據(jù)外媒報(bào)道，激進(jìn)投資者機(jī)構(gòu)Starboard Value已持有薯?xiàng)l制造商藍(lán)威斯頓（Lamb Weston）的大量股份，并正敦促公司加快改革、削減成本，以提振持續(xù)低迷的股價(jià)。報(bào)道援引“消息人士”稱，Starboard原本就是該公司的投資者，近期認(rèn)為其估值被低估，因此進(jìn)一步加倉。該機(jī)構(gòu)認(rèn)為，藍(lán)威斯頓在高度整合的行業(yè)中仍保持領(lǐng)先地位，有能力重新奪回市場份額，尤其是在北美市場。同時(shí)，鑒于國際業(yè)務(wù)仍面臨諸多挑戰(zhàn)，Starboard也提出，公司應(yīng)考慮出售其亞太業(yè)務(wù)。

如果對藍(lán)威斯頓的名字感到不熟悉，只要提起它家產(chǎn)品，大部分人應(yīng)該倍感親切。在麥當(dāng)勞中國、肯德基中國等西式快餐連鎖店內(nèi)，作為菜單標(biāo)配的薯?xiàng)l有相當(dāng)一部分是由藍(lán)威斯頓供應(yīng)。該公司年收入規(guī)模超過450億元。

除了藍(lán)威斯頓，近期，越來越多食品飲料企業(yè)，正在被擺上資本市場的“貨架”，比如我們報(bào)道過的藍(lán)瓶咖啡、貢茶等。

不難發(fā)現(xiàn)，從上游供應(yīng)鏈到消費(fèi)品牌，從跨國巨頭的業(yè)務(wù)剝離到私募基金的階段性退出，一場圍繞消費(fèi)資產(chǎn)的重新分配正在發(fā)生。

“門口的野蠻人”盯上麥當(dāng)勞最大的薯?xiàng)l供應(yīng)商

作為全球頂尖的馬鈴薯加工企業(yè)之一，麥當(dāng)勞薯?xiàng)l相當(dāng)一部分來自藍(lán)威斯頓，此外主要供應(yīng)商還包括辛普勞（Simplot）和麥肯（McCain）。這幾家企業(yè)均在中國設(shè)有工廠，分布在哈爾濱、寧夏、內(nèi)蒙古等地。

藍(lán)威斯頓于1950年在美國成立，其崛起離不開多項(xiàng)開創(chuàng)性技術(shù)與產(chǎn)品，例如實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)形狀薯?xiàng)l的高壓“水槍刀”、用于自動(dòng)剔除瑕疵馬鈴薯的分選系統(tǒng)，以及顛覆傳統(tǒng)形態(tài)的Twister薯?xiàng)l（圈圈薯）系列等。

至于與麥當(dāng)勞的關(guān)系，則多少帶有幾分“相愛相殺”的意味。

公開資料顯示，藍(lán)威斯頓營收的 13%-15%直接由麥當(dāng)勞貢獻(xiàn)，雙方共同定義了“金黃酥脆”的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；隨著 2025-2026 年快餐行業(yè)陷入“低價(jià)套餐大戰(zhàn)”，麥當(dāng)勞通過 5 美元組合拳拉動(dòng)客流的同時(shí)，卻變相壓低了單店大份薯?xiàng)l的銷量，直接導(dǎo)致藍(lán)威斯頓面臨利潤縮減、關(guān)廠裁員。2024年，藍(lán)威斯頓宣布將裁員4%（約428名工人），并關(guān)閉位于華盛頓州康奈爾的工廠。

公司股價(jià)持續(xù)承壓，并在同年引來了激進(jìn)投資者Jana Partners。該機(jī)構(gòu)公開要求公司改組管理層，甚至考慮出售公司。經(jīng)過約八個(gè)月的博弈，雙方最終達(dá)成和解：公司資深高管Smith出任CEO，董事會也隨之完成“洗牌”，Jana Partners提名的多位董事進(jìn)入董事會。

激進(jìn)投資者們是典型的“門口的野蠻人”，這類機(jī)構(gòu)通常是對沖基金或資產(chǎn)管理公司，通過大量買入上市公司股份獲得話語權(quán)，再推動(dòng)公司進(jìn)行戰(zhàn)略或管理層調(diào)整，并在股價(jià)回升或資產(chǎn)出售時(shí)實(shí)現(xiàn)退出獲利。

