為什么2026年你需要具備1號位思維方式？|讀書互動

為什么你越能干，團隊越依賴你？為什么每天忙于救火，團隊卻還在原地打轉？問題的核心，往往不是能力，而是站位。

你是否也有這樣的困惑：自己拼盡全力，團隊卻似乎總差一口氣？你可能是業務高手，是技術大牛，但你帶領的團隊，卻像一支“聯合國隊”——各有各的目標，難以形成合力。

或者，你每天疲于奔命，像個“救火隊員”，處理著一個又一個緊急事務，可團隊的業績卻始終不見起色。你感到孤獨、無助，甚至開始懷疑：難道管理者的宿命就是如此？

由資深組織健康顧問、高管教練劉向東撰寫的《1號位思維》，或許能為你提供一面鏡子，也是一把鑰匙。

從1號位到1 號位思維

在一次工作坊上，為了探討“什么是真正的團隊”，我向一群高管展示了3 張圖片，圖中分別是聯合國大會、高爾夫球隊和一支籃球隊。我問大家：“你們覺得哪一個才算是真正的團隊？”我先舉起聯合國大會的圖片，大家紛紛搖頭。原因很簡單：圖中的成員沒有共同的目標，每個人都站在本國的立場上爭取利益。接著，高爾夫球隊的照片引起了些許討論，但結論依然是否定的：它更像一個“明星聯隊”，每個人打好自己的球，成績簡單相加，彼此之間幾乎沒有協同。最后，我亮出籃球隊的照片，大家異口同聲：“對，這個才是真正的團隊！”

為什么？答案顯而易見：為了贏球，每個成員目標一致，分工明確，密切配合。但接下來一位學員的洞見讓我醍醐灌頂，也最終催生了這本書。他說：“老師，籃球比賽最重要的不是誰得分最多，而是要有人組織進攻。場上的1 號位，也就是控球后衛，他可能不是最耀眼的得分手，但他是掌控全場節奏的人。他既是為隊友創造最佳機會的‘最強助攻’，也是審時度勢，可以自己投出制勝一球的‘大心臟球員’。沒有他的觀察和組織，球隊其他人再強，也可能陷入單打獨斗的困境。

“1 號位，組織進攻?！边@句話如同一道閃電，擊穿了長久以來我對領導力的思考。它讓我意識到，我們通常對 1 號位的理解可能太狹隘了。我們總以為 1 號位特指金字塔尖的 CEO，是那個發號施令的人。但籃球比賽的比喻告訴我們，真正的 1 號位是那個讓團隊運轉起來的“組織后衛”，他所做的一切——跑動、傳球，乃至得分，都只有一個目的：贏下比賽，取得勝利。

這個發現讓我開始重新審視我 20 多年的顧問生涯。我服務的對象大多是企業一把手，但他們面臨的挑戰，普通人也會遇到。一個部門總監在為跨部門協作事項焦頭爛額時，他需不需要成為自己部門利益和公司整體利益之間的“組織后衛”？一個項目經理在資源有限、人心不齊的情況下，需不需要成為帶領團隊攻堅克難的“組織后衛”？甚至當一個會議主持人面對議題跑偏、眾人沉默的場面時，需不需要成為那個掌控節奏、激發集體智慧的“組織后衛”？答案是顯而易見的。

這本書所定義的“1 號位”早已超越了職位的限制，它從一個特定的“企業一把手”角色，擴展到了所有“團隊領導者”。無論是 CEO，還是項目經理，只要你對一個團隊、一個目標的最終結果負責，你就是這個團隊的 1 號位。

我們還可以再往前一步，如果 1 號位的核心是“組織”，是“承擔責任”，是“讓集體變得更強”，那么，這難道不應該是一種人人都應具備的思維方式嗎？在一個高效協作的組織里，每一位成員都需要在自己的職責范圍內扮演“1 號位”的角色：對自己的任務負最終責任，主動為同事“助攻”，思考如何讓“1+1>2”。1 號位不僅是一個職位，更是一種思維，一種人人都可以修煉的工作心法。這，就是 1 號位思維。

