為什么說俞老師的精神力量，依然是東方甄選的壓艙石？

導語：

2024年7月25日，東方甄選在港交所發布公告，宣布與全資子公司與輝同行正式分家。

這一舉措在當時被外界廣泛解讀為一場“壯士斷腕”的戰略收縮，資本市場也以股價波動表達了疑慮：失去一個成熟的業務板塊后，東方甄選的增長故事將如何續寫？

如今，15個月過去，塵埃落定。東方甄選并未如一些悲觀論調所預言的那樣陷入沉寂，反而交出了一份令人意外的成績單。最新財報顯示，營收雖同比下滑32.7%至44億元，但上半年仍陷虧損的業績已實現全年扭虧，自有APP GMV占比逆勢提升至15.7%。

獨立不是割裂，而是成長的必經之路。東方甄選用十五個月的時間，證明了自己不僅能活下來，還能活得好。

主筆/ 佳佳

文章架構師/ 拓拔野

出品/ 桃李財經

01

走出“斷腕”陰影

一個更聚焦的東方甄選

獨立之初的東方甄選，面臨著雙重挑戰。

一方面，資本市場對其獨立能力存疑，公告發布后股價一度下跌23.39%；另一方面，電商行業競爭白熱化，傳統價格戰模式讓利潤空間不斷收窄。

“與輝同行”作為其旗下成熟的業務單元，擁有穩定的用戶群和清晰的商業模式，它的離開無疑會帶來短期的業績陣痛。

影響顯然是巨大的。財報顯示，2025財年公司歸母凈利潤僅573.5萬元，較上一財年的17.2億元暴跌97.5%，GMV從143億元縮水至87億元，抖音渠道已付訂單數從1.8億單降至9160萬單，頭部主播敬文、頓頓的相繼離職。

但穿透數據表象，企穩的信號同樣清晰。

其一，盈利能力觸底回升，剔除出售“與輝同行”的影響后，凈利潤同比增長30%，綜合毛利率從25.9%提升至32%，自營產品毛利率更是翻倍至21%，顯示供應鏈優化已見成效。

其二，渠道結構持續優化，自營APP成為增長新極，其自營商品GMV占比一年間提升12.5個百分點，擺脫對抖音公域流量的單一依賴。

其三，產品矩陣不斷擴容，自營產品從488款增至732款，38.1億元的自營GMV占比達43.8%，夯實了零售轉型的根基。

從去年7月的9.8港元一路回升至如今的25.5港元，資本市場對其轉型邏輯的認可度亦正在修復。如今的東方甄選，更像一個褪去浮華、筋骨強健的務實派。

02

獨辟會員制蹊徑

撬動“下沉市場中的上行人群”

擺脫個人光環后，東方甄選亟需找到一條不依賴流量奇跡的可持續商業路徑。它將戰略重心轉向了會員制，致力于打造“線上山姆”的差異化模式。

在消費下行與升級并存的市場中，東方甄選精準切入了一個獨特客群——“下沉市場中的上行人群”，在普遍的性價比追求中，成功挖掘出對品質消費的堅定需求，從而開辟了一條屬于自己的增長路徑。

這一模式的成功，源于其對當前消費市場核心矛盾的深刻把握：廣大消費者既渴望獲得品質確定性的商品，又不愿為虛高的品牌溢價買單。他們可能居住在二三線乃至更低線城市，但具備出色的品鑒能力和明確的品質底線，本質上，他們是在為一份“無需思考的信任”投票。

東方甄選的會員體系，正是為一人群量身打造。

會員制最早于2023年10月17日正式上線，付費會員定價為199元/年，提供自營品88折、全品類折扣等權益，更以“省不夠可抵扣”“隨時退” 降低決策門檻，精準匹配了下沉市場中想花小錢買好貨的核心需求。

與Costco、山姆等傳統線下會員店不同，其純線上基因突破了地域限制，可觸達山姆尚未覆蓋的非核心城市，將千余款自營品的品質把控與全國物流網絡結合，形成“內容種草+產地直供+全國履約”的獨特鏈路。

為強化這一閉環的最后一公里，東方甄選持續加碼物流基礎設施。其首個自營產品冷鏈倉“東方甄選華中一號倉”目前已投入運行，有效縮短了物流運輸時間。

數據顯示，2025財年，東方甄選App付費會員訂閱數量達到26.43萬人，全年凈增6.57萬人，更為關鍵的是，會員滿意度達到了驚人的99.3%。

這種基于深度信任的會員關系，其價值在信息過載、選擇疲勞的當下被無限放大。它不僅構筑了極高的用戶粘性，更推動了一個圍繞信任建立起來的、可產生高質量復購的良性商業飛輪。

