罕見病寒冬里的NewCo：中美創新合作的逆行實驗

王晨 | 撰文

吳妮 | 編輯

最近幾個月，在波士頓的生物制藥界人士，又開始了往返中美的旅程。

家在波士頓的生物制藥投資人、康橋資本運營合伙人曹武雄，就是其中一員，過去兩年多次在中國考察。他的舉動，在此刻，讓人覺得無比合理。

相比于美國生物制藥依舊處在寒冬期，中國生物制藥一下子從寒冬進入盛夏。港股創新藥企率先炙手可熱，半年前還在掙扎于現金流衰竭，困于融資和難以上市困境的中國biotech，一下子成了港股18A上市儀式上大宴賓客、風頭無二的主角。

在燙手的二級市場中，一級市場的回溫只是時間的問題。在嗅到未來的機會方面，投資人，一直是嗅覺最敏銳的人群之一。曹武雄所在的康橋，在生物制藥領域，以大膽的資本運作、從頭開始選擇項目、搭建團隊聞名，在創新藥熱潮中獨辟蹊徑。他參與了多家康橋孵化公司的運營。因此，經歷過寒冬的投資人和產業界人士，應該更能知道哪里的水是暖的。

但他最近幾個月的行為卻制造了一個懸念。

他回國考察并準備落地成立的公司，是一個和罕見病相關的項目。罕見病，反倒是現在中國生物制藥大環境下，為數不多的“極寒之地”。中國醫保支付改革為普惠百姓，將一些高價藥品低價納入醫保，價格高但病人群體極少的罕見病藥物，卻一下子因降價陷入商業化困境。罕見病外企，近年裁員或開始撤離，罕見病biotech北海康成，近年來一直掙扎受困于現金流，最近港股市場火爆才因為板塊熱度暫時脫離困局。中國罕見病市場，進入了一種“在里面的要逃出來，在外面的也不想進去”的局面。

雖然價值投資還有一句話“在別人貪婪的時候保持警惕，在別人恐懼時要勇于出手。”但這是基于大環境的逆向思維，在產業界和投資人眼中，在中國逐步步入盛夏的創新藥市場中，罕見病依舊是“讓人恐懼”的存在，是資本和產業的避險之地。

為什么在機會遍地的此刻，還有人要涉足險境？

罕見病向左走，向右走

曹武雄還有一個身份，是康橋在美國孵化的一家公司MLAB的CEO。這家4年前開始立項、3年前成立的公司正在研發一款罕見病杜氏肌肉營養癥的藥品。另外兩位聯合創始人朱云祥和陳揚德，是曹武雄在賽諾菲健贊（Sanofi Genzyme）的前同事——三位都在罕見病領域工作多年。

三人一起工作過的健贊是被賽諾菲收購的一家罕見病公司，成功商業化多款罕見病藥品，其中一款治療晚發型龐貝病的Nexviazyme（學名 avalglucosidase alfa-ngpt），現在每年的銷售額已在8億美金左右，朱云祥是這款藥物的唯一專利發明人。

和中國不同的是，美國VC一直很愿意投資罕見病藥物。罕見病在歐美市場有明確的商業價值。對投資而言，研發投入相對較低，臨床周期短，病人數少，相對成本可控；在監管方面，FDA對極大臨床價值的罕見病藥物，有許多綠色通道。同時這類藥物的研發非常考驗創新能力——因此在全球創新中心波士頓成立罕見病公司，非常普遍。“在波士頓，讓項目能夠從早期科學研究逐步推進到毒理試驗，再到臨床階段，是非常快速的。”

正好在四年多前，早期以中國市場為主的康橋，正處于轉型期，逐漸開始向全球擴展。曹武雄卸任康橋投資孵化的biotech云頂新耀CEO之后，開始研究全球市場。先在日本做了一家罕見病公司，同時也在美國做一些早期孵化的工作——思路類似VC基金，早期創新項目孵化全都由基金掌控。

MLAB應運而生。杜氏肌肉營養癥在美國大約有1.5萬名患者，在罕見病中屬于患者數量相對較多的類型，既具備研發意義，也有市場潛力。

一開始成立時，這就是一家美國公司。那個時候，整個戰略規劃并沒有在中國落地的打算。

在過去十年間，雖然中國創新藥蓬勃發展，但是罕見病藥物卻遭遇困境。十多年前，在美國罕見病領域如賽諾菲工作的華人科學家們，常常討論當時的中國藥監體制改革。那個時候中國創新藥的評審直接對標FDA，資本市場改革配套進行。“大家很樂觀，覺得整個頂層設計，包括支付市場會和藥物評審改革一同進行”。一位華人科學家回憶。