然而，真正擁有這種思維并轉化為有效的行動極其困難，因為你可能會發現自己正身處以下困境。

l 為什么我的團隊總是人心不齊，感覺像一支“聯合國隊”？為什么我每天忙于救火，卻感覺團隊始終在原地打轉？

l 為什么我越是親力親為，團隊反而越不獨立、越平庸？

l 為什么我明明是管理者，卻感覺自己是團隊里最孤獨、最無助的人？

20 多年來，我陪伴了上百位 1 號位走出這些困境。我發現，他們真正的挑戰不是缺少更高級的戰略或更完美的流程，而是缺少一套可修煉的、深層的思維模式與行為模式。本書就是這套模式的首次完整呈現。它不是一本高深的理論著作，也不是一本充滿時髦概念的管理秘籍，而是 1 號位進行自我修煉的“心法”與“功法”。

在本書中，我為你搭建了一個包含了三大步驟的“修煉場”。

l 激活自己。這是向內求索的原點。你將學會如何克服自滿的本能，認清自己的兩大核心職責（決策與協調），在對抗本能的過程中駕馭不同年齡階段的課題。如果 1 號位自己這根“火柴”沒有被點燃，就不可能點燃任何人。

l 打造團隊。這是向外延伸的杠桿。你將掌握一套被驗證有效的方法，將一群人凝聚成一支敢打硬仗的“籃球隊”，而不是散沙般的“高爾夫球隊”。你能走多遠，取決于你能讓多少人真正與你同行。

l 開好會議。會場是 1 號位領導力的主戰場，所有轉變最終完成的修煉場。1 號位超過 90% 的工作都在會議中完成。別把會議當成工作的干擾，會議是 1 號位的本職工作。如何通過開會將戰略轉化為行動、將個體凝聚成團隊，是 1 號位必須掌握的關鍵技能。

這三大步驟層層遞進，互為因果。激活自己是內功，打造團隊是陣法，開好會議是實戰。沒有深厚的內功，陣法無從施展；沒有優良的陣法，實戰便是一團亂麻。

第一部分我們將深入探討如何激活自己，第二部分是關于如何打造團隊，第三部分則聚焦于如何“開好會議”。在第四部分，我們將走進真實的商業戰場，通過五個典型的 1 號位案例，看如何綜合運用這三大步驟去解決那些復雜而棘手的問題。

本書無須從頭到尾線性閱讀，我更希望你把它當作一本可以隨時翻閱的“實戰手冊”或“復盤工具”。你可以根據自己當下面臨的挑戰直接跳到相關的章節，也可以用書中的方法來復盤自己過往的經歷。

請你相信，書中所有的方法，都是在真實輔導中被驗證有效的。它們看似簡單，甚至有些“土”，但我保證，這是我解決問題的真實思路，是 1 號位實實在在的“基本功”。成為優秀的 1 號位靠的不是天賦，而是自己的選擇，以及在選擇之后日復一日的刻意練習。

現在，讓我們一起踏上這段充滿挑戰的修煉之路。

團隊信任不是“處出來”的，而是“練出來”的

明明團隊定期組織活動，大家關系看起來也不錯，可一旦回到工作中，協作就變得小心翼翼，討論問題時總有人欲言又止，決策效率極低。這或許是許多管理者正在面臨的困境——團隊表面和氣，卻缺乏真正可以承載高效協作的深度信任。

明茨伯格曾在與清華大學楊斌教授的對話中指出：“沒有一種組織類型是所謂最好的?！边@句話放在團隊信任的構建上同樣適用。沒有任何一套標準化的團隊建設方案能放之四海而皆準，但背后卻有一條共通的底層邏輯：信任無法靠流程規定，它需要被精心設計和刻意練習。

