娃哈哈近期再次成為輿論焦點。宗馥莉同父異母的弟妹們提起訴訟，要求分割宗慶后留下的巨額遺產。而這只是娃哈哈傳承困局的冰山一角。

過去一年間，宗馥莉推進了一系列改革：更換老員工、調整渠道、重組生產力，甚至嘗試轉讓“娃哈哈”商標。然而，大量老員工一時受不了這種變化，暴露了國內民營企業內部改革的陣痛與艱巨。

娃哈哈的傳承問題，也折射出中國民營企業所面臨的挑戰。全國工商聯統計顯示，中國民營企業中80%以上為家族企業，未來5年，將會有大量的家族企業進入交接班階段。

家族企業現狀：特殊的股權結構，特殊的傳承挑戰

（來源：劉潤公眾號）

娃哈哈的股權結構異常復雜：杭州上城區文商旅投資控股集團（國資）持股46%，宗馥莉繼承宗慶后29.4%股權，職工持股會持股24.6%。這種“國資、宗氏家族、職工”三足鼎立的股權格局，決定了娃哈哈的傳承問題遠遠超出了家族事務的范疇。

宗慶后時代，憑借其個人威望和經營才能，即使持股未超過50%，依然能有效掌控企業。然而，創始人的離世往往意味著平衡被打破。宗馥莉雖依法繼承股權，卻難以繼承其父四十年來積累的個人權威與掌控力的軟實力。

娃哈哈的情況并非個例。許多從上世紀八九十年代起步的民營企業，同樣脫胎于體制，有著復雜的股權背景。當創始人逐漸老去，交接和傳承問題就與所有權結構問題交織在一起，變得異常復雜。

存在問題：交接班期的三重挑戰

權力交接的挑戰是傳承中的首要難題。宗馥莉上任后，迅速更換了宗慶后時期的多位核心中高層人員，娃哈哈集團已有13個部門被其掌控的宏勝集團接管。這種“一朝天子一朝臣”的做法雖意在鞏固控制，卻易引發內部動蕩。

文化沖突同樣不可忽視。宗慶后時期形成的“家文化”與宗馥莉推崇的績效導向管理模式產生激烈碰撞。老員工期待維持“大鍋飯”現狀，而新領導則力推“狼性”改革，矛盾幾乎不可避免。

更為棘手的是利益分配問題。當員工被要求將勞動合同從娃哈哈集團改簽至宏勝公司，意味著可能失去傳統的干股分紅。當經濟利益直接受損，內部阻力隨之增大。

如何破局：從“人治”到“機制”的轉型

建立現代企業管理機制和流程是應對傳承挑戰的根本之策。宗馥莉在娃哈哈推動了一系列機制和流程，包括人力與績效體系、財務預算體系、產供銷一體化體系等。這些流程和標準的建立在逐漸將企業從“人治”轉向“機制”。

平衡各方利益至關重要。面對員工對干股分紅調整的擔憂，宗馥莉明確表示“今年干股分紅不會取消，但會根據業績考核發放”。在改革與穩定之間尋求平衡點，是傳承期管理者必備的智慧。

利用體外體系實現平穩過渡可能是務實之選。宗馥莉通過其實際控制的宏勝集團布局新業務、成立銷售公司，這一策略類似當年宗慶后為應對達能之爭而建立的“體外循環”系統。

引以為鑒：中國企業傳承的成功案例

并非所有企業傳承都必然伴隨劇烈震蕩。比如海瀾之家的傳承值得借鑒。2020年，32歲的周立宸接任董事長后，推動品牌年輕化轉型，線上營收顯著增長。年輕一代領導者帶來的新視角與創新活力，反而成為企業發展的新動能。

美的集團則展示了職業經理人在傳承中的積極作用。方洪波接棒何享健后，美的形成了成熟的職業經理人團隊。2025年5月，方洪波更透露已有“六七個可隨時接班的人選”。培養內部接班人梯隊，為傳承提供了更多選擇。

未來發展：中國民營企業傳承的必由之路

“企業傳承也是一種創業。”宗馥莉的這句話，道出了傳承交接的本質。傳承不是簡單的權力轉移，而是二次創業的過程。對娃哈哈而言，2024年營收重回700億元區間，證明宗馥莉的改革在短期內取得了業績上的成效。但如何平衡短期財務表現與長期品牌建設，如何化解內部矛盾與外部競爭壓力，仍是她必須面對的長期挑戰。

從更廣闊的視角看，中國民營企業們傳承已進入密集期。據相關部門調查調研，部分省份60歲以上企業家中有60%沒有完成接班。所以在不遠的幾年時間里，將有數百萬家民營企業面臨傳承交接的考驗。

解鈴還須系鈴人。對于現代民營企業，當下的轉型期正是梳理內部管理結構、組織架構、建立現代企業制度的契機。唯有完成從“人治”到“機制”的轉型，企業才能實現基業長青。

成功的傳承不僅關乎家族財富的延續，更關系到萬千員工的生計與地方經濟的穩定。如果大量企業在交接傳承中走向衰落，區域的產業競爭力和創新精神將不可避免受到影響。

宗馥莉和她的同代人，正站在新舊交替的十字路口。他們手中掌握的，不僅是個別企業的未來，也是中國民營經濟持續發展的希望。在挑戰與機遇并存的時代，祝愿所有企業都能找到適合自己的傳承之路。

圖片來源：網絡

文章參考：劉潤《娃哈哈的麻煩，是一代中國企業的縮影》