• 蹲苗、生猛、縱情向前。

作者：望山 肖旅 編輯：守石
商業(yè)大咖 ID：Tycoon-Vip

三十余年餐飲零售躬身入局，讓楊明超總能看見行業(yè)縫隙里未被滿足的真實(shí)需求。

2017 年，他以“在家吃飯”為核心創(chuàng)立鍋圈，用十年時間完成從 0 到 11566 家門店的跨越，從單一火鍋食材零售商，長成覆蓋社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、戶外、現(xiàn)炒的餐飲零售生態(tài)體。2025 年，鍋圈交出營收 78.1 億元、凈利潤 4.54 億元（同比增 88.2%）的成績單。

餐飲零售賽道萬店品牌層出不窮，為什么鍋圈能在十年里站穩(wěn)腳跟，還能實(shí)現(xiàn)利潤增速遠(yuǎn)超營收的高質(zhì)量增長？

在楊明超看來，做生意要回歸本分、本色、本質(zhì)，老老實(shí)實(shí)把該做的事做好。十年間，他以大店模式破局區(qū)域瓶頸，以小炒業(yè)態(tài)開啟中餐效率革命，以全鏈路供應(yīng)鏈筑牢產(chǎn)業(yè)底座，把一門賣食材的生意，做成了重構(gòu)家庭用餐、推動中餐出海的生態(tài)事業(yè)。

01 十年三程：向下扎根，耐心生長

在楊明超的戰(zhàn)略坐標(biāo)系里，鍋圈的十年被劃分為層層遞進(jìn)的發(fā)展階段，每一步都踩中行業(yè)脈搏，更藏著他向下扎根的底層邏輯。

從需求驗(yàn)證到縱情向前，在楊明超的戰(zhàn)略坐標(biāo)系里，鍋圈的發(fā)展經(jīng)歷了四個遞進(jìn)階段，這也是其向下扎根、耐心生長，以長期主義穿越周期背后的十年。

2017至2019年是創(chuàng)新驗(yàn)證期。

早在此之前，他就用三年時間扎根成都，走遍大大小小的工廠，磨透火鍋供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)邏輯。他從自家孩子與老人在家吃飯的日常場景里，捕捉到居家火鍋食材的隱性需求，以“到家吃火鍋”為核心定位開出第一家鍋圈門店。

三年時間，鍋圈開出1400家門店，初步驗(yàn)證了家庭食材零售模式的可行性。這一階段，楊明超就把目光投向了底層基建，2018年啟動信息化建設(shè)搭建SARS系統(tǒng)，同步推進(jìn)冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)的早期搭建，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展埋下伏筆。

2020至2022年是門店基礎(chǔ)設(shè)施爆發(fā)期。

疫情讓在家吃飯成為剛性需求，鍋圈早期搭建的冷鏈與數(shù)字化系統(tǒng)迎來價值兌現(xiàn)。楊明超順勢聚焦非常時期的“在家吃飯”解決方案，門店數(shù)量從1400家增長至9000多家。快速擴(kuò)張的過程中，他也清晰看到部分門店基本功不扎實(shí)，盈利能力參差不齊的問題，心里做好了門店規(guī)模調(diào)整的準(zhǔn)備。

2023至2024年，楊明超開啟“蹲苗期”。

他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)全面優(yōu)化門店模型，調(diào)整加盟商結(jié)構(gòu)，打磨產(chǎn)品與門店運(yùn)營的基本功，不盲目追求門店數(shù)量的增長，只沉下心來練內(nèi)功。這場兩年的蹲苗，讓鍋圈穩(wěn)住了近萬家門店的基本盤，門店運(yùn)營效率與盈利能力持續(xù)提升，為2025年的爆發(fā)積蓄了充足勢能。

2025年海南會議上，楊明超定下“生猛”的年度總基調(diào)，鍋圈正式進(jìn)入價值全面兌現(xiàn)期。

這一年，鍋圈線上業(yè)績從2024年的25億元增長至47億元，企業(yè)凈利率攀升至5.9%。控股的華鼎冷鏈成長為中國冷鏈?zhǔn)畯?qiáng)企業(yè)，43個中心倉，2800條干線，實(shí)現(xiàn)95%以上鄉(xiāng)鎮(zhèn)的次日達(dá)配送能力。SARS系統(tǒng)完成升級并接入AI大模型，實(shí)現(xiàn)上游工廠、物流體系與終端門店的數(shù)字化全鏈路打通。

