人形機器人：找盟友、廣存糧

換句話說，當下的合作既是“抱團取暖”，也是企業通過與上下游、跨領域伙伴綁定，本質上是在為未來的行業格局“投票”

作者：彭堃方

編輯：呂鑫燚

出品：具身研習社

這年頭，誰還苦哈哈單打獨斗了？

近一個月，人形機器人吹起一陣擴充朋友圈風，本體廠商開始找各類角色的盟友并肩作戰。無論是傅利葉和巴斯夫共同探索工程塑料、聚氨酯和熱塑性聚氨酯在機器人及其部件的應用和開發；或是優必選與國際知名投資機構InfiniCapital，正式簽署10億美金戰略伙伴合作協議，雙方將圍繞資金支持和產業協同合作；又或是傲意科技密集與領益智造、四川天鏈機器人、國華智能達成戰略合作協議...

更典型的還有，深圳慧智物聯與智平方達成戰略合作。慧智物聯將在未來三年內在惠科全球生產基地部署逾1000臺具身智能機器人，應用于倉儲物流、物料搬運、零部件裝配及質檢測試等環節，據稱本次合作訂單金額接近5億元，創下全球最大人形機器人采購合同。

圖片來源：智平方

這些都在透露同一個信號：急著落地的人形機器人“都得有個靠”。

這背后的邏輯為，人形機器人是強需求牽引的產業，唯有滿足需求側痛點才能走通商業化，進而完成自造血以及吸引資方青睞，續寫生命線，并將這波勢能傳導至上游，帶動上游在規模化出貨中，找到標準完成降本且持續進化，形成理想的產業閉環。

“有需求才有可能”這話題在人形機器人已經屢見不鮮了，此前多方人士和具身研習社表示，部分人形機器人本體廠商已經反向要求資方“帶著訂單來投”。

該環節的訂單，既承載著短期商業pr故事，又是長線經營的種子。畢竟，賣不出去，用不起來，人形機器人將永遠困在實驗室這一象牙塔里。在需求側尚未有明顯切入口時，和資方合作是一條成熟且被驗證過合理性的路線。

如今，隨著產業發展的逐步成熟，單純和資方的深度合作已經難以滿足本體企業的胃口。于是一個擴充朋友圈的故事，上演了。

尋找更短落地路徑

人形機器人是一個類似復雜系統工程的賽道，其產品在復雜度、規模化需求、協同性及產業帶動性等方面與汽車行業存在相似性。甚至在不久前慕尼黑車展上何小鵬坦言，“相比汽車和飛機，機器人的研發難度更高”。

正因難度較高，導致人形機器人雖有相似的產業，卻無法“抄作業”，只能自己找解法。可以看到，人形機器人目前仍處于發展初期，供應鏈成熟度和市場規模與汽車行業有較大差距。

所以，如他所說，“500億的研發投入只是入場券”，那單打獨斗就需要莫大的勇氣。但企業所需的不僅僅是資金。而是更短路徑，用資金向賽道買時間、買空間。

目前市面上的合作，也大多沿著上述底層邏輯。

人形機器人集成人工智能、高端制造、新材料等先進技術，是先進制造業的集大成者，人形機器人的發展需要機械、電子、傳感、軟件、通信、人工智能等多領域技術的協同創新，這使得單一企業難以在所有技術領域都保持領先優勢，從而推動了跨界合作的需求。

圖片來源：網絡

因此，中游廠商間的合作是：展開技術合作，集各家之所長，共同攻堅并完善產品。在具身研習社此前的人形機器人廠商學著精打細算「過日子」了，有聊過這一話題，技術企業往往容易為了所謂的技術壁壘，閉門造車。然而在「技術-產品-市場」這一鏈路中，技術必須盡早轉化為可用產品方能進一步完成商業化、市場化。這對于一片藍海的人形機器人行業來說，誰先完成產品推出并持續迭代，誰就有了先發優勢。

單打獨斗不是可取之法，不管是產品完成度還是技術驗證周期，都等不及。合作能加速企業突破技術研發能力短板桎梏，助力產品迅速進入市場。

進入市場層面，則涉及到了另一種方式的產業合作。對于人形機器人而言，其迫切需要場景。比如天工和哈森股份合作的案例，哈森提供制造產線、倉儲樞紐與零售終端三重實體場景,天工將場景轉化為技術商業化驗證的試驗場。

其實你會發現，傳統的新興產業早期投方多是VC，但人形賽道不同，這里更多的是產業資方，直接把場景甚至是訂單塞到人形機器人企業手中，這種被喂飯的過程，是一個人形機器人賽道的必須要經歷的“待哺期”。

而回到與上游合作，人形機器人的融資案例中，不乏與上游零部件廠商的聯袂。如臥龍電驅與智元機器人雙向注資等...