在這一領(lǐng)域，Jana Partners與近期傳出要求出售亞太業(yè)務(wù)的Starboard Value既是競爭對手，也共享相似的“捕獵路徑”。兩者都擅長通過持股向表現(xiàn)不佳的企業(yè)董事會施壓，不過策略上各有側(cè)重：Jana Partners更傾向于推動(dòng)資產(chǎn)剝離或出售，以快速釋放價(jià)值，例如曾推動(dòng)Whole Foods Market（全食超市）交易；而Starboard Value則以詳盡的運(yùn)營改造方案著稱，例如對Darden餐飲集團(tuán)的菜單、運(yùn)營體系和管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行深度改造，并以較高的董事會席位爭奪成功率聞名。兩者共同構(gòu)成了讓全球食品與零售巨頭CEO們頗為頭疼的一股外部約束力量。

和Jana Partners和解不久后，藍(lán)威斯頓便正式推出了新戰(zhàn)略“聚焦制勝”（Focus to Win），核心包括投資重點(diǎn)市場和細(xì)分領(lǐng)域；加強(qiáng)客戶關(guān)系；追求卓越執(zhí)行，如優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)；引領(lǐng)創(chuàng)新潮流，如拓展差異化的高端產(chǎn)品。

此外，藍(lán)威斯頓也在積極謀求國際化擴(kuò)張。“我們將專注于馬鈴薯產(chǎn)業(yè)，并繼續(xù)在全球范圍尋求并購機(jī)會，前提是標(biāo)的位于合適的市場、具備支持Focus to Win戰(zhàn)略的能力。因此，我們將繼續(xù)保持開放態(tài)度，會考慮并購、合資以及其他方式在全球范圍內(nèi)拓展業(yè)務(wù)。”藍(lán)威斯頓CEO Smith在去年介紹新戰(zhàn)略的業(yè)績會上說。

今年2月，藍(lán)威斯頓任命百威亞太前首席執(zhí)行官兼聯(lián)席主席楊克為公司執(zhí)行主席，這項(xiàng)人事計(jì)劃被外界視為新戰(zhàn)略起步的一項(xiàng)重要組織改革措施。

楊克是消費(fèi)品領(lǐng)域的老兵，過去曾在歐洲、北美、亞太的多個(gè)國家工作，深厚的跨區(qū)域管理能力與國際視野符合藍(lán)威斯頓的擴(kuò)張需求。在加拿大工作時(shí)，他曾負(fù)責(zé)收購數(shù)個(gè)精釀啤酒與即飲品牌，并通過成功整合加速品牌增長。此外，在擔(dān)任百威亞太南區(qū)總裁期間，他在百威英博與SABMiller合并后主導(dǎo)了該區(qū)域整合，據(jù)稱“在整合第一年即達(dá)成所有目標(biāo)”。

為讓包括楊克在內(nèi)的“班子”能盡早帶領(lǐng)公司走出低谷，藍(lán)威斯頓也設(shè)置了帶條件的獎(jiǎng)勵(lì)。

其在任命通報(bào)中稱，為持續(xù)提升公司業(yè)績并加強(qiáng)股東與高層管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)一致，董事會批準(zhǔn)向部分高管（包括楊克和新任首席財(cái)務(wù)官Gray）授予額外激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)形式為限制性股票單位和股票期權(quán)，行權(quán)價(jià)格遠(yuǎn)高于公司股票的當(dāng)前公允市場價(jià)值。這意味著，只有當(dāng)公司股票價(jià)格上漲到一定幅度，楊克等被授予股權(quán)的高管才能真正獲得回報(bào)。

越來越多的食品飲料公司正在被出售

類似藍(lán)威斯頓這樣的出售，其實(shí)并不新鮮。2024年，麥當(dāng)勞和肯德基的白羽肉雞供應(yīng)商嘉吉，將其在中國的白羽肉雞業(yè)務(wù)出售給本土私募股權(quán)機(jī)構(gòu)德弘資本（DCP）。隨后在2025—2026年間，中國肉雞龍頭圣農(nóng)發(fā)展又進(jìn)一步整合了相關(guān)資產(chǎn)。

如果把這些交易放在更大的行業(yè)背景中觀察，會發(fā)現(xiàn)一個(gè)越來越清晰的趨勢：過去兩年，不少食品飲料品牌、業(yè)務(wù)，甚至整條產(chǎn)業(yè)鏈資產(chǎn)，正在被陸續(xù)擺上貨架。