楊明超在內(nèi)部坦言，2025年是鍋圈十年里狀態(tài)最好的一年，加盟商與團(tuán)隊(duì)的信心空前，企業(yè)徹底走出規(guī)模擴(kuò)張的瓶頸，迎來高質(zhì)量發(fā)展的全新階段。

邁入2026年，鍋圈創(chuàng)立十周年的全新節(jié)點(diǎn)，他將年度基調(diào)調(diào)整為“縱情向前”。

從生猛到縱情向前，詞語的變化背后，是企業(yè)從突破式增長向穩(wěn)健式深耕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，更是他對行業(yè)未來發(fā)展的十足篤定。

十年間，楊明超始終以產(chǎn)業(yè)共生的思維布局上游產(chǎn)業(yè)鏈。他提出C2F模式，以前端消費(fèi)數(shù)據(jù)反向指導(dǎo)生產(chǎn)，堅持單品單廠的發(fā)展策略，用三年時間就能孵化出一個全國級的爆品，帶動和一肉業(yè)、逮蝦記、澄明食品等一批細(xì)分品類冠軍成長，部分企業(yè)已經(jīng)具備獨(dú)立上市的潛力。

他不把供應(yīng)商當(dāng)成簡單的合作方，而是看作生態(tài)共生體，在鹿邑牽頭建設(shè)澄明食品產(chǎn)業(yè)園，把這里當(dāng)成鍋圈的根，通過產(chǎn)業(yè)園帶動當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，串聯(lián)起三二一產(chǎn)的協(xié)同發(fā)展。對團(tuán)隊(duì)與加盟商，他秉持信任與賦能的管理理念，從7000多名加盟商中選出1500人參與公司戰(zhàn)略制定，讓加盟商與團(tuán)隊(duì)成為和企業(yè)共生共長的事業(yè)共同體與命運(yùn)共同體。

02 大店模式，把“美食平權(quán)”落到實(shí)處

蹲苗期的沉淀，讓楊明超找到鍋圈突破增長瓶頸的核心抓手，就是大店模式。

傳統(tǒng)鍋圈小店面積有限，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，僅能覆蓋火鍋與燒烤食材，難以滿足家庭一日三餐的全場景需求，也成為鍋圈深耕華南市場、下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的核心阻礙。

楊明超帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)推動門店從簡單的交易點(diǎn)位，升級為全場景的消費(fèi)體驗(yàn)場，以場景重構(gòu)破解區(qū)域市場與下沉市場的發(fā)展難題。

華南市場曾是鍋圈十年發(fā)展里的痛點(diǎn)。鍋圈門店此前主要集中在華中、華東、華北區(qū)域，華南市場消費(fèi)者飲食偏好鮮食，對凍品接受度較低，鍋圈三年更換兩任總經(jīng)理，始終沒能找到適配本地市場的運(yùn)營模式。

2024年下半年，楊明超親自掛帥，將華南市場劃為戰(zhàn)略特區(qū)，針對南方消費(fèi)特點(diǎn)重構(gòu)大店產(chǎn)品體系。

從過去的標(biāo)準(zhǔn)小店，到如今聚焦“一日四餐”的大店模型，SKU從300個提升至約600個，鍋圈產(chǎn)品品類不僅覆蓋一日四餐更豐富的場景，還針對區(qū)域市場推出特色化產(chǎn)品，如針對華南市場，鍋圈大店增加打邊爐、老廣靚湯等產(chǎn)品。以大店為載體，鍋圈正逐步覆蓋更多家庭的“餐桌”。

據(jù)悉，調(diào)改打版門店鄭州藍(lán)堡灣店調(diào)改后日均營業(yè)額較標(biāo)準(zhǔn)店呈現(xiàn)雙倍增長，深圳壹方天地店針對華南區(qū)域口味引入廣式蒸點(diǎn)、五指毛桃湯底，日均營業(yè)額也呈現(xiàn)雙倍增長。隨著社區(qū)大店與社區(qū)小店并行發(fā)展的門店體系逐步完善，鍋圈門店網(wǎng)絡(luò)對一日四餐和多元家庭消費(fèi)需求的覆蓋能力進(jìn)一步提升。

下沉市場的布局，則讓大店模式釋放出更大的發(fā)展勢能。

楊明超始終記得，美食自由對所有人都是平等的，很多農(nóng)村老百姓至今還沒有吃過毛肚，沒有吃過酸菜魚，鍋圈要做的就是把美食平權(quán)，普惠給更多老百姓。