人形機器人本體企業借此形成穩定、可控供應鏈，確保在規模化、低成本出貨上占據一定優勢。同時，通過這種深度合作，上游能夠清晰理解中游所需零部件標準，也是促使整個上游供應鏈形成標準與規范。

合作的本質是“共生”

人形機器人企業就像爬墻虎一樣，在陡峭的具身賽道墻面上，只有更多觸點才能不輕易跌落。

本質上要理解，在這個賽道中，企業面臨的壓力巨大——這是重投入，高風險，二八效應明顯的賽道。

有投資人自身已經看得非常清楚，藍馳創投合伙人曹巍稱：3年到5年后，人形機器人玩家數量一定會收縮。而維他動力創始人余軼南也曾在采訪中，毫不留情的論斷：未來的具身智能賽道只會留下3家頭部玩家。而為了不在未來某個節點掉隊，人形機器人只能把業務合作鋪展開，共同成長的同時，共攤風險。

所以像爬墻虎的優勢就很清晰了。

而聚焦到企業自身，企業通過廣泛合作既能快速補全自身短板——比如缺乏場景就鏈接下游實體企業，技術不足就聯合中游同行攻堅，供應鏈不穩就綁定上游部件廠商；又能提前鎖定優質資源——無論是稀缺的應用場景、核心的技術專利，還是穩定的零部件產能，都能通過合作形成“專屬護城河”，避免在未來競爭中陷入資源爭奪的被動局面。

畢竟，在賽道早期，“先占位”比“單點突破”更重要，多一個合作觸點，就多一分在行業洗牌中存活的可能。

但爬墻虎有兩個弊端，一是只有面而沒有縱深，即沒有深耕的領域和握在手里的技術優勢，二是如果攤開的面兒太大，會關乎到資源分散、技術整合等問題。前者好理解，即自身要把握合作與自力更生的平衡。后者則涉及初創企業的步調問題。

短期看，企業本身處于早期發展階段，資金、人力、供應鏈資源相對匱乏。人形機器人不論是跨界、合作或是訂單推進，都無法超過現有規模閥值，否則會出現產品交付、資金管理、人力精力等維度的斷檔。

這并非危言聳聽，參考最接近的賽道新能源汽車，人形機器人與新能源汽車同屬“重資產、長周期、強供應鏈依賴”的賽道，像大起大落的哪吒汽車一樣，因盲目擴張產線、沖量上市，最終資金鏈斷裂。這一案例的警示意義尤為明顯：早期企業若脫離自身資源稟賦追求“超規模發展”，無論是訂單承接、產能擴張還是跨界合作，都可能因“資源跟不上野心”而引發連鎖危機。

還需格外強調的是，“共生”一詞也可以說是“捆綁”。

換句話說，當下的合作既是“抱團取暖”，也是企業通過與上下游、跨領域伙伴綁定，本質上是在為未來的行業格局“投票”：綁定的資源越優質、覆蓋的環節越全面，在最終的頭部競爭中，就越有可能成為被行業和市場選擇的“幸存者”。當賽道從“野蠻生長”進入“精耕細作”階段，那些早早就搭建好合作網絡、儲備好資源的企業，才能更快應對市場變化，在行業收縮期站穩腳跟。

但另一面也有“巴爾干”化的可能，碎片化或板結在一起，對于整個行業不管是技術還是商業路徑都未收斂的時刻，會凝聚更大的風險。例如某種軟硬件技術路線受阻或者某家企業暴雷，整個生態都會受損。

總的來說，人形機器人產業本質上是一場圍繞“共生”與“進化”的宏大實驗。

從產業視角看，它絕非單一技術或企業的孤軍奮戰，而是一個需要全產業鏈協同創新的復雜系統工程。其發展遵循“需求牽引、技術驅動、生態共贏”的邏輯，就像爬山虎一樣，人形機器人正在這個陡峭的賽道中向上攀爬。