尤其在知識型工作成為主流的今天，人的主動性與創造力是組織最寶貴的資源，而激發這些資源的關鍵，恰恰在于創造一個能讓個體敢于暴露弱點、不怕犯錯的安全環境。

以下內容精編自資深組織健康專家、高管教練劉向東撰寫的《1號位思維》

作者：劉向東 王得銘 著

出版社：湛廬文化/北京聯合出版公司

出版時間：2026年1月

團隊因何存在：彌補組織永遠無法完美的設計縫隙

團隊不是組織的一個層級，也不是組織當中的某個職能部門，它是對組織設計的不足或缺陷所采取的必要補充。如果一個組織的設計僅依靠流程就可以運行得絲滑順暢，那它完全不涉及團隊協作，甚至根本不需要開會。這樣的組織會像一個精密的智能化流水線一樣高效運轉，只有在出現異常時才需要管理者出面對它進行“檢修”。很可惜，以上是理想的情況，在現實中并不存在。

事實上，無論在組織設計上投入多少成本，都無法實現上面的理想情況。因為外界環境時刻發生著各種各樣的變化，而組織設計的調整永遠落后于外界環境的變化。而且人也不是機器，尤其在當今這個知識時代，靠“操控”更是無法激發人的自主性，發揮人的潛力。

正如企業文化理論之父埃德加·沙因（Edgar Schein）①所警示的，許多管理方式與“戰俘洗腦”無異，試圖通過操控實現效率，結果往往適得其反。1號位要打造的真正的團隊，應該像一支籃球隊——目標一致，榮辱與共。

而打造這樣一支球隊，無法從直接“打比賽”開始，必須從最基礎的“基本功”練起。這項基本功的核心，便是信任。

①“企業文化理論之父”、組織心理學的開創者和奠基人。其作品《沙因文化變革領導力》《動態職業錨》等中文簡體字版已出版?！幷咦?/p>

信任的雙重維度：可預期的好感與敢暴露的脆弱

談起信任，許多人首先想到的是人際關系中的好感與默契。這種信任源于時間的沉淀、頻繁的接觸、相互的影響、共同的聯結以及關系的正當性。它是一種“可預期的信任”：因為我們了解對方，喜歡對方的閃光點，所以相信其行為會符合我們的預期。

對于管理者而言，有意識地建立這種人際信任至關重要。它意味著你需要投入更多時間與團隊成員“在一起”——這里的“在一起”，核心是傾聽。正如教育專家簡·尼爾森（Jane Nelsen）所言，聽孩子講話的時間遠多于對孩子講話的時間，才叫真正的陪伴。

管理者需要與下屬進行高質量的一對一溝通，促進成員之間的非正式聯結，并主動與自己的上級及平級建立信任關系。當精力有限時，則需運用“當下誰更重要”的判斷，優先與關鍵人物夯實信任基礎。

然而，人際信任只是團隊協作的潤滑劑，遠非基石。真正支撐團隊穿越沖突、高效協同的，是一種更為深刻、更需要刻意經營的信任——職場關系信任，即“脆弱性的信任”。

信任的本質是勇氣：敢于袒露脆弱，才能贏得堅實支持

“脆弱性”的英文 vulnerability 后綴是 ability，意為“能力”。示弱，本身就是一種需要練習的強大能力。它違背了我們職場中習慣性自我保護的傾向，卻恰恰是打開信任之門的鑰匙。

想象一下，一只螃蟹在成長中必須脫去舊殼，在新殼硬化前，它處于最脆弱、最易受傷的狀態。團隊的深度信任，就誕生于這種敢于“脫殼”的時刻。當一個人敢于說出“我搞砸了”、“我需要幫助”、“你的想法比我更好”時，他正是在發出最強烈的信任信號。

這種基于脆弱的信任，創造的是一個心理安全的場域。在這里，成員不必偽裝完美，可以坦然承認錯誤、尋求支持，從而將全部精力聚焦于解決問題和實現目標。打造這樣的場域，不能指望日久生情，而必須進行系統性的“刻意練習”：我們需要從淺水區的練習開始，直到能在深水區如魚得水。