他瞄準(zhǔn)中國65萬個行政村的消費(fèi)空白，將鄉(xiāng)鎮(zhèn)大店打造成BC一體化、店倉配一體的鄉(xiāng)鎮(zhèn)版山姆，既服務(wù)C端的家庭消費(fèi)者，又為鄉(xiāng)村的小超市、便利店提供B端供貨服務(wù)。

截至2025年底，鍋圈鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店數(shù)量達(dá)到3010家，全年貢獻(xiàn)銷售額約20億元，部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店的經(jīng)營業(yè)績甚至超過縣城門店。他為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場定下十年發(fā)展目標(biāo)，要把鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店規(guī)模擴(kuò)大至2萬家，依托華鼎冷鏈的物流配送能力，讓鍋圈的產(chǎn)品覆蓋全國每一個行政村。

為了支撐大店模式在全國的落地，楊明超推動了深度的組織架構(gòu)變革：取消省級分布式組織，建立“店長之家”新型分布式組織，實(shí)行“單兵三人結(jié)對管100家店”的模式，將16個省區(qū)轉(zhuǎn)化為500個“小CEO”，扁平化架構(gòu)讓決策更貼近市場；同時成立專業(yè)培訓(xùn)學(xué)院，收集全國下沉市場優(yōu)秀運(yùn)營案例進(jìn)行“打板復(fù)制”，將原省區(qū)老總轉(zhuǎn)化為“輔導(dǎo)員”幫扶一線團(tuán)隊(duì)，從7000多名加盟商中選出1500名參與公司戰(zhàn)略制定，形成總部、區(qū)域、門店的三級賦能體系，讓加盟商與職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的“事業(yè)共同體與命運(yùn)共同體”。

03 鍋圈小炒，技術(shù)破局中餐標(biāo)準(zhǔn)化，打造企業(yè)第二增長曲線

如果說大店模式是鍋圈在現(xiàn)有賽道的深度耕耘，鍋圈小炒的布局，就是楊明超為企業(yè)新十年打造的第二增長曲線，更是他破解中餐標(biāo)準(zhǔn)化難題、推動中餐出海的核心載體。

楊明超精準(zhǔn)捕捉到現(xiàn)代都市家庭的飲食痛點(diǎn)。外出吃快餐價格偏高，缺少日常用餐的幸福感，在家做飯則面臨烹飪技術(shù)不足、時間成本高、食材處理繁瑣的問題。而傳統(tǒng)中式快餐行業(yè)，也長期存在標(biāo)準(zhǔn)化程度低、出餐效率慢、人力成本高企的行業(yè)痛點(diǎn)。鍋圈小炒的核心，就是通過技術(shù)與模式的雙重創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)家庭廚房與中式快餐行業(yè)的雙重效率革命。

2024年下半年，楊明超在成都搭建專門的研發(fā)中心，正式啟動鍋圈小炒項(xiàng)目，把攻克中餐標(biāo)準(zhǔn)化難題作為核心突破點(diǎn)。

中餐的烹飪精髓，在于火候把控、食材投放順序與調(diào)味比例的精準(zhǔn)配合，這些內(nèi)容長期依賴廚師的個人經(jīng)驗(yàn)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的復(fù)制。楊明超帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，將9000多道人工炒制的中餐菜品進(jìn)行全面拆解，通過定量、定標(biāo)、定份、定位、定標(biāo)準(zhǔn)的方式，把每一道菜的烹飪參數(shù)完整寫入電子菜單，轉(zhuǎn)化為芯片指令，驅(qū)動自主研發(fā)的智能炒菜機(jī)完成烹飪。

這款智能炒菜機(jī)能夠?qū)崿F(xiàn)280度高溫爆炒，在一分半鐘內(nèi)完成一道菜品的制作，既鎖住食材的水分與營養(yǎng)，又保留住中餐爆炒的靈魂口感。半年時間里，團(tuán)隊(duì)成功將9000多道中餐菜品，轉(zhuǎn)化為700道可通過機(jī)器標(biāo)準(zhǔn)化炒制的數(shù)字菜譜，攻克了中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)難題。

