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增資90億,業績大漲,國壽財險的增長邏輯是什么?

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國壽財險的注冊資本金增加至278億元,一舉躍居行業首位。

文/每日財報 栗佳

近期,隨著一筆高達90億元的增資方案最終完成工商變更,國壽財險的注冊資本金定格在278億元,一舉躍居行業首位。這不僅是一次簡單的資本補充,更標志著這家財險巨頭在高質量發展新征程上,擁有了更為雄厚的實力底牌。

回溯其起源,國壽財險的誕生與中國保險業改革浪潮緊密相連。1996年,被譽為“老人保”的原中國人民保險公司實施分業經營,裂變為人保、國壽、中再三家專業公司。此后,綜合化經營成為趨勢,最大的壽險公司中國人壽為完善集團布局,于2006年12月30日在北京設立了國壽財險。

從某種意義上說,國壽財險與由人保財險設立的人保壽險堪稱“堂兄弟”,但兩者后續的發展路徑與市場地位卻迥然不同。

冊資本躍升財險第一,管理層平穩過渡

如下圖所示,國壽財險的資本之路,是一條清晰而堅定的擴張路徑。公司以10億元注冊資本起步,在近二十年間歷經數次關鍵增資,最終將資本金推升至278億元的行業首位。這一過程并非簡單的數字疊加,而是與公司發展階段緊密匹配的戰略選擇。

尤為值得關注的是2022年敲定的90億元增資方案。此次由國壽集團與國壽股份按原比例共同出資的“大手筆”,于2023年初獲監管批復,并于今年初完成工商變更。這筆增資具有里程碑意義,它不僅是股東方對公司前景的強力背書,更在行業轉型承壓的關鍵時期,為國壽財險提供了至關重要的風險緩沖和發展彈藥。


與資本增長同步演進的,是公司治理核心——董事長與總裁團隊的穩健交接。每一次人事變動,都并非簡單的職位替換,而是集團根據內外部環境變化,對國壽財險發展航向的一次次精準校準。

公司初創期,在首任董事長楊超與首任總裁劉健的帶領下,國壽財險迅速明確了市場定位,僅用三年便實現盈利,七年即躋身行業第二軍團前列,完成了從零到一的跨越。

此后,隨著楊明生、袁長清等歷任董事長的接棒,公司的戰略重心逐步從規模擴張向質量與效益并重過渡。總裁團隊亦完成了從劉英齊、劉安林到黃秀美的專業傳承。

特別是現任總裁黃秀美,憑借其37年扎根財務與業務一線的深厚積淀,正推動公司在成本管控與精細化管理上邁向新高度。2025年,擁有跨保險集團、監管與法律復合背景的李祝用出任董事長,與資深財務專家黃秀美組成新一屆領導班子。

這一組合標志著國壽財險的領導力建設進入了新階段:既強調在復雜監管環境下合規穩健經營的法治理念,又注重依托財務專業實現內涵式價值增長。歷次人事更迭,有效保障了公司戰略的延續性與創新性的平衡,確保了不同發展時期都有與之匹配的專業舵手。

保費規模創新高,非車險成最大亮點

從經營業績層面來看,國壽財險一直保持穩健向上的增長勢頭,保費規模在2010年突破百億,再用五年時間于2015年突破500億大關,隨后加速快跑,2023年邁過千億門檻,奪得75家非上市財險公司第一名寶座,是其中唯一一家保費規模破千億的公司。而與人保財險、平安產險、太保產險三家上市公司相比,國壽財險保費規模也并不遜色,排名行業第4。

作為“頭部財險”的國壽財險,2025年再次實現一枝獨秀,實現保險業務收入1128.34億元,自2023年破千億后連續三年站穩千億,依舊位居非上市財險公司第一。根據統計,76家非上市財險公司2025年保費收入合計4752.38億元,相當于僅國壽財險一家就占據了其中23.75%的保費份額,強者恒強局面依舊穩固。


近些年,在行業競爭激烈而致獲客越來越艱難以及監管趨嚴增加合規壓力等多重挑戰下,為何國壽財險保費端還能持續增長?主要源于其構建了區別于同業的獨特增長邏輯,并非單純依靠傳統渠道或價格競爭,而是基于以下兩個維度深層支撐:

第一,集團頂層設計的戰略賦能。國壽財險被明確納入中國人壽集團“333戰略”,定位為三大新上市平臺之一,這一戰略高度使其獲得了超越普通子公司層面的資源傾斜與發展優先級。集團的協同不僅是客戶和渠道共享,更是在養老、健康、理財等生態布局中,將財產險保障作為不可或缺的環節進行一體化設計。

這種深度嵌入集團生態的戰略定位,為國壽財險帶來了穩定且高質量的客源基礎,超越了傳統代理渠道的簡單獲客模式。舉個例子,中國人壽龐大的壽險營銷員隊伍,能高效地向既有壽險客戶銷售財險產品(即“壽代產”),進行交叉銷售,實現了低成本的渠道復用和市場快速拓展,這是其具備的顯著生態協同優勢。

第二,深耕“國計民生”賽道,形成政策驅動的業務護城河。當行業在車險紅海廝殺時,國壽財險將增長引擎錨定在國家戰略緊密相關的領域,積極布局科技保險(如網絡安全險、知識產權險)、綠色金融、農業保險及普惠金融,打開保費規模新增量天花板。例如,在廣東為超2000家科技型企業提供風險保障;在江蘇創新推出低空經濟(無人機)保險;在吉林中標養老機構綜合責任險。