淺水區練習：從分享個人故事開始，卸下心防

在實際輔導團隊的過程中，我會通過淺水區的個人經歷練習先給團隊成員一個低風險展示脆弱性的機會，以提高信任度，幫助成員們更好地理解彼此。

淺水區的練習包括分享自己的一些成長經歷。比如，我會從 1 號位開始，請成員們依次分享這三個信息：

l你在哪里長大？

l你有幾個兄弟姐妹，你在家排行第幾？

l童年遇到的最困難的事或最重要的挑戰是什么？

可能你會覺得這些問題太“小兒科”了，這樣就可以建立信任？但我每次都驚訝地發現，這樣的分享真的可以讓大家敞開心扉，而且有的團隊成員即使在一起共事多年，其實并不了解彼此。這個小小的練習可以神奇地讓大家放下防備。

然后，我會繼續深入，讓成員們分享另外三個關于自己職業生涯的問題：

l你是哪一年參加工作的？

l當初的第一個職位是什么？

l在公司最重要的個人成長經歷是什么？

這時，團隊成員又會發現，原來這個人還有這樣的經歷??！原來那個人也有糗事??！曾經有名團隊成員跟我說，他們公司一年營收1 000 多億元，別看現在是跨國公司，創始人一開始也得走街串巷討生活，他在這個練習中發現，原來創始人不是高高在上、不可接近的，這個發現也讓他愿意打開自己。

為了讓練習效果更好，我有三條經驗想要與各位分享。

第一，每個成員的分享時長控制在 3 分鐘以內。這是因為我們分享的自己遇到的挑戰通常會有兩個部分——“我的脆弱時刻”和“我是怎么戰勝它的”。我們容易不自覺地花很大篇幅講后一部分，這樣就會變成英勇的勵志故事。但勵志故事對建立團隊信任的幫助并不大，我希望聽到更多關于前一部分的內容，讓團隊成員更多袒露自己的脆弱。所以，3 分鐘的時長限制是為了能更多地談論“我的脆弱時刻”。

第二，個人經歷練習可以逐漸由淺到深。隨著時間的推移和信任度的提升，人們會越來越愿意分享更多的個人經歷，這時我們也可以根據團隊的情況自行設計一些問題，加深彼此的了解。比如，個人的工作習慣、面對挑戰和壓力時下意識的反應、自己最恐懼的場景、用人原則、關于提拔下屬的個人思考、容易造成協作障礙的因素……這些問題都可以分享。這類信息都源于我們個人的職場經歷，對于團隊來說也非常重要。

第三，個人經歷練習也需要有邊界。在工作坊上，我也會嚴肅、明確地提醒和強調，有兩種經歷不可以分享：情感經歷、性經歷。有不少人和公司熱衷于做“裸心會”，讓團隊成員分享自己在情感方面的經歷，似乎談論這樣的話題更容易拉近距離。但請記得，我們的目的是建立職場信任。分享這些經歷對建立信任百害而無一利，對團隊成員來說也極其不尊重。

中水區練習：借力性格測評，客觀看待彼此

在 2 ～ 3 次的淺水區練習后，我們可以嘗試中水區的練習。比如分享性格測評結果。團隊成員可以分享自己的測評報告，如 MBTI、大五人格、貝爾賓等。在輔導團隊的工作坊上，我用到最多的是Everything DiSC ②。這個工具的信效度相對更高，報告的漢化程度也更高，因此給出的測評結果解讀難度低，通常不需要專業人員進行講解。但分享的重點不是講解測評報告，而是借助測評報告袒露自己——個人的優勢有哪些，不足之處是什么。

其中更為重要的是分享缺點的部分，這個過程也是在袒露自己的脆弱。當我們有一個報告或工具的時候，自己的缺點就不那么難以啟齒了，我們只是在分享某種性格類型的人，這類人可能具備一些方面的優勢，同時可能也有一些問題存在。我們性格上的優勢來自在某方面長期、高頻的行動，自然就有某些無暇顧及的部分成為短板。也正因如此，大家才敢于去袒露自己脆弱的一面，承認自己是有短板的，是需要得到別人的支持和幫助的。