楊明超為鍋圈小炒設(shè)計了三端閉環(huán)的商業(yè)模式，同時兼顧消費(fèi)者、門店與企業(yè)三方的價值，讓這個全新業(yè)態(tài)具備極強(qiáng)的可復(fù)制性。

對消費(fèi)者，鍋圈小炒主打新鮮現(xiàn)炒、透明可視、高性價比，開放式廚房讓烹飪過程全程可見，食材依托鍋圈成熟的供應(yīng)鏈體系保障品質(zhì)，人均消費(fèi)30元左右，就能吃到宮保雞丁、魚香肉絲等經(jīng)典家常菜。

對門店，鍋圈小炒不收取加盟費(fèi)，單店投資約30萬元，SKU精簡至50到100個，大幅降低門店的庫存與運(yùn)營成本。智能炒菜機(jī)的應(yīng)用，讓門店減少對專業(yè)廚師的依賴，3到4名員工就能支撐門店的正常運(yùn)營，人力成本顯著降低。楊明超為門店設(shè)定了16個月的投資回本目標(biāo)，部分優(yōu)質(zhì)門店甚至能實(shí)現(xiàn)10到12個月回本，極大提升了加盟商的參與意愿。

對企業(yè)，鍋圈小炒被定位為第二品牌與出海核心載體，放在香港新運(yùn)營中心獨(dú)立運(yùn)營，分國內(nèi)與海外兩條線同步發(fā)展，既可以依托鍋圈現(xiàn)有的供應(yīng)鏈、物流與會員體系實(shí)現(xiàn)國內(nèi)市場的快速擴(kuò)張，又能通過設(shè)備系統(tǒng)化加屬地中央廚房的模式，推動中餐標(biāo)準(zhǔn)化出海。2026年6月，香港第一家鍋圈小炒門店將正式開業(yè)，成為鍋圈出海戰(zhàn)略的重要試點(diǎn)。

鍋圈小炒的布局，不止于為鍋圈打造新的增長引擎，更在于推動中式快餐行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。

楊明超并未止步于門店端的運(yùn)營，更將目光投向了家庭端市場，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)小型化的家用智能炒菜機(jī)，計劃2026年下半年推向市場，讓消費(fèi)者在家通過電子菜單，就能一鍵炒出與門店口味一致的菜品，實(shí)現(xiàn)門店加家庭的雙場景覆蓋，把中餐標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，延伸到更廣闊的家庭消費(fèi)市場。

在國內(nèi)市場，楊明超為鍋圈小炒制定了清晰的擴(kuò)張路徑。2026年下半年以鄭州為核心啟動社區(qū)店試點(diǎn)，依托鄭州米字形高鐵圈覆蓋的4億消費(fèi)人口，逐步向武漢、合肥、西安等城市輻射，最終實(shí)現(xiàn)全國范圍的布局。鍋圈小炒與大店模式形成深度協(xié)同，共享供應(yīng)鏈、物流、會員體系等核心資源，成為鍋圈2026至2028年實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長的核心支撐。

04 新十年縱情向前，定義餐飲零售新未來

2025年是鍋圈創(chuàng)立十周年，也是企業(yè)新十年發(fā)展的起點(diǎn)。楊明超將企業(yè)戰(zhàn)略從生猛調(diào)整為縱情向前，背后是鍋圈從規(guī)模擴(kuò)張到生態(tài)領(lǐng)航的十足底氣。

截至2025年底，鍋圈全國門店數(shù)量達(dá)到11566家，注冊會員數(shù)量突破6490萬，線上閃購業(yè)務(wù)成為核心增長引擎。他為鍋圈定下2026年的發(fā)展目標(biāo)，門店總數(shù)突破14500家，全年凈增門店超2934家，閃購業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模倍增，成為企業(yè)運(yùn)營的核心戰(zhàn)力。

如今的鍋圈，已構(gòu)建起難以復(fù)制的核心競爭力：供應(yīng)鏈層面，華鼎冷鏈的倉配一體化體系實(shí)現(xiàn)全國覆蓋，極高的庫存周轉(zhuǎn)率成為行業(yè)標(biāo)桿。海南儋州國際食品生產(chǎn)基地正式動工，搭建起全球食材進(jìn)出口的產(chǎn)業(yè)平臺，持續(xù)深化產(chǎn)供銷一體化的產(chǎn)業(yè)布局。

數(shù)字化層面，AI大模型全面應(yīng)用于產(chǎn)品選品、物流履約、門店運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)，大數(shù)據(jù)看板讓一線門店的精細(xì)化管理成為可能。

