如何合理分析生活中的各種問題？

有小朋友讓我分析前面帖子（）的這段話：

“有些問題不需要解決，有些問題不是正確的問題，有些問題要晚些解決，

有些時候你要爭取對于"問題的定義權’---你來定義什么是真正的問題，然后再解決。”

我們給每種情況舉個假想的例子：

1. 有些問題不需要解決：

比如你60歲喪偶的媽媽，特別喜歡在家織毛衣，買了好幾百團毛線，又養了好幾只貓。

你每天回家發現貓捯得毛線到處都是，你媽媽還沒做飯，正在認真地給她的貓兒子貓閨女織毛衣呢，把你給忘了。

這種事雖然有點搞笑，你也有點煩，家里到處都是毛線和貓，回家還得自己點火做飯，但是這個問題確實不需要解決。

如果你非把貓送走，或者整天勸她別給貓織毛衣了，她可能因為太孤獨，情緒崩潰，會生病，會導致更大的問題。

老年人幸福指數下降，身體不健康了，她受罪，付出更大的醫療和陪護成本。

這種問題就叫“不需要解決的問題”

----一個無傷大雅的顯性小問題下面，藏著一個隱形大問題。

大問題之所以沒有浮出水面，是小問題給它震著呢。

非要動了小問題，大問題就會浮出水面，到時候焦頭爛額。

2. 有些問題不是正確的問題：

比如你8歲的兒子，今天上學學了五個知識點，有四個他學會了，但是有一個他沒學會。

他沒好意思問，寫作業的時候，有點心虛。

前一個小時很認真地把前四個知識點的題都洗完了，最后一個知識點的題，他開始摳手。

他摳手是因為這個知識點沒搞明白，自己開始焦慮。

但是你認為他是“專注力不夠”。

你并沒有認真去觀察發現他其實是因為有個知識點不會，他看見這個題就開始焦慮，并不是他“專注力”有啥問題。

你前幾天看了很多育兒博主講“專注力”

----你腦子里的第一個念頭就是專注力，你就認為一定是這個問題，而這個問題必須現在解決了。

于是你到處找專注力訓練班，大周六帶著他去專注力訓練班

----使得他思考自己不會那個知識點的時間更少了。

有很多人看見一個現象，就馬上得到結論。

這個結論是他們腦子里的第一個結論，而不是仔細思考是否還有其他的可能性。

沒有診斷和判斷，直接上療程。

3. 有些問題要晚些解決

你有一個新產品要開發，你有一個上游供應商，本來都談好了，突然他獅子大開口要漲價。

你們合同簽的是三年的，要求三年采購50萬。原本談好原料價格1000元每公斤，但是臨到交付變成了2000元每公斤，他各種跟你訴苦，他成本上漲。

你從別處打聽到，他知道你是大公司，應該“不差錢”，就想從你這里刮一筆。

你公司現金流不錯，而他的現金流很差。

這個時候，你應該把訂貨進度拖長。

他給你發信息，他發三條你回一條，他打電話，你不是在洗澡就是在開會。

你不需要解決或者回應他獅子大開口漲價的事情。

三個月之后，他現金流拖得更差，終于決定執行原本合同上的價格的時候，再好好談。

這種就叫“有些事情要晚點解決”：

當時間是你的朋友，是對方的敵人，且對方在這種情況下，要迅速吃定你的時候，你就要拖。

給他拖沒了脾氣，事情就解決了。

4. 有些時候，你要爭取對于問題的定義權，你來定義什么是真正的問題，你再解決。

在年底的時候，你的領導要求你“既要又要還要”：既要高增長，又要高利潤，還要小團隊。

這個時候，你就給他做了一個PPT，把同行業的其他競爭對手的增長，利潤和團隊規模都畫了一遍。

你說，現在市場競爭激烈，導致凡是增長高于50%的企業，利潤一定低于5%，團隊一定大于100人。

我們要追求利潤高于10%，就只能把增長目標定在20%左右，這樣小團隊可以做到。

如果把增長定到50%，還要求利潤達到10%，那就不符合目前這個市場的實際情況。

這樣我們顧此失彼，兩邊都要守，必然會被競爭對手打敗。

請您來決策，我們到底要保增長，還是要保利潤？

領導決策保增長，那你就做增長。領導決策保利潤，你就做利潤。

但是你要先給他定義：增長利潤不能兼顧，更不可能在小團隊兼顧。

他不選擇，你不做下一步方案，因為你拿不到那句“取舍”，你在下一個年度，都會打得兩頭吃力。

這就叫“爭取問題的定義權”：對方必須定義他的第一目標是什么，才可以去解決這個問題。

不明確取舍，那么就是怎么做怎么錯。

——大家理解這幾句話了嗎？

聽更多屠龍用深刻思想解答的問題

請掃碼找小助手

免費領取