早期歸國的創業者，最先看中的是中國龐大患者基數造就的商業市場。2012年，在健贊擔任中國區高管的薛群，創立了北海康成，一家專注罕見病藥物研發的公司。它的模式和中國最早期的biotech如再鼎一樣：從海外引進后期或已上市藥物的中國權益，利用中國臨床速度優勢，在本土完成注冊和商業化。

3年以后2015年，康橋也孵化了一家biotech公司云頂新耀，和北海康成一樣，也是引進海外創新藥在中國進行商業化運作。

但兩個奔向中國商業化市場的公司卻走向了不同的命運。

北海康成在中國商業化了三款罕見病藥物，是中國第一個做出罕見病藥物上市的公司。但藥上市了，卻由于罕見病患者的規模太小，公司賺不到錢。北海康城在2022年和2023年分別砸下了3.11億和2.57億人民幣的研發重金成功將產品推向市場，2023年營收突破1億元大關，同比增長30.3%。這足以證明其團隊強大的執行力。然而，這份看似亮眼的成績單背后，是同期高達3.788億元的巨額虧損。2025年5月，一度傳來北海康城現金流不足的問題。

它的底層邏輯有一個根本性錯配：引入的是一個基于全球市場價值預期的成本結構，去博弈一個支付能力受限的本土市場回報。

而云頂新耀的唯一一款商業化的產品耐賦康項目，和北海康成一樣，在歐美市場也是罕見病藥物。

不一樣的是，耐賦康治療的IgA腎病在歐美是罕見病，但在中國及東亞卻是很常見的腎小球疾病——在中國這屬于常見病。

“我們當時就在找這種病：在歐美非常罕見，但在中國并不少見，”曹武雄解釋道，”IgA腎病在歐美只有幾萬病人，不受關注。但我們發現這個病在中國可能有上百萬病人。”這個數字徹底顛覆了罕見病的商業邏輯。據估計，中國IgA腎病患者高達220萬至500萬，這是一片廣闊的藍海。

耐賦康2023年底在中國獲批，僅2024年銷售額就達到3.53億元，業界預測其首個完整年度銷售額有望突破10億，遠期峰值甚至上看50億。云頂新耀之后，也有不少公司步其后塵，開始做IgA腎病的創新藥。

但耐賦康在中國市場商業化的成功，并非罕見病藥的成功；但北海康成上市罕見病藥商業化的遠低于預期，卻是罕見病藥品在中國市場的失敗。當商業化在國內成為海市蜃樓時，以罕見病項目在中國立項、拿投資更成為不可能的事情。

中國臨床加速度

2022年成立的MLAB，開始就是一個美國故事。一直到2025年，它也沒有摻雜中國敘事。

公司臨床前階段，進行的比較順利。一年后，即將開啟臨床試驗。在這一階段，他們發現美國市場和中國市場的極大不同。

一般而言，創新藥公司在做臨床試驗時，公司通常會在美國、中國和澳大利亞三地中選擇。美國IND審批流程相對快，且市場認可度高；中國監管最嚴格，審批周期長，但病人數量多；澳大利亞監管寬松，審批最快，但患者少。對于常見病的一期臨床，許多中國公司傾向在澳大利亞先做小規模實驗，因為健康志愿者充足；而腫瘤或罕見病藥物則更偏向美國，既審批快又有較多患者可入組。

在他們最初規劃罕見病臨床試驗的時候，美國本來是首選。

杜氏肌營養癥（DMD）的患者群體龐大，美國大約有1萬多名患者——這在罕見病中已經算不小的群體了。然而，美國市場的挑戰也在于它的創新性——太多公司都在做DMD的基因治療或小核酸藥物，病人經常被不同臨床中心“搶走”，入組像打仗一樣，需要和其他公司爭奪患者資源。

相比之下，中國的情況則像另一番景象。雖然之前中國的患者人數眾多已經是一個成型的概念，但曹武雄在中國跟罕見病醫生交流后，對這一概念才有在時間和成本投入方面的清晰認知：中國的患者數量多得驚人，而且高度集中在少數大型兒童醫院——復旦兒童醫院、北京兒童醫院、同濟醫院、中山醫院以及華西醫院。

“一個科室、一個醫生就可能有三千名患者。這種集中度讓臨床入組變得高效得多。而一個美國醫生，手頭只有十幾個病人，還有十家公司搶。”他的這句話意味著，在美國入組DMD病人可能需要一年，在中國只需要3到6個月——利用中國平臺能將全球研發時間表縮短近一年。而這種臨床速度的時間差，能夠對沖中國監管比美國時間慢的時間窗口。