相關數據也印證了這一點。根據最新償付能力報告披露,2025年國壽財險實現總簽單保費1127.94億元,其中,雖車險依舊是實力擔當,簽單保費658.84億元,增幅僅0.95%,占比58.51%,但是非車險(涵蓋農險、責任險、意外傷害險、企財險等產品)增長更快,達到了469.11億元,同比增長了2.13%,占比提升至41.59%。

拉長視角來看,國壽財險非車險增速和地位的提升更為明顯。2020-2024年,公司非車險實現保險業務收入分別為250.44億元、316.32億元、366.51億元、425.77億元及460.17億元;所占當年總保費的比重分別達28.96%、34.53%、37.27%、40.03%和41.39%。可看到,無論是保費規模還是占比,其近年來的非車業務進階勢頭非常迅猛,成為公司當之無愧的“第二增長極”。


另據國壽財險在2026年工作會議上公布的數據,2025年公司在戰略新興產業保險、科技保險、綠色保險保障上的金額分別同比增長了70.8%、23.5%、16.5%;為“兩新”群體提供風險保障2.6萬億元;農業險為近1225萬戶次農戶提供保障。

不難發現,國壽財險所開發的這些非車業務,不僅順應監管導向,更因其服務實體經濟的屬性,獲得了政府支持和穩定的對公業務入口,構建了難以被簡單復制的政策性業務壁壘,為增厚保費收入提供長久支撐。

凈利暴增109%,轉型換擋提速

除了保費端一如既往的表現優異外,國壽財險盈利端同樣可圈可點。在開業的第三年,公司就實現了盈利,達0.8億元,自此之后便從未虧損過。2014年其凈利潤就達到了兩位數,為14.07億元,且自成立以來已有三年利潤過20億,分別是2015年的22.58億元、2019年的21.23億元及2025年的39.76億元;另還有2020年及2024年凈利潤也非常接近20億,當年分別達17.85億元、19.47億元,近五年來持續保持較高增長。

尤為值得一提的是,2025年國壽財險利潤迎來大爆發,增速高達109.05%。對比行業來看,數據顯示,76家非上市財險公司2025的整體合計凈利潤達146.32億元,同比增長179.08%。

也就是說,盡管在數據上國壽財險凈利潤增幅不如非上市險企整體增速,但其基數不僅仍排名第一,而且能在本就領先的利潤水平基礎上保持如此高增長,并在行業146億利潤中瓜分掉27%的份額,這種繼續保持位于行業領先優勢地位,也讓市場感受到了國壽財險盈利的可持續性和高成長性。


凈利潤可持續增長,與其精細化管理和強化投資端密不可分。先看前者,近些年國壽財險盈利改善并非單純靠壓縮費用,而是通過一套精細化的動態風險管控體系來壓降綜合成本率。在2025年綜合賠付率微升至74.15%的行業性壓力下,國壽財險實現了承保扭虧,綜合成本率已降至99.56%,自我造血能力加強。這背后是其夯實風險定價能力帶來的結果,能夠更精準地識別和定價風險,主動提升優質業務占比,從而在承受合理賠付的同時,通過優化業務組合而非單純壓降費用來實現承保盈利。

再看后者,國壽財險的投資優勢,根植于其深度融入了國壽集團的頂層資產配置體系。這并非簡單的資金優勢,而是通過集團統一的專業化平臺,實現了跨周期、多品類的戰略性資產布局。這種體系化能力,使其在獲取穩健收益的同時,也為承保端提供了關鍵的利潤補充和風險緩沖,構建了“承保+投資”雙輪驅動的獨特盈利模式。

償付能力報告數據顯示,2025年國壽財險投資收益率達4.77%,不僅同比提升1.83個百分點,也比76家非上市財險公司3.09%中位數要高;綜合投資收益率4.97%,同樣比行業3.32%中位數要高出不少。

另外,國壽財險2025年成功發行45億元資本補充債券,顯著提升了資本實力。充足的資本不僅滿足了監管要求,更關鍵的是為其投資端提供了強大的運作空間和風險承受能力,從而支撐了高達4.77%的投資收益率。強大的投資收益反哺利潤,而穩健的利潤又進一步鞏固資本,形成了一個自我強化的正向循環,使其在行業整體面臨承保虧損壓力下構建了可持續盈利護城河。

2026年是“十五五”開局之年,是國壽財險貫徹落實集團“333戰略”、推進轉型發展的關鍵之年,亦恰逢公司成立二十周年。站在這一重要時間交匯的節點,國壽財險深知戰略轉型改革引領航向的重要性,對此有著清晰的統籌安排,愿景目標和規劃藍圖非常明確。

根據2026年工作會議上的安排,今年國壽財險最重要的主線任務涵蓋四點:一是提高站位,貫徹中央決策;二是深化改革創新,夯實發展根基;三是統籌發展安全,守牢風險底線;四是強化黨建引領,抓實教育整改。具體舉措也主要圍繞聚焦主責主業、提升精細化管理能力、深化改革創新、推進數智變革及加強合規風控能力建設等方面為核心。

歷經20載發展,國壽財險從零到一,再到如今業務規模與承保能力不斷突破,可以看得出其是一家很有想法和戰略遠見的財險公司,隨著2026年戰略部署工作的落定和一步步推進,國壽財險接下來的經營發展,也值得我們抱有期待。


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