另外，測評工具也可以讓我們在協作過程中有所留心：某一個團隊成員是不是承擔了一個他特別不擅長的任務？

在分享測評報告時，除了了解每個人的行為傾向，我也會和 1 號位一起梳理團隊的特質和行為傾向。在 DiSC 理論中，人有四種行為傾向：D（掌控型）、 I（影響型）、S（沉穩型）、C（嚴謹型）。相對來說，D 型人目標堅定、行動迅速、結果導向；I 型人熱愛交際、喜歡表達、幽默風趣；S 型人喜歡和平、遷就他人、性格沉穩；C 型人講究條理、做事嚴謹、追求卓越（見圖 9-1 ）。

② Everything DiSC 是一種基于經典 DiSC 理論的行為評估與提升工具，它通過測評幫助人們了解自己和他人的行為風格，從而顯著改善職場溝通、協作和領導能力。——編者注

我曾幫一個創業團隊做了 Everything DiSC 測評，他們團隊 7 個人中有 5個 I 型人和 2 個 D 型人，的確是一個創業團隊的組合。

我向他們解釋說：“你們現在的優勢是行動速度非?？欤瑒撘夂芏?，執行力也很強。但最大的問題是什么？是你們在一起可能更像一群機器人，你們手下的人可能都是工具人，缺少人情味。長此以往，你們很難發展成一個強有力的團隊，因為下面的工具人可能會像走馬燈一樣，今天來明天走，整個組織的穩定性會很差。”對于這樣的團隊來說，要有意識地慢下來，發展出成員們 S的特質，或者補充具有 S 特質的人。

人們都喜歡和自己相似的人待在一起，但在一個組織中，“生物多樣性”是相當重要的。

還有一個團隊來自一家媒體公司，他們每天最重要的工作就是采訪和寫文章，團隊 6 個人中有 4 個 S 型人、2 個 C 型人。同樣，他們團隊的優勢是友善親切、善于分析，劣勢是猶豫不決、過分挑剔。整個團隊給人的感覺就是慢吞吞的。所以，在輔導他們的過程中，我會刻意加快節奏，在開會時“強迫”他們更快地做出決策，提醒他們在“能謀”的優勢上有意識地提高“善斷”能力。

測評工具可以幫助成員了解團隊整體的特質。如果團隊每個人都缺少某個維度的特點，那這個維度可能就是團隊的短板，1 號位要意識到這個部分是需要彌補或者調試的。

關于性格測評，我還有兩個很重要的感想。

l不要用任何測評輕易地給人“貼標簽”。實際上，人不是一成不變的，每個人在團隊中都有非常大的調整能力和成長空間，每一個團隊成員都有能力根據團隊的需要靈活地調整自己，把自己不擅長和不喜歡的事都做到完美。

l不要把自己的個人性格合理化。類似于“你明明知道我是這樣的，那你跟我說話還不簡短一點”，這是在合理化自己的個人性格，用自己的任性道德綁架團隊成員，要求對方隨著自己而變。

永遠記得，理解性格是為了讓自己更加了解自己，而不是改變他人。

深水區練習：編寫“個人使用說明書”，亮明底牌

當團隊成員逐漸習慣袒露自己的脆弱，并且發現自己是安全的時，就可以再往前推進一步，進行深水區的練習。我常用的練習是“個人使用說明書”，就是把自己當作一個產品，給自己寫一份產品說明書。團隊中每個人的價值不只與個人有關，也與團隊成員怎么能更好地“使用”你有關。這份“個人使用說明書”包含下面四部分內容。

第一部分是產品名稱。你希望大家怎么稱呼你。“稱呼”在職場中很重要，很多時候不同的稱呼背后都藏著自己的偏好。我曾聽一個團隊成員這樣說： “我特別不喜歡別人叫我老肖，好像年齡小就是小肖，年齡大就是老肖，這一點都不親切。如果別人在談論我的時候說‘老肖如何如何’，我就會很反感。因為我是在工廠大院長大的，那個環境里的人們喜歡這樣稱呼別人，但我覺得特別俗氣?！彪m然只是一個稱呼，但我們依然可以從中得到很多關于團隊成員的隱藏信息。

