開“窮鬼超市”，湖南老板年入500億

樂爾樂創始人 陳正國

作者 | 邱鑫浩

來源 | 邱處機

在中國零售業的激烈競爭中，一家名為"樂爾樂"的超市以"價格屠夫"的姿態異軍突起，將"便宜"二字做到了極致。

它的創始人陳正國，這位湖南邵陽走出的零售奇才，用14年時間打造出一個擁有9000多家門店、年銷售額突破500億元的硬折扣帝國。

他的創業故事，是一部關于"極致低價"的商業傳奇，更是一部中國式硬折扣的進化史。

一

“價格屠夫”

1976年，陳正國出生在湖南邵陽一個貧苦家庭，父母早逝，留下他和弟弟相依為命。

為了改變命運，他刻苦學習考入湖南理工學院，成為村里為數不多的大學生。畢業后，也順利捧起了鐵飯碗。

但老師每月800元的工資根本無法支撐弟弟的學業，這個現實讓陳正國在任教僅5個月后，便毅然辭職。

其實早在大學時期，為了解決學費和生活費，陳正國就擺過地攤，賣書、磁帶、雨傘和日雜百貨。沒有本金和貨源的他，靠著邵陽商幫"重義氣、講誠信"的傳統，獲得了老鄉們的鼎力支持。

"全國無論哪個批發市場都有我老鄉，所以即使當時我沒有本錢，那些老鄉也愿意幫扶我。"陳正國后來回憶道。

這段經歷不僅讓陳正國賺足了學費，更在他心中埋下了創業的種子。所以辭職后，他便重新做起了零售的生意。

陳正國的出身和經歷，讓他一直有一個零售夢想，那就是在保障商品質量的同時，把價格做到極致。

2011年，35歲的陳正國帶著全部積蓄32萬元，在長沙中南大學附近開出了第一家樂爾樂超市，面積僅123平方米。之所以取名樂爾樂，源于范仲淹《岳陽樓記》中的千古名句——先天下之憂而憂，后天下之樂而樂。

“想讓學生們能用低價買到正品，他們拿父母的錢，能給他們省一點，他們的生活質量就要高一些。”陳正國后來談到。

創業初期的樂爾樂簡陋得令人咋舌。

它的選址在二樓，沒有裝修，貨架薄得差點出安全事故，夏天連空調都沒有，只有幾個大風扇。但它的價格確實讓人心動——康師傅冰紅茶賣1.9元（市價3元），農夫山泉0.9元（市價1.5元），東方樹葉3.7元（市價5元）。

"前三個月因為價格過低，深受顧客質疑，客流稀疏，生意慘淡。"陳正國回憶道。

但很快，極致低價的口碑在學生中口口相傳，這個小店的日營業額飆升至6-9萬元。"一年按壞了二十幾個計算器，雇了14個人上貨"，陳正國如今依然清晰記得。

二

"敘利亞風格"背后的商業密碼

走進樂爾樂的賣場，第一印象往往是"震撼"——不是豪華的震撼，而是簡陋到極致的震撼。

在長沙上河國際倉，2.2萬平方米的賣場年銷售額達11.76億元，但裝修風格被員工戲稱為"敘利亞風格"：地板坑洼用鋼板修補，墻壁貼滿花花綠綠的廣告，貨架高達2.25米直達天花板。