此外，在中國進行臨床試驗，直接花費通常比美國低30%左右。

交易架構的設計

在創新藥領域中，美國有研發優勢、中國有臨床優勢，這些并不是秘密。許多大型MNC選擇和中國biotech合作，也往往基于中國的臨床效率。

在美國進行早期研發，臨床試驗階段落地中國，是很多產業界人士的共識。曹武雄忽然有一個想法，如何在投資架構上進行設計，能讓中國投資人對罕見病項目重燃熱情，并快速分享投資回報紅利？而中國患者也能分享到這種紅利？

而罕見病藥品在中國的困境，是因為在中國市場商業價值暫時難以實現，并非罕見病藥品缺乏價值。一個大家都不愿看到的可能性是：如果國外的MNC商業化長期難以實現，中國的罕見病公司融不到資金，那么中國患者可及的罕見病藥物勢必會減少。

是否有一種可以整合中美創新藥產業鏈優勢，將風險與價值在牌桌兩端重新分配的創新架構？

在商業和產業邏輯上，曹武雄逐漸想清楚了一個交易架構。

在傳統模式下，區域性BD和投資交易的價值核心是：產品在各自區域的商業化價值。每個項目在各自區域投入的研發費用是否能得到合理的回報，必然是由這個產品在這個區域的商業化價值決定的。這就意味著罕見病創新藥項目在中國的研發投入很難回本。要想打破這種局面，必須讓中國在罕見病創新藥研發的投入，能夠分到國際市場商業化的利益。

解決這個問題的核心是如何利用商業化前研發數據，特別是臨床試驗數據的價值分配，來平衡不同區域投資人的回報。

首先利用美元基金與美國創新生態，在海外完成高風險的技術攻堅至IND階段；隨后在中國成立公司，引入人民幣基金，憑借中國的臨床資源與成本優勢高效推進早期臨床；其核心在于，中國公司不僅獲得本土權益，更能從后續全球權益授權中分享數據變現的收益，這使得中國投資人能精準押注臨床這一高價值階段，并大幅加速資金回報周期。

而在中國和美國，曹武雄所在的康橋資本，采用從零開始創建并運營生物科技公司的模式，這些經驗已成為其獨特的競爭優勢。

在這種交易架構下，資源、價值和收益重新分配：中國的投資者能以更低風險、更短周期，參與到全球最前沿創新藥的研發并獲得相應的回報。

美國的孵化方能以更高的資本效率，加速管線推進；而中國的患者，不僅能更早接觸到前沿療法，當藥物最終上市時，由于研發成本被全球分攤，其定價和醫保談判的壓力也將大大減小。它將藥物開發價值鏈的各個環節，匹配到全球最高效的資源所在地，是一個能夠催生多方共贏的良性生態。

而且，如果這種交易架構最終能成功落地，不只是投資者能夠分享臨床數據license out的紅利，會有價格更普惠的罕見病藥，進入中國市場。

這一結果，始于商業邏輯，最終卻可能達成“罕見病藥品普惠中國病人”的價值閉環。

“而‘普惠病人’的情懷，不能脫離商業和產品邏輯，也不能錯了順序。”曹武雄很誠實的表示，“情懷是一種結果，而不是前提條件”。

在曹武雄2023年剛參與創辦MLAB時，并沒有想到頂層設計上交易架構的創新。當時建立公司，是一種非常明晰的技術和商業邏輯——選擇在美國做罕見病公司，“因為技術、人才和錢都在這里”，只是隨著項目的推進進程，逐步發現各個階段、不同地方資源效率的異同。

在他從產業界進入投資界，并參與孵化項目運營多年的經驗中，他認為投融資的順序是：先談技術和產品，再談錢，逐漸落地后，才談情懷。而在很多投融資的場景中，先談情懷，再圈錢，最后才是技術和產品，這種順序的錯配，導致了很多泡沫的產生。

只談情懷，罕見病項目依舊很難融資。但如果在技術和回報率可以算清楚的時候，情懷就不是問題：如果一款罕見病藥物在美國市場商業化、上市，而且公司能分享到這部分的回報，那么在中國的價格就更有彈性，可以承擔進入醫保支付的降價。

在未來一年中，這種產品、商業和情懷的閉環，這場中美資本、產業鏈高效合作敘事，是否真能如期落地？

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王晨：fanxinbeijing2007