【摘要】2026年1月30日，英國首相訪華期間，英國最大電力供應(yīng)商章魚能源（Octopus Energy）與中國碧澄能源在中英商務(wù)論壇正式簽約，以50%對(duì)50%的股權(quán)比例成立合資公司碧桐能源。

這家成立僅十年的能源科技巨頭，為該合資企業(yè)立下了雄心勃勃的目標(biāo)：2030年前完成1400億度全綠電交易，年利潤預(yù)計(jì)達(dá)5000萬英鎊，五年估值突破5億英鎊。

從2015年英國倫敦的初創(chuàng)公司，到2025年超越英國燃?xì)猓˙ritish Gas）成為英國最大居民能源供應(yīng)商，章魚能源用十年時(shí)間重塑了全球能源零售格局。

如今，這只帶著“科技基因”的章魚將觸手伸向中國市場，一場能源行業(yè)的潛在效率革命已然拉開序幕。

以下為正文：

Our role is simple. We will bring about a sustainable global energy system faster and cheaper through technology.

——CEO Greg Jackson

01

十年逆襲

章魚能源的故事始于2015年。彼時(shí)，劍橋大學(xué)彭布羅克學(xué)院畢業(yè)生、連續(xù)創(chuàng)業(yè)者Greg Jackson，瞄準(zhǔn)了被“六大巨頭”（Big Six，指原英國主流傳統(tǒng)能源零售商）長期壟斷的英國能源市場。

當(dāng)時(shí)的英國能源零售市場效率低下，電價(jià)不透明、客服響應(yīng)遲緩，用戶怨聲載道。與多數(shù)能源公司選擇“建電廠、鋪管網(wǎng)”的重資產(chǎn)路徑不同，Greg Jackson帶著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)基因，將核心競爭力鎖定在技術(shù)與數(shù)據(jù)上。

2016年，章魚能源正式成立并推出零售能源業(yè)務(wù)；2017年，公司零售客戶突破10萬戶，同年推出電動(dòng)汽車租賃業(yè)務(wù)，開始將能源零售與終端用能場景連接起來。

2019年，隨著英國零售客戶破百萬，章魚能源宣布對(duì)外授權(quán)其能源操作系統(tǒng)Kraken平臺(tái)，技術(shù)從內(nèi)部工具轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓮?fù)制、可輸出的產(chǎn)品，“第二增長曲線”由此開啟。

2022年能源危機(jī)席卷，大量小型能源供應(yīng)商因無法承受能源價(jià)格波動(dòng)而破產(chǎn)，章魚能源憑借Kraken平臺(tái)的精準(zhǔn)供需預(yù)判能力，順利接管了Bulb和Avro兩家破產(chǎn)企業(yè)的210萬用戶，一舉躍升為英國第二大能源供應(yīng)商。

2025年，其市場地位進(jìn)一步鞏固，居民零售計(jì)量點(diǎn)規(guī)模穩(wěn)定在1290萬個(gè)，正式超越英國燃?xì)釨ritish Gas，成為英國能源零售市場的新王者。

如今，章魚能源的業(yè)務(wù)已覆蓋四大洲18個(gè)國家，擁有10家子公司，服務(wù)超過720萬零售客戶和4萬企業(yè)客戶。

圖片來源：公司官網(wǎng)

02

章魚與Kraken的“陰陽”關(guān)系

在《零碳時(shí)代》的獨(dú)家訪談中，Greg Jackson用中國傳統(tǒng)文化中的“陰陽”關(guān)系，形象地闡釋了章魚能源與Kraken平臺(tái)的核心邏輯。

Greg Jackson指出，Kraken是能源行業(yè)的操作系統(tǒng)，而章魚能源是運(yùn)行在這個(gè)系統(tǒng)上的示范應(yīng)用。兩者相互依存、協(xié)同運(yùn)作，共同構(gòu)成了完整的商業(yè)生態(tài)。