要理解這一情況，可以從兩個(gè)角度來看：一是為什么要賣，二是賣給誰。

先看“為什么要賣”。

從這一輪出售的公司類型來看，不難發(fā)現(xiàn)，其中相當(dāng)一部分來自跨國消費(fèi)巨頭，或者與其產(chǎn)業(yè)鏈緊密相關(guān)的供應(yīng)商。

在增長趨緩的背景下，大型消費(fèi)企業(yè)正越來越傾向于出售邊緣業(yè)務(wù)，以提升資本效率，并將資金重新投入到更具增長潛力的品類。

例如，最近傳出的消息，大鉦資本已與雀巢正式達(dá)成協(xié)議，從后者手中收購藍(lán)瓶咖啡的全球門店業(yè)務(wù)。據(jù)悉，此次交易整體估值低于4億美元，目前已經(jīng)簽署協(xié)議，尚未完成最終交割。

在分析這筆交易時(shí)，投中網(wǎng)曾提到，幾個(gè)月前的雀巢正在重新評估上一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃，整體態(tài)度是“并不滿意”。以新任CEO菲利普·納夫拉蒂爾（Philipp Navratil）為代表的管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，公司需要順應(yīng)行業(yè)趨勢進(jìn)一步“輕量化”，減少實(shí)體零售業(yè)務(wù)的占比。除了藍(lán)瓶咖啡，雀巢還在考慮出售部分營養(yǎng)補(bǔ)充劑業(yè)務(wù)以及瓶裝水業(yè)務(wù)，包括巴黎水（Perrier）、自然之寶（Nature's Bounty）、普麗普萊（Puritan's Pride）等品牌。

如果說跨國消費(fèi)集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整，是供給側(cè)的重要來源，那么另一股推動(dòng)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)的力量，則來自私募股權(quán)基金的退出周期。這在某種程度上也解釋了這些資產(chǎn)最終“賣給誰”。

過去十多年，消費(fèi)行業(yè)曾吸引大量PE資金進(jìn)入，如今不少項(xiàng)目正陸續(xù)走到退出階段。亞洲投資機(jī)構(gòu)PAG在去年將家禽生產(chǎn)商山東鳳祥股份有限公司私有化后，近期便傳出正在評估出售該公司的可能性。市場消息稱，該交易估值可能在7億至9億美元之間。對多數(shù)基金而言，5到7年的投資周期結(jié)束后，通過出售資產(chǎn)或轉(zhuǎn)讓給新的投資者實(shí)現(xiàn)退出，本就是既定路徑。

消費(fèi)投資本身的邏輯也在發(fā)生變化。經(jīng)歷了新消費(fèi)品牌密集融資的階段之后，市場情緒明顯趨于理性，投資機(jī)構(gòu)開始更加看重盈利能力、供應(yīng)鏈能力以及全球化潛力，而不再單純追逐高速增長的故事。

近期，茶飲品牌Gong Cha（貢茶）的潛在出售，就是一個(gè)典型案例。市場消息稱，其股東美國私募股權(quán)機(jī)構(gòu)TA Associates正在考慮出售該品牌，并已與摩根大通（JPMorgan）就潛在交易展開合作。如果交易達(dá)成，貢茶的估值可能達(dá)到約20億美元。

貢茶2006年誕生于中國臺灣，早期憑借奶蓋這一差異化產(chǎn)品迅速走紅，并在2010年前后進(jìn)入中國大陸市場。奶蓋茶的流行曾被視為中國奶茶行業(yè)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也為后來新茶飲品牌的發(fā)展提供了啟發(fā)。但隨著行業(yè)升級和品牌競爭加劇，尤其是喜茶等新茶飲品牌崛起之后，貢茶逐漸淡出中國市場的核心競爭。

盡管如此，它在資本市場上依然具備吸引力。原因在于，貢茶已經(jīng)建立起覆蓋東南亞、日韓和北美等地區(qū)的全球加盟網(wǎng)絡(luò)。對于投資機(jī)構(gòu)而言，收購一個(gè)擁有成熟門店體系和供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)的品牌，往往比從零打造一個(gè)新品牌更具確定性。

2019年，TA Associates以約2.88億美元收購貢茶100%股權(quán)。如果按照此次傳出的20億美元估值計(jì)算，這一品牌在約7年間身價(jià)已經(jīng)增長至當(dāng)初的近6倍。

當(dāng)越來越多食品飲料資產(chǎn)被擺上貨架，在需求相對穩(wěn)定、品牌價(jià)值清晰的消費(fèi)行業(yè)里，這種資產(chǎn)在不同資本之間流轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，很可能在未來幾年持續(xù)發(fā)生。