雀巢咖啡的中國“困局”

10月16日，雀巢集團發布了2025年前9個月財報。財報數據顯示，集團總銷售額達659億瑞士法郎（約合人民幣5652.77億元），有機增長率為3.3%，所有大區和全球直管業務均實現了正增長。

雀巢集團首席執行官費耐睿在財報中強調：“推動以實際內部增長率拉動的業務增長是我們的首要任務。我們一直以來都在加大投資力度以實現這一目標，且成果已初步顯現。”

從品類劃分來看，咖啡和糖果業務成為了有機增長的主要驅動力?？Х葮I務展現出難得的韌性，在前9個月內的實際內部增長率保持正值，這與部分品類的下滑形成鮮明對比。

《觀瀾商業評論》注意到，雀巢的全球咖啡布局仍在持續擴張。就在今年9月，雀巢巴西公司宣布，將在2025年至2028年間投資約10億雷亞爾（約合13億元人民幣），用于現代化改造和擴建位于巴西圣保羅州阿拉拉斯的速溶咖啡工廠。

這一系列數據與投資動向，似乎描繪了一家正處于穩健發展軌道的全球食品巨頭形象。然而，表面向好的全球業績背后，雀巢在中國市場正經歷著嚴峻的渠道管理與合作關系危機。

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經銷商危機，渠道矛盾集中爆發

雀巢咖啡在中國市場正面臨一場深層次的渠道信任危機。

今年4月，華南數位經銷商攜帶詳實的對賬資料前往雀巢中國總部，就長期拖欠的市場費用進行交涉。

經銷商老張從2022年開始代理雀巢的即飲咖啡飲品。他對這個國際品牌最初充滿信心，但后來他發現他陷入了一套“先賣貨后算賬”的被動局面。

因為與通?？煜麖S商在出貨前明確給予經銷商促銷費用支持的做法不同，雀巢采取的是相反做法：先要求經銷商不計利潤沖量出貨，事后再視情況給予費用補貼。

這就意味著，經銷商必須先行墊付市場促銷成本，等賣完貨再向廠家“報銷”差價。

以大單品絲滑拿鐵為例，按照合同，老張進貨每箱62元，而市場零售價本應在每箱64元以上才能有基本利潤。但為了完成任務，他經常不得不按每箱56-58元的價格拋貨，每賣一箱就虧好幾塊錢。短短三年時間，這筆倒掛虧損越滾越大。

到2023年底，老張估算自己被拖欠的各類費用已高達五六十萬元。在一次私下會面時，華南地區七八個經銷商湊在一起算賬，發現大家墊付未歸還的費用加起來竟超過千萬。

“而且我們幾個還不算大客戶”，老張補充道，據他所知廣東還有兩家更大的代理商，有的被欠了幾百萬元。

對于這些經銷商的“討債”，雀巢中國的一位高級負責人并未否認拖欠費用一事，但對于累積下來的欠款，公司最多只愿意支付50%。

事實上，這已經不是雀巢首次出現類似情況。早在2017年，公司就曾欠下上百家經銷商的費用，最后也是按“五折”結算了事。

歷史問題重演，暴露出了雀巢在渠道管理上缺乏根本性改革。

危機正在引發連鎖反應，部分經銷商開始抱團維權，甚至轉投競品。而雀巢推出的整改措施，包括重構渠道價值鏈、推動經銷商向“運營商”轉型等，尚未能有效挽回渠道信心。在江蘇等試點市場，雖然通過賦予經銷商產品組合自主權取得一定成效，但就整體而言，渠道生態修復仍需時日。

《觀瀾商業評論》認為，這場危機本質上是對傳統快消品分銷模式的拷問。在渠道碎片化、數字化程度不斷提升的中國市場，雀巢長期依賴的“壓貨式”銷售已難以為繼。而如何重建與渠道伙伴的信任關系，平衡短期業績與長期發展，將成為這家食品巨頭在華經營智慧的關鍵課題。

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價格體系紊亂，渠道管理失控

事實上，單純的費用拖欠背后，是雀巢咖啡在中國市場整個價格體系的系統性危機。這種危機主要體現在三個相互關聯的層面：價格倒掛的常態化、渠道沖突的制度化，以及品牌價值的持續損耗。

所謂價格倒掛，通俗講就是進價高于賣價、出貨每箱虧本。在正常市場中這是非理性狀態，但在過去兩年間，雀巢咖啡的經銷商們卻把倒掛當成了“家常便飯”。2022-2025年間，雀巢咖啡出廠價累計上調超過15%，但終端零售價卻逆勢下跌20%以上。