第二部分是產品的功能屬性。你覺得對團隊而言你能做出的最大貢獻是什么？你最大的優勢或最擅長的是什么？此外，還可以向大家更詳細地說明，為什么你覺得這些是你能夠給團隊帶來的助力？你最大的劣勢或不喜歡的是什么？這是在向大家解釋你這個“產品”絕對不能用在哪里。

第三部分是產品的禁忌。產品的禁忌非常重要，因為它涉及價值觀。對于你這個“產品”而言，什么有可能觸怒你？在沖突中，你的底線和雷區是什么？每個人提前亮明自己的“底牌”，對融洽、高效的團隊文化的形成會有很大幫助。

第四部分是座右銘。你的座右銘是什么？你欣賞或信奉的管理理念是什么？雖然可能只是簡單的一個金句或者口號，但也可以從此切入，進行深度的分享和交流。

深水區練習中團隊成員需要深入分享和了解，所以可以不限制時間。更重要的是，在分享的過程中一定要像答記者問一樣，允許其他成員打斷、詢問。

在輔導團隊的過程中，有時我會有意讓團隊成員置于脆弱狀態中以幫大家加快建立信任的速度。有一名成員說，他的底線是不接受撒謊。我問了他兩個問題：“你能不能舉個例子讓我們更明確地感受你說的撒謊是什么樣子？你能不能再舉一個團隊里發生的撒謊的例子，說明這一行為如何觸碰了你的底線？”那一瞬間所有人都很緊張，但是在互相信任的環境中，這種緊張是安全可控的。其他成員對于他所說的撒謊也有了更多的理解和共識。這種共識的建立對于未來工作的開展是非常有必要的。

所有練習，1號位必須第一個發言

這些練習看似簡單，但都是非常有效的。真正具有挑戰性的不是這些練習本身，而是成員們有沒有勇氣先往前一步，袒露自己的脆弱。當然，這需要一個過程，畢竟每個團隊成員放下戒備、信任他人的速度都不一樣，袒露脆弱的程度也不一樣。要允許團隊成員逐步進入狀態，讓每個人都能在自己認為最合適的時機選擇融入。

在建立職場信任的過程中，所有練習 1 號位必須第一個發言，否則，整場活動會變得很奇怪。因為這畢竟是職場，但練習中會談論很多非職場話題，大家一開始可能都不知道這些練習跟工作之間究竟有什么關系，所以 1 號位必須率先邁出第一步。當 1 號位先表明自己愿意信任大家，并敢于袒露自己脆弱的一面時，團隊的其他成員才有可能跟上他的腳步。

建立職場信任的最終目的是構建組織的安全感。在組織內部營造安全的氛圍是 1 號位的重要責任。試想，如果每個 1 號位都致力于此，組織的整體安全感自然會形成，企業文化也會愈發正向。

《1號位思維》

作者：劉向東 王得銘 著

出版社：湛廬文化/北京聯合出版公司

出版時間：2026年1月劉向東

組織健康顧問、高管教練、咨詢公司創始合伙人，擁有20余年高管輔導經驗。

管理學泰斗蘭西奧尼理論體系深入研究者和分享者、Table Group“克服團隊協作的五種障礙”認證導師，長期專注于該體系在中國的實踐與推廣。致力于于組織健康理念在中國企業中的本土化實踐，是國內組織健康工作坊領域的先行者，在領導團隊組織健康領域擁有豐富實戰輔導案例。

王得銘

商業觀察者與內容創作者，劉潤團隊前資/深主筆。多年來致力于將復雜的商業思想轉化為清晰、可落地的行動指南。

在《1號位思維》一書的創作中，通過持續的提問與對談，與劉向東共同將其20余年的顧問經驗，提煉并構建為本書的核心框架與內容。

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