依然保持著基本的活力和機會。

事實上，敬畏行業、回歸本質、尊重常識的聲音越多，調整的動作越及時，對行業的發展越有利。

2025年的家裝行業出現了多個企業的暴露破產事件，越來越多的人意識到家裝行業進入深度調整期。

當我們在說調整期的時候，到底在調什么？往什么方向調？本質上，是調整原來不合理、資源和能力與時代節奏錯配的地方；更加聚焦核心優勢市場，放棄邊緣長尾的市場；保持理性和冷靜、避免盲目和迷失；改變粗放式的發展路徑和競爭模式；實現規范化運營，等等。總之都是不適用于當前發展階段的經營策略，向更加健康可持續的方向調整，而且健康、可持續、規模增長，這個順序不能亂。

行業今天很多公司都在經營策略上有所調整，不管是關閉（部分）線下門店、組織上的優化，還有發展戰略上的更新。審時度勢，動態優化應該是企業今天面對復雜經營環境下的基本功，無論是哪家企業，都要與時代共舞。

02審時度勢，與時代共舞

回到圣都家裝調整門店的事，更值得我們思考的是，對于貝殼、圣都這樣的大組織，難的不是如何擴張，反而是何時何地何種方式實現靈活轉身。小型企業在市場變化中調整的速度更快，大型企業更需要的是靈敏的嗅覺和對市場未來更精準的前瞻。只有對未來之路看得夠清晰，下決策才有魄力。

實際上，了解貝殼的朋友都知道，貝殼從2024年就已經在逐步調整自己在家裝行業的節奏了。在2024年第二季度業績電話會中，貝殼聯合創始人、董事長、首席執行官彭永東曾表示，去年（2023年）貝殼的家裝業務在取得規模突破的同時，很好地兼顧了口碑和品質，也增強了團隊的信心。但如果為了“信心”跑太快了，服務品質就會受到影響，并進而存在失去客戶信任的風險。我們有了去年的業績，確信了這個事兒靠譜，今年就可以放慢腳步去處理下一個更重要的挑戰。

從家裝家居的業績表現上，還是比較強勁的。2024年貝殼的家裝家居的交易額169億元，同比增長27.3%，其中，第四季度交易額為53億元，同比增長34.7%。全年的營業收入148億元，同比增長36.1%。相比較2023年營收的增幅（115%），2024年的總體量更大，增長幅度有所放緩。

如果以三年為一個周期，貝殼的戰略轉型初見成效，至少在規模突破上，取得了階段性的成果。近一兩年在家裝家居業務的節奏變化，中間暗含的是，貝殼需要從追求規模到追求質量、效益、效率的均衡式發展。

相比較上一年，2024年的毛利率有所改善，同時還有產品、交付效率和交付體驗的升級。新的發展階段下，貝殼通過大量的業務實踐，真正找到管理上要效益，破解行業發展難題的辦法，最終實現品質的正循環。所以說，不能孤立地看圣都的門店調整，這中間既有行業環境層面的考量，也有企業出于對新發展階段的深度思考。

03跳出單一的規模增長競賽和裹挾

2025年一季度的財報數據顯示，貝殼家裝家居業務實現營收29.45億元，同比增長22.3%，毛利率達到32.56%，較上一年持續改善。從戰略層面，貝殼整裝發布了“全案整裝服務商”戰略，這是貝殼整裝三年來首次發布新戰略。

貝殼副董事長、貝殼整裝首席執行官徐萬剛表示，2025年貝殼整裝的工作重心已轉向“產品力與客戶滿意度提升”，推動家裝服務從零散“攢機”時代，邁入系統化“整機”時代。

規模不是企業的使命，只是企業的發展過程的一種表現形式，比規模更重要的是，真正能夠立足于好產品、好交付、好服務、好科技，做實做新，為消費者創造價值，這才是企業長期發展的根本。

近年來，家裝行業亂象叢生，負面事件頻出，消費者選擇裝修首要考慮的因素是，家裝公司是否真的安全，自己家里裝修能否順利上岸。從貝殼700億的賬面資金來看，它的兜底能力還是比較強的。

事實上，貝殼對家裝家居業務的探索可以追溯到十幾年前，整個周期下來所交的學費不比任何一家公司少，經歷了從未知到已知的過程，逐漸具備了獨立作戰的能力，在用戶價值創造的角度上，貝殼在家裝家居業務實施了多項主動式的服務舉措，例如，通過簽前視頻讓服務更加透明，資金存管服務保障消費者的權益，提升服務的確定性和安全性，2025年開始進入到“產品化”升級的階段，各個維度的基本功都在強化。

在內功方面，每年貝殼整裝科技方面的投入可以達到4個億，產研團隊的研究方向包含深度融合AI算法、邊緣計算、傳感器網絡等前沿技術，自主研發了貝刻云視（實時工地監控系統）、貝刻臨境（安全預警平臺）等核心產品，實現工地施工全流程的數字化映射與智能化決策。

存量時代和強競爭的狀態下，家裝行業應該要跳出單一的規模增長競賽和裹挾，轉向比拼產品創新、企業健康度、口碑服務以及更全面的可持續發展能力。這樣的案例越來越多，行業和體驗會變得越來越好。

其實，不論外界的環境如何變化亦或是有多大的不確定性，做精做專，做長做久是共同的命題，與企業規模大小無關。未來，大型全國連鎖的品牌裝企和好口碑、小而美的地方裝企都會形成百花齊放的姿態，找準自己的路，修煉好自己的內功尤為重要。作為站在家裝最頭部的公司，這次圣都在新的戰略和目標下選擇主動瘦身，我相信這是行業轉身的一個重要信號，也是一個全新的開始。