這種反?，F象源于公司畸形的銷售考核機制——基層銷售為完成KPI，經常要求經銷商以低于成本價30%-50%的價格“沖量甩貨”。以絲滑拿鐵為例，經銷商進貨價62元/箱，卻被要求以56-58元出貨，每箱虧損4-6元。這種飲鴆止渴的銷售策略，直接導致市場價格體系崩盤。

經銷商們發現，導致這一問題的根源在廠家自身的渠道管控上。一方面，雀巢自營電商平臺頻繁開展“半價促銷”，形成對線下渠道的直接沖擊。另一方面，公司對“特許經銷商”實行差異化補貼政策，某些特渠客戶單箱補貼高達普通經銷商3倍。

這種政策失衡催生了大規模的跨區竄貨現象——福建某特渠客戶在超額補貼刺激下，年銷量從1萬件暴增至5萬件，過剩庫存最終以低價傾銷至廣東、廣西市場。據經銷商反饋，2025年華南市場“飛貨”占比已超過正規渠道銷量的30%。

更深層次的問題在于數字化時代傳統渠道管理模式的失效。雀巢在中國建立的22個銷售分公司、6個專業銷售團隊體系，本應實現渠道精細化管理。但在實際運作中，各渠道間缺乏有效協同，電商、特渠與傳統經銷商形成“三國殺”局面。

此前，雀巢雖然也提出過從“推式”（push）向“拉式”（pull）的營銷轉型，但在執行層面仍延續著“重壓貨、輕動銷”的舊模式。

這種渠道管理的失控與價格體系的紊亂，不僅損害了經銷商利益，長遠來看也在侵蝕雀巢咖啡的品牌價值。

這種混亂正在產生多重負面影響：經銷商利潤率已從2019年的8%降至了2025年的2%以下；超過40%的核心經銷商考慮縮減業務或轉投競品。更嚴重的是，頻繁的價格戰已開始削弱品牌溢價能力——第三方調研顯示，雀巢咖啡的品牌價值指數在2025年下降了12個百分點。

顯然，這種渠道管理的失控與價格體系的紊亂，不僅損害了經銷商利益，也在侵蝕著雀巢咖啡的品牌價值。

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自救與改革，挑戰與機遇并存

面對大中華區的市場挑戰，雀巢并非毫無動作。

2025年7月履新的大中華區董事長兼首席執行官馬凱思（Kais Marzouki）主導推行“4D戰略”——決策在中國、為中國設計、以中國速度交付、迎合中國數字化趨勢，這一戰略正在重塑雀巢在華業務模式。

在產品端，雀巢2025年對咖啡業務線實施了系統性升級：技術層面推出采用微研磨凍干技術的金牌冷萃黑咖啡，解決傳統速溶咖啡冷水難溶的痛點；配方層面將經典1+2速溶咖啡升級為阿拉比卡與羅布斯塔雙豆拼配，提升風味層次。

品牌營銷方面簽約奧運冠軍樊振東，通過其“拼搏向上”的形象傳遞“更有味，更敢為”的新品牌主張。這些創新舉措顯示出雀巢正試圖擺脫“傳統速溶咖啡”的刻板印象，向年輕化、高端化轉型。

不過，產品端的發力尚未能抵消渠道問題的負面影響。2025年前三季度，大中華區有機增長率下滑6.1%，其中定價因素拖累達3.2個百分點。新管理團隊雖然推行“去庫存化”政策，減少對經銷商的壓貨要求，但歷史遺留的渠道信任危機仍在發酵。

此外，雀巢雖然調整組織架構，增強了大中華區決策自主權，將菲律賓市場成功的“深度分銷”經驗本土化改造。但這種轉型面臨巨大挑戰：一方面要維持現有渠道穩定，另一方面要構建數字化新渠道，在資源分配上存在明顯矛盾。

與此同時，市場格局的變化正為雀巢帶來壓力。瑞幸咖啡47%的增速與星巴克2%的同店增長形成鮮明對比，而雀巢咖啡在中國市場的份額持續被蠶食。更關鍵的是，其咖啡業務收入占比全球僅4%，與中國作為全球第二大咖啡消費市場的地位嚴重不匹配。

顯然，當前的雀巢咖啡已然走到十字路口，眼前是一條既充滿挑戰又蘊含機遇的征途。若需要更徹底的改革：既要解決渠道積弊，重建經銷商生態；又要加速產品創新，把握消費升級機遇；更需在組織架構和決策機制上真正實現“在中國、為中國”的本土化承諾。

這場轉型不僅關乎雀巢在大中華區的業績復蘇，更關乎這家跨國巨頭能否實現如其全球CEO費耐睿所說的“使雀巢成為一個更精簡、更高效、更數字化的組織，確保雀巢未來在行業中的領導者地位?！?/p>