尤其在電商平臺獲客成本不斷攀升的今天，會員制很可能是打破困局的關鍵鑰匙。東方甄選走出的這條路，為整個行業提供了新的思考維度。

03

從個人IP到集體主義

組織結構的勝出

與“與輝同行”的分家，客觀上加速了東方甄選另一個關鍵轉型：從依賴個人IP破局，到依靠組織集體勝出。

“未來東方甄選主播會共同發展、共同富裕，有福同享，有難同當”。在去年7月的股東會上，俞敏洪在股東會議中明確表示：東方甄選不可能再出現主播獨立成立平臺的情況。

這一表態基于深遠的戰略考量：其一，過度依賴個人IP的商業模型具有天然的脆弱性，個人的波動可能引發整個平臺的系統性風險；其二，單一IP的承載能力有限，難以支撐平臺多元化發展的雄心；其三，個人英雄主義模式難以規模化復制，制約了企業的持續成長空間。

基于這些認知，東方甄選開啟了一場深刻的組織變革。

首先是組織架構優化，公司內部推行了更扁平化的管理結構，決策效率顯著提升，對市場變化的響應更為敏捷；在戰略層面，業務重心聚焦，資源向核心的自營產品與會員服務傾斜，砍掉了若干與主業協同性不高的長尾業務；在執行層面，搭建多賬號+多主播矩陣，主賬號聚焦全品類，垂類賬號精準觸達細分人群，避免流量風險集中；供應鏈深化方面，投入重金用于建設自有倉庫與物流體系，在華中、華東等地建立的倉儲基地，提升核心區域配送時效。

這種體系化能力已轉化為實際優勢。當頭部主播變動時，成熟的內容生產流程能保障直播質量穩定；當抖音流量波動時，全渠道布局可分散風險；當市場需求變化時，精簡的SKU策略能快速調整選品方向。

用戶來到東方甄選的直播間，不再是為了追逐某個特定偶像，而是認同"東方甄選"這個品牌所代表的質量標準和價值理念。

04

俞老師的精神力量

是壓艙石級的企業財富

回望這十五個月，東方甄選完成從個人IP到組織能力的艱難轉型，背后更深層的驅動力，是俞老師作為掌舵者始終如一的戰略定力。在充滿不確定性的商業環境中，這份定力已成為企業最珍貴的“壓艙石”。

東方甄選剛起步時，反對意見不少，俞老師以“每年最多虧1億、5年不成功就放棄”的承諾爭取試錯機會。

爆火后他更清醒指出：“基于外部的平臺所建立起來的熱鬧的商業模式，有很強的脆弱性”，早早定下“自營產品+直播+自有平臺”的三角戰略，明確對標“線上山姆”，為獨立后的轉型鋪墊了清晰路徑。

在決定與“與輝同行”分家時，內部并非沒有爭議。但俞老師看得更為長遠：唯有剝離已經成熟的業務，才能迫使母體打破路徑依賴，激發出真正的創新與求生欲。

面對股價暴跌30億港元的至暗時刻，俞老師選擇和平處置，不僅安排資金支持對方創業，還按約定分配利潤，確保“所有利益相關方全部獲益”。

他坦言那段時間 “日夜睡不著覺”，卻堅持以無后遺癥的方式破局，避免了企業陷入內耗。

從教育跨界電商，再到果斷推進分離，每一次重大決策都伴隨著外界的質疑。然而，正是這些看似“反共識”的抉擇，讓東方甄選頂住了短期增長壓力，敢于在供應鏈、品控等“慢功夫”上持續投入，形成了差異化的品牌認知。

在俞老師的規劃中，東方甄選的目標從來不只是成為一個銷售渠道，而是要打造一個“值得用戶終身信賴的品質生活品牌”。

05

桃李財經的思考

慢了些、痛了些，但更穩了

縱觀商業史，優秀的企業往往不是在順境中表現多么出色，而是在逆境中如何存活與進化。

15個月的獨立旅程，東方甄選尚未完全走出陣痛，但不可否認的是，它已完成最關鍵的“身份轉換”，變為有獨立邏輯的零售平臺，構建品質確定性、信任穩定性的新價值。

或許慢了些、痛了些，但走穩了的每一步，都在為更長遠的未來積蓄力量。

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