干掉HR和財務崗位、不招研究生：一家行業冠軍公司的“”反常識“組織進化邏輯

這可能是我今年春節前聽到的最棒的一次組織分享：本周有機會受一家客戶邀請，在線參加了半天的分享會。分享嘉賓是一家民營公司創始人，這家公司成立有20多年歷史，現有員工數千人，屬于信息技術行業，也是所在細分賽道的行業冠軍。

創始人用三個多小時的干貨分享，讓我們看清了這家公司能夠成功的密碼。出于自身的職業背景，我自然關心這家公司的底層組織邏輯，根據分享內容，我將其總結為5大機制：

1. 決策機制：集體決策，避免領導個人權威

2. 信息機制：公開信息、透明管理

3. 決策機制：第一性原理，抓住事情本質

4. 用人機制：只篩選、不培養

5. 激勵機制：物質+事業的雙重激勵

接下來我按照這5個方面詳細展開，希望為大家盡可能展現最原汁原味的內容：

1、決策機制：集體決策，避免領導個人權威

組織決策如果全憑領導一己之力的英明神武，其中的弊端不言而喻。這家企業采取的辦法是通過集體決策來避免領導個人權威。用創始人自己的話說，這不是一家創始人說了算的企業。

公司里的大事小事，基本都采取集體決策。舉個例子，公司最近在建研發大樓，研發辦公室的具體裝修、布局全部由研發和行政負責人一起討論決定，創始人基本不參與。

再舉個例子，公司取消了大多數HR崗位，從業務團隊中選人來兼任HRBP決策，類似于解放軍中的“副班長“。員工管理的大小事情，包括績效、薪酬等，都由團隊的正副班長來討論決定。

通過集體決策，把權力下放給一線，避免了組織因為規模虧大而造成的效率下降，真正做到了讓聽得見炮火的人來指揮炮火。

同時，集體決策也避免了個人決策帶來的盲點，對大部分員工而言，平時最容易引起詬病的管理者的公平公正，而集體決策也正好能夠比較有效地解決這個問題。

2、信息機制：公開信息、透明管理

公司規模大了，管理容易失控。創始人坦言，公司歷史上曾經有個大多數公司存在的通?。嚎倳涿畹貜墓灸硞€角落出現一些很讓人無奈的小道消息，而這種事情又是很難去管理的。

后來公司找到了解決辦法：用公開、透明的信息來對抗出現的小道消息。當所有信息都能夠經得起陽光下的考驗時，那些小道消息自然就失去了容身之地。

雖然公司沒有上市，但是領導層選擇向全員公開所有的財務信息，把公司的收入、成本結構解釋得清清楚楚，同時也要求每一個團隊負責人向經營者一樣來經營好自己所負責的一攤業務。

公開信息還包括在其他公司看來相對敏感的績效內容。每年公司會把所有公司級關鍵任務根據落實結果評估為ABC級，然后將分級結果和參與人都公布出來，那些在A級任務中做了主要貢獻的人才有資格獲得A級個人績效。

從明年開始，公司計劃把所有年底獲得A級績效的員工個人名單也一并公布。

如果公司信息不透明，基層員工就像在黑箱里工作，只能等領導下指令。而當財務報表、戰略調整、會議紀要都對全員公開時，員工就擁有了和CEO一樣的信息背景。

通過極致的透明化，讓所有人能夠看到所有信息，就消滅了中間層對信息的壟斷，也讓所有員工的工作積極性、創造性被充分地調動起來了。

3、決策機制：第一性原理，抓住事情本質

所謂第一性原理，就是是一種拆解到極致的邏輯推演法。它主張摒棄過往的經驗教訓，將復雜問題像剝洋蔥一樣拆解到最底層的不可再分的基本事實。再從這個支點出發，不帶偏見地重新向上構建解決方案。

第一性原理是馬斯克最推崇的一種工作法，這家企業也不例外，在企業經營中全方位地應用了第一性原理。

在組織建設中，公司回歸到“常識”與“第一性原理”，在考慮組織崗位設置時，其決策邏輯異常簡單：

-質疑：為什么要設置這個崗位？

-刪除：能不設嗎？能少用人嗎？

-簡化：能用工具/實習生解決嗎？

-自動化：能用系統解決嗎？

公司要求組織中只能保留那些與客戶相關的崗位，最后精簡為5大類崗位：研發、市場、銷售、產品經理和客戶成功。其他所有未進入這5類的崗位，要么精簡、要么和5類崗位融合，最大限度的實現組織的精簡化。

以HR和財務為例，該公司取消了所有的HRBP和財務BP崗位，把相關權力交給了業務團隊自己，原有的人員管理、財務分析、預算管理這些工作現在均由業務團隊自行負責。

最終，HR只保留了兩類崗位：招聘和薪酬。而財務也只是保留了一個5人的小團隊。至于平時的一些人事和財務的事務性工作，均交給實習生們處理。就這樣，公司真正把每個員工從瑣碎的事務性工作中解放了出來，讓他們可以聚焦到那些最核心的工作中去。