章魚能源的盈利主要來自終端市場，通過向用戶銷售綠電以及相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)實(shí)現(xiàn)營收。核心業(yè)務(wù)包括零售能源供應(yīng)，同時(shí)延伸至電動(dòng)車租賃、熱泵安裝、光伏組件與儲(chǔ)能設(shè)備銷售等領(lǐng)域。據(jù)Jackson透露，僅電動(dòng)車租賃業(yè)務(wù)，在英國每月就能為公司帶來約1億美元的收入。

更具創(chuàng)新性的是其“零電費(fèi)”套餐模式。

以住宅用戶為例，用戶配備光伏板、電池、熱泵等設(shè)備后，Kraken平臺(tái)會(huì)預(yù)測電網(wǎng)電價(jià)波動(dòng)，在電價(jià)較低時(shí)利用屋頂光伏發(fā)電和電網(wǎng)低價(jià)電力為電池充電，在電價(jià)較高時(shí)將多余電力出售給電網(wǎng)，通過低價(jià)買入、高價(jià)賣出的套利模式，既覆蓋用戶用電成本，又為公司創(chuàng)造收益。

電動(dòng)車“零燃料費(fèi)”套餐也遵循類似邏輯，實(shí)現(xiàn)了用戶、企業(yè)與電網(wǎng)的三方共贏。

Kraken平臺(tái)則采用SaaS（軟件即服務(wù)）模式盈利，向使用平臺(tái)的能源公司收取月度授權(quán)費(fèi)。這種模式讓Kraken擺脫了對(duì)單一市場的依賴，成為獨(dú)立的技術(shù)輸出方。

即便是章魚能源自身，也需要像其他客戶一樣向Kraken支付使用費(fèi)。

Greg Jackson透露，在英國市場的實(shí)踐中，Kraken平臺(tái)每秒可處理約30萬行數(shù)據(jù)，相當(dāng)于Visa全球支付系統(tǒng)處理量的30倍，能實(shí)現(xiàn)每半小時(shí)更新一次電價(jià)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

通過AI技術(shù)，平臺(tái)不僅能精準(zhǔn)預(yù)測光伏板發(fā)電、風(fēng)力變化和用戶用電需求，還能自動(dòng)處理客服咨詢、生成回復(fù)郵件并執(zhí)行退款等操作。以E.ON為例，曾用Kraken平臺(tái)在2年內(nèi)完成了580萬用戶、880萬個(gè)計(jì)量點(diǎn)的系統(tǒng)遷移。

2025年底，Kraken正式從章魚能源拆分獨(dú)立，章魚能源僅保留13.7%的股份。

Greg Jackson坦言，拆分的核心原因是消除潛在客戶的顧慮，即許多能源公司不愿使用競爭對(duì)手旗下的技術(shù)平臺(tái)。

獨(dú)立后的Kraken獲得了更大的發(fā)展空間，最新披露估值達(dá)到86.5億美元，成為面向全球公用事業(yè)公司的獨(dú)立技術(shù)服務(wù)商，客戶包括EDF、E.ON等行業(yè)巨頭。

03

觸手東伸

章魚能源的國際化擴(kuò)張，始終遵循著“技術(shù)先行”的邏輯。與日本Tokyo Gas、澳大利亞Origin Energy等公司的合作，都印證了其先做底層系統(tǒng)，再擴(kuò)市場規(guī)模的全球化路徑。

在日本，Tokyo Gas借助Kraken平臺(tái)打通了能源供應(yīng)、計(jì)費(fèi)、客戶服務(wù)全流程，大幅提升了運(yùn)營效率；在澳大利亞，Origin Energy 通過接入 Kraken 的智能調(diào)度能力，優(yōu)化了分布式能源的管理模式。

這些合作是一場雙向賦能。合作伙伴獲得了效率提升，Kraken則獲得了不同市場的運(yùn)營數(shù)據(jù)，反向優(yōu)化算法模型。

2026年，章魚能源將這套邏輯帶到了中國。與碧澄能源成立的合資公司，成為其進(jìn)入中國電力市場的核心載體。

碧澄能源深耕工商業(yè)分布式清潔能源領(lǐng)域，掌握用戶側(cè)資源、項(xiàng)目資產(chǎn)和本地交易團(tuán)隊(duì)，熟悉中國電力市場的規(guī)則；章魚能源則提供綠電交易算法、軟件工程能力和全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。雙方形成精準(zhǔn)互補(bǔ)。