數(shù)字化層面，雪豹大模型與SARS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上游工廠、物流、門店的全鏈路打通，AI大數(shù)據(jù)看板讓一線運(yùn)營實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理；門店層面，近萬家門店形成龐大的線下網(wǎng)絡(luò)，大店模式的持續(xù)落地與下沉市場的深度耕耘，讓鍋圈擁有極強(qiáng)的線下觸達(dá)能力；產(chǎn)業(yè)層面，“C to F”模式孵化出一批細(xì)分領(lǐng)域的單品冠軍，形成共生共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這一生態(tài)，也成為鍋圈抵御行業(yè)競爭的重要壁壘。

楊明超為鍋圈制定了2026至2028年的發(fā)展規(guī)劃：門店規(guī)模將增至14500家左右，完成2000至3000家門店的大店調(diào)改；閃購業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)倍增，成為企業(yè)運(yùn)營的“最高戰(zhàn)力”；鍋圈小炒完成規(guī)模化擴(kuò)張，成為第二增長曲線；鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店向2萬家目標(biāo)邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)全國市場的深度覆蓋。同時，鍋圈將持續(xù)加大研發(fā)投入，計劃將服務(wù)管理費(fèi)提升至8至10%，進(jìn)一步提升盈利能力，而其始終堅持的60%以上的分紅比例，也彰顯著企業(yè)對股東的回報與長期發(fā)展的信心。

在楊明超看來，低毛利是核心競爭壁壘，任何高毛利的領(lǐng)域最終都會變成低毛利，企業(yè)要有在低毛利中生存的能力，就要把根扎得足夠深。2009年他拉團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時，就定下“鉆木取火、水滴石穿、踏石留印、抓鐵有痕”的16字方針，這份從底層做起，做別人不愿意做的苦活累活的務(wù)實(shí)，貫穿了他整個創(chuàng)業(yè)歷程。

他總說，老百姓未來不可能不吃飯，如果鍋圈倒下了，一定不是行業(yè)的問題，不是消費(fèi)者的問題，而是企業(yè)自身的問題。這樣的思考，讓他始終能在行業(yè)的躁動中保持冷靜，踏踏實(shí)實(shí)筑牢企業(yè)發(fā)展的根基。

外面的世界紛擾復(fù)雜，他說現(xiàn)在是最需要冷靜的時候。閑下來的時候，他更愿意回到生長的鹿邑，找個地方坐著泡壺茶，冷靜地觀察和思考。也愿意走街串巷找蒼蠅館，一年最多能吃347頓火鍋，在煙火氣里感受市場的真實(shí)溫度，尋找食材與運(yùn)營的創(chuàng)新方向。還會走到田間地頭，尋找優(yōu)質(zhì)的食材，再通過品牌與產(chǎn)業(yè)的賦能，把它們轉(zhuǎn)化成老百姓餐桌上的美味。這些事，總能讓他覺得格外踏實(shí)。

從挖掘居家火鍋的微小需求，到破局華南、深耕鄉(xiāng)鎮(zhèn)；從打造大店重構(gòu)消費(fèi)場景，到以小炒開啟中餐效率革命，楊明超用十年時間，把鍋圈從單一的火鍋食材超市，做成了覆蓋餐飲零售全場景、擁有完整產(chǎn)業(yè)生態(tài)的企業(yè)。他用十年的創(chuàng)業(yè)歷程證明，餐飲零售的終極壁壘，是對消費(fèi)者需求的持續(xù)敬畏，對產(chǎn)業(yè)本質(zhì)的長期堅守，對共生生態(tài)的用心構(gòu)建。

新十年的征程已經(jīng)開啟，楊明超帶領(lǐng)著鍋圈，以縱情向前的姿態(tài)，在餐飲零售的賽道上持續(xù)深耕。

對大店模式的深化，對鍋圈小炒的布局，對下沉市場的挖掘，對海外市場的探索，不僅會推動企業(yè)自身的持續(xù)增長，更會持續(xù)影響餐飲零售行業(yè)的發(fā)展方向，推動行業(yè)實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的升級與發(fā)展。

楊明超用十年時間驗(yàn)證的，是以消費(fèi)者為中心、以供應(yīng)鏈為根基、以生態(tài)為支撐的發(fā)展邏輯，這也會成為餐飲零售行業(yè)里最珍貴的實(shí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。