這種"極簡主義"不是審美選擇，而是精心計算的成本控制。陳正國深諳"老百姓追求的是性價比，而不是非常漂亮的環境"的道理，所以他將省錢做到了令人發指的地步。

在選址策略上，樂爾樂專挑廠區、農貿市場的二樓或地下室，租金僅為同商圈黃金位置的1/3。

在裝修成本上，其他超市平均100平米裝修成本要6-7萬，但樂爾樂可以控制在3萬以下。

在空間利用上，樂爾樂貨架高度從行業標準的1.8米增至2.25米，上方空間直接作為倉庫使用，省去了20%的倉儲面積。

在接盤策略上，樂爾樂專門收購經營不善的超市，直接換門頭開張，省去了裝修和貨架費用。

這套"摳門哲學"帶來了驚人的運營效率。據陳正國透露，樂爾樂最優秀門店的坪效達10萬元/平方米/年，是行業平均水平（2-3萬元）的3-5倍。

三

供應鏈革命

如果說極致的成本控制是樂爾樂的"外功"，那么其供應鏈體系就是真正的"內功心法"。

在長沙高橋大市場——這個全國第二大綜合性批發市場，陳正國建立了一個由230家核心供應商組成的強大聯盟。

"樂爾樂陳正國到高橋去振臂一呼，10分鐘內，就能夠收到5000萬現金。"這個在長沙零售圈廣為流傳的說法，生動體現了陳正國在供應鏈端的話語權。

樂爾樂的供應鏈模式主要有三大創新。

一是縮短鏈路，繞過"廠家-大區經銷商-省級經銷商-市級經銷商-業務員-商家"的傳統鏈條，直接與高層級經銷商或廠家談判，節省10%-20%的中間成本。

二是現款現貨，堅持不拖欠供應商一分錢，建立極高商業信譽，換來更低的進貨價。

三是物流革命，取消"廠家大倉→區域經銷商→零售商大倉→門店"的中間環節，要求供應商直接發貨到樂爾樂大倉，再配送到門店，節省15%的物流成本。

"我們有大概400多家供應商，其中核心供應商230多家。"陳正國每周都會親自與這些供應商老板開會，商討采購計劃。

這種深度綁定讓樂爾樂獲得了驚人的議價能力——一款市價80元的品牌巧克力，在樂爾樂只賣12元；37元的奶粉售價僅為24元。

四

9000家門店的擴張密碼

樂爾樂的擴張軌跡堪稱商業奇跡。

其2014年80家店、3億元銷售額；2017年500家店、30億元；2020年1800家店、150億元；2023年3900家店、400億元；到2025年已達9000家店、500億元的規模。

這種爆發式增長背后，是陳正國獨創的"超市改造"模式。

他自稱是"超市不良資產的改造者"，專門接手經營不善的超市，通過換門頭、調貨品、改定價，往往一個月內就能讓門店起死回生。

樂爾樂的加盟策略也與眾不同。

陳正國沒想通過收加盟費掙錢，所以最初的加盟門店，掛上樂爾樂的門頭，陳正國就會把他的銷售經驗、定價邏輯教給他們，把上游的采購資源分享出去，屬于統一了品牌的松散式采購聯盟。

后來逐漸正規后，成為樂爾樂加盟商有兩個途徑。

一是單店加盟，樂爾樂按門店面積收服務費，提供選址、規劃、設計等服務，樂爾樂對其加盟門店0利潤供貨。

二是成為樂爾樂品牌區/縣的區域唯一合伙人。合伙人可在所屬區域開樂爾樂加盟樣板店，復制樂爾樂的區域發展模型，以模式輸出，供應鏈輸出，推進品牌在當地的發展，實現樂爾樂品牌門店在區域內的網格化布局。合伙人享有品牌發展的紅利。

樂爾樂硬折扣的生長軌跡可以簡單總結為：可復制的門店模型→做大集采規模降低成本→打造B2B供應鏈和倉店模型→全國門店端拓展+融合本地供應鏈資源→進一步做大規模獲得成本優勢。

"用批發的形式，把天下的零售重做一遍！"陳正國這句不太標準的普通話金句，道出了樂爾樂商業模式的本質——它表面是超市，實則是披著零售外衣的B2B平臺，通過前端門店規模倒逼后端供應鏈的優化。

五

中國式硬折扣的生存哲學

在全球折扣零售領域，德國ALDI（奧樂齊）被視為行業標桿。

但陳正國認為："樂爾樂是在獨特的環境下一步步成長起來的，創造出具備中國特色的硬折扣模式。"而這種"中國特色"體現在幾個關鍵選擇上。

首先是不做自有品牌。與ALDI大量開發自有品牌不同，樂爾樂堅持銷售通路貨。"現在國內搞自有品牌是為了增加毛利，這與硬折扣的理念是相悖的。"陳正國談到。

其次是專注標品。樂爾樂會避開生鮮、烘焙等高損耗品類，專注快消標品，將周轉天數從行業平均的25天壓縮至15天。

最后是動態定價。樂爾樂用"商品差價×銷量"評估商品效率，而非簡單看毛利率，所以賣不動的貨就立即降價處理。

2024年5月，國美創始人黃光裕夜訪樂爾樂總部，與陳正國閉門長談的消息引發行業震動。有分析認為，傳統零售巨頭正在向這套中國土生土長的硬折扣模式取經。

"硬折扣是一個長期的事情，沒有耐心做不好。"陳正國的這句話，或許揭示了樂爾樂成功的終極密碼。

在這個追求快錢的時代，這位湖南企業家用14年時間證明：把"便宜"二字做到極致，本身就是一門大生意。

如今，樂爾樂已將門店拓展至湖南、湖北、江西、河南等十余個省份，其中湖南就有約2600家。隨著消費理性化趨勢加劇，這個"窮鬼超市"的版圖還在不斷擴大。

陳正國的故事其實告訴我們：在中國做零售，不一定非要學山姆、Costco，把老百姓的"菜籃子""米袋子"伺候好了，同樣能成就一個年入500億的商業帝國。

（全文完）

【邱處機簡介】

主理人來自福建龍巖，現在常駐北京。公眾號專注于撰寫商業牛人的成長經歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。

【邱處機旗下公眾號】