合資公司“碧桐能源”首先落地廣東，全國最成熟的現(xiàn)貨試點(diǎn)區(qū)域之一。根據(jù)規(guī)劃，合資公司將聚焦電力交易業(yè)務(wù)，借助數(shù)字化工具幫助工商業(yè)用戶優(yōu)化用電成本、提升綠電消費(fèi)比例。

那對(duì)于本土企業(yè)而言，章魚能源帶來的沖擊究竟有多大？

如果把傳統(tǒng)售電公司比作經(jīng)驗(yàn)豐富的手工交易員，章魚能源像是一臺(tái)持續(xù)自我學(xué)習(xí)的自動(dòng)交易系統(tǒng)。它把價(jià)格波動(dòng)、用戶行為和資產(chǎn)狀態(tài)寫進(jìn)模型，讓決策在系統(tǒng)中自動(dòng)完成。

當(dāng)前，Kraken平臺(tái)已經(jīng)歷了多個(gè)國家、數(shù)千萬賬戶的長期運(yùn)行，算法在高頻數(shù)據(jù)中反復(fù)校準(zhǔn)。每一次規(guī)則變化、每一次市場波動(dòng)，都會(huì)轉(zhuǎn)化為新的參數(shù)和約束條件，被固化進(jìn)模型。

更重要的是，相較于將成熟的零售平臺(tái)整體復(fù)制到中國，章魚能源輸出的是其交易能力。這種選擇，反而成為其系統(tǒng)優(yōu)勢得以落地的前提。

但系統(tǒng)能力并不意味著降維打擊。中國電力市場是一張由無數(shù)細(xì)則編織而成的網(wǎng)，任何外來者，首先要學(xué)會(huì)在規(guī)則之中行走。

現(xiàn)實(shí)的第一道考驗(yàn)，來自結(jié)算與規(guī)則的細(xì)碎差異。不同省份在交易品種、結(jié)算周期和信用要求上的差別，決定了模型必須逐省重構(gòu)。一旦規(guī)則理解不充分，算法跑得越快，風(fēng)險(xiǎn)反而越集中。

資產(chǎn)層面的復(fù)雜性，則是另一道繞不開的門檻。綠電、儲(chǔ)能與分布式資源背后，牽涉并網(wǎng)條件、消納機(jī)制、補(bǔ)貼安排與合同履約等多重關(guān)系，遠(yuǎn)非英國居民零售市場可比。

如何將這些現(xiàn)實(shí)約束轉(zhuǎn)化為可調(diào)度、可結(jié)算的交易對(duì)象，是系統(tǒng)能力之外，章魚能源必須補(bǔ)上的一課。

04

尾聲

從英國倫敦的初創(chuàng)公司到全球能源科技巨頭，章魚能源的十年征程，是一場用技術(shù)重構(gòu)能源行業(yè)效率的革命。

進(jìn)入中國市場，對(duì)章魚能源而言，既是機(jī)遇也是考驗(yàn)。

中國約10萬億千瓦時(shí)的全社會(huì)用電量、全球一半的風(fēng)電和光伏項(xiàng)目、快速增長的電動(dòng)車保有量，為其提供了最廣闊的應(yīng)用場景。但電力行業(yè)的公用屬性、安全底線、強(qiáng)監(jiān)管特征，也決定了它無法簡單復(fù)制在英國的成功路徑。

章魚能源能否穿越中國市場的隱形圍墻，在于其技術(shù)能力與本土實(shí)際的融合程度；而中國能源企業(yè)能否借勢實(shí)現(xiàn)升級(jí)，在于能否將短期的交易能力轉(zhuǎn)化為長期的系統(tǒng)能力。

章魚能源的中國征途，或?qū)⒅厮苤袊茉词袌龌母锏倪M(jìn)程，為全球能源轉(zhuǎn)型提供新的實(shí)踐樣本。