從業務團隊中選拔人員兼任HRBP，任期三年。HR崗位優化后節省的人力成本，部分轉化為對兼任人員的薪資激勵。

如果業務人員沒有HR經驗怎么辦？公司創始人親自出馬寫PPT，設計培訓課程，把這些業務人員培養為勝任HR角色，包括讓他們每個人也能走上講臺把公司文化生動地講出來。

用創始人的話說，就是讓業務自己把他們認同的文化講出來，他們自己會講得更好，而不是要借助HR的第三方力量。

4、用人機制：只篩選、不培養

看完前面的內容，大家可能心里都會想，這都是理想的狀態，關鍵是組織人員基本素質能否達到這么高的要求？這就回到了一個重要的前提條件，你必須首先保證組織中有一個很高的人才密度。

而這家公司也確實是這樣做的，公司創始人坦言自己的用人原則：只篩選，不培養。

公司制定了異常嚴格的人員招聘流程，其中有三道最主要的篩選環節：

第一個環節，簡歷。核心部門候選人（研發、產品、財務）必須是985院校背景的應屆生，這就篩選掉了絕大部分市場上的候選人。

第二個環節，筆試。筆試以考算法為主，財務崗位候選人也要求參加算法筆試，很多候選人選擇直接放棄，這就又幫公司篩掉了一批人。

第三個環節，面試。面試官至少3人（谷歌也有類似的面試規則），確?？梢悦嬖嚬購牟煌嵌葋碓u估候選人，保證了面試結果的公平合理性。

選人環節也有很多在我看來前所未聞的地方：

首先，HR不參加面試，只負責招聘環節的簡歷搜索和篩選。為什么？因為HR并不懂業務，也無法問出業務真正關心的問題，反正業務經理面試時也會問業務問題，所以HR這道面試環節直接省了。

其次，公司重點招本科生，而非研究生。創始人坦言，現在很多大學的研究生教育一言難盡，倒不如從本科畢業生中去挑選優秀的苗子。公司特別看重那些保研而選擇不去的本科生，因為這批人大概率就是這一屆最優秀的一批學生。

公司對員工的學習能力要求很高，每個員工都需要勝任不同的角色。技術、財務、HR都屬于每個員工必須學習的范疇，凡是那些學習能力跟不上的，都會被淘汰。可想而知，這樣的組織最后留下的人才密度有多高。

創始人總結道：公司追求的是人才“啞鈴型”結構，人才要么極致厲害，要么極致高性價比（事務性角色），堅決消滅“中間層”。

6.激勵機制：物質+事業的雙重激勵

組織人才密度這么高，自然我關心的問題是如何能夠充分激勵和保留住這些優秀的人才。

眾所周知，在今天的AI時代，科技行業的頂級人才定價邏輯已經與之前完全不同，剛畢業沒兩年的年輕員工年薪動輒幾百萬元，同時還有外部投資人隨時拋來的創業橄欖枝。就連馬斯克的企業也難以保證留住那些最核心的人才（見近期xAI公司核心創業團隊成員的離職創業報道）。

我也把這個提問拋給了這位創始人。他依然是用第一性原理來思考這個問題：人才為什么要留在一家企業？人才為什么要跳槽？無非還是兩個原因，其一是豐厚的物質激勵，其二是一份有前途的事業。

如果公司能夠確保員工在這兩件事情上都能夠滿足需求，那自然留人也不是什么難事了。

先說激勵，這家公司為員工提供的薪水要求至少高于行業10%。在福利上也給了員工充分的保障，對外地員工公司一律提供宿舍，連實習生也不例外。公司特別把年輕員工們的宿舍盡可能集中在一個小區，這樣也方便大家平時的感情聯結，間接也增加了公司的凝聚力。

同時，公司將激勵資源向最優秀的人才傾斜，滿足他們對物質條件的需求，同時通過放權賦能，讓他們獲得極致的成就感。

在對員工的績效管理上，也有幾點做得很特別的地方。

公司也像大多數企業一樣，員工需要制訂保底、基本和挑戰三檔個人績效目標。但是，那些完成基本目標的員工最多獲得“合格“績效，而只有完成挑戰目標的員工，才有資格獲得A類績效。

此外，公司在績效評估時，也是盡量“對事不對人”：每年年底，管理層將公司級任務根據完成情況評出A級任務。那些在A級任務中做出主要貢獻的員工也自然具備了獲得A類績效的條件。

在這樣的結果下，同一個團隊內部績效無需強制分布，只要符合公司標準，優秀團隊可以人人是A級績效，這樣也避免了一些企業在績效管理中出現的上級主觀意見占上風，評估結果造成團隊內耗的現象。

后記

這家公司屬于高科技賽道，自然也有一個大家最關心的問題：創始人如何看待AI替代的問題，如何應對來自AI的沖擊？

創始人的回答是以“不變來對抗變化”。他強調，即便因為AI出現了，行業變化了，我們要用第一性原理來思考，有哪些東西是沒有變的？

在他看來，客戶的需求并沒消失，依然存在，AI的出現無非是改變了滿足客戶需求的方式和途徑。

只要我們始終抓住客戶不變的需求，進化自己，在不同的時代下都能滿足高效、便利地滿足客戶需求，那么也無需擔心企業會被AI時代淘汰。

我估計一些HR或財務背景的讀者讀完本文章，可能會產生一絲絲焦慮，HR職業的前景到底在哪里？

我覺得可以借鑒上述同樣的思考邏輯：HR或財務的客戶們的需求在新時代下有變化嗎？如果有的話，都是什么樣的變化？我們能夠如何更好地去滿足這些需求？

只要能找到這些問題的答案，我相信這種焦慮感自然就煙消云散了。也歡迎大家把自己的觀點貼在留言區。

1、

2、

3、

4、