導(dǎo)讀：百年雀巢的“中年危機(jī)”：臃腫、遲鈍、信任崩塌。

一根筋丨作者

蒙嘉怡丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

雀巢（Nestlé）——這家擁有160年歷史的食品帝國(guó)，在2025年呈現(xiàn)出矛盾的現(xiàn)象：一方面，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)894.9億瑞士法郎的銷售額，穩(wěn)居全球食品行業(yè)首位；另一方面，多次啟動(dòng)?jì)雰耗谭壅倩亍⒅袊?guó)經(jīng)銷商集體維權(quán)、CEO與董事長(zhǎng)相繼非正常離職、全球1.6萬(wàn)名員工被裁撤。

光鮮的財(cái)務(wù)數(shù)字與密集的負(fù)面事件并存，指向一個(gè)值得追問(wèn)的問(wèn)題：這家百年企業(yè)，究竟怎么了？

密集發(fā)生的負(fù)面事件并非孤立的偶然事故，而是規(guī)模效應(yīng)在消費(fèi)碎片化時(shí)代徹底失效的具象體現(xiàn)，雀巢賴以立足的信任根基，正從內(nèi)部發(fā)生斷裂。

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雀巢的“虛胖”增長(zhǎng)

在商業(yè)發(fā)展的歷程中，龐大的規(guī)模曾是企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的核心屏障，這份認(rèn)知也支撐雀巢走過(guò)了百年發(fā)展之路，但2025年的集團(tuán)財(cái)報(bào)，卻撕開(kāi)了這家巨頭規(guī)模光環(huán)下的隱秘裂痕。

雀巢集團(tuán)2025年實(shí)現(xiàn)3.5%的有機(jī)增長(zhǎng)，較上一年度提升1.3個(gè)百分點(diǎn)，下半年的增長(zhǎng)動(dòng)能也出現(xiàn)小幅修復(fù)。但拆解財(cái)報(bào)后能發(fā)現(xiàn)，全年3.5%的有機(jī)增長(zhǎng)中，定價(jià)因素貢獻(xiàn)了2.8個(gè)百分點(diǎn)，而代表真實(shí)消費(fèi)需求的實(shí)際內(nèi)部增長(zhǎng)率僅為0.8%，這一增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，是依靠提價(jià)對(duì)沖經(jīng)營(yíng)壓力的被動(dòng)選擇。

2024年下半年至2025年，全球通脹壓力持續(xù)蔓延，疊加氣候異常帶來(lái)的供應(yīng)鏈擾動(dòng)，咖啡、可可等大宗原材料成本出現(xiàn)劇烈波動(dòng)，紐約阿拉比卡咖啡期貨價(jià)格一度突破430美分/磅，創(chuàng)下47年來(lái)的價(jià)格新高，作為雀巢重要供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的云南咖啡豆，收購(gòu)價(jià)漲幅也超過(guò)了28%。

面對(duì)成本端壓力，雀巢依托品牌議價(jià)能力，通過(guò)終端提價(jià)將壓力轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者，可當(dāng)定價(jià)貢獻(xiàn)率遠(yuǎn)超實(shí)際消費(fèi)增長(zhǎng)時(shí)，品牌只能以犧牲市場(chǎng)滲透率為代價(jià)，維系表面好看的利潤(rùn)報(bào)表。

2025年上半年，雀巢美國(guó)市場(chǎng)銷售額同比下滑4.9%，亞洲、大洋洲及非洲市場(chǎng)銷售額也下降1.4%，成熟市場(chǎng)與新興潛力市場(chǎng)的消費(fèi)反饋，都印證消費(fèi)者對(duì)其持續(xù)提價(jià)的耐受度已觸頂。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的大幅波動(dòng)，更直觀暴露了這種增長(zhǎng)模式的弊端。2025年雀巢實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)90.33億瑞士法郎，同比大幅回落17%，利潤(rùn)下滑并非單一因素所致，而是多重負(fù)面壓力疊加的結(jié)果。

全球化布局讓雀巢深受匯率波動(dòng)影響，瑞士法郎的持續(xù)走強(qiáng)，不斷稀釋海外市場(chǎng)的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化；核心咖啡業(yè)務(wù)同時(shí)遭遇原料成本失控與品牌老化的雙重夾擊，即便有提價(jià)加持，毛利率依舊持續(xù)收窄。

更深層的損失來(lái)自品控與信任危機(jī)。2025年5月，法國(guó)參議院調(diào)查委員會(huì)發(fā)布巴黎水丑聞?wù){(diào)查報(bào)告，證實(shí)雀巢在水源遭受污染后，長(zhǎng)期非法使用過(guò)濾工藝處理細(xì)菌，且未向消費(fèi)者披露該處理方式的行為可追溯至2020年，這一消息徹底擊碎了雀巢高端飲用水的“天然”人設(shè)。

2025年12月持續(xù)至今的全球嬰幼兒配方奶粉召回事件，直接造成約2億瑞士法郎的一次性銷售損失，經(jīng)調(diào)整后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也減少7500萬(wàn)瑞士法郎。

高端產(chǎn)品的溢價(jià)本就依托品牌信任與情感連接，當(dāng)核心敘事被實(shí)錘造假，品牌估值便面臨不可逆的損耗。雀巢在食品安全這條核心底線上頻頻失守，折射出其全球供應(yīng)鏈品控體系，在極致降本增效的壓力下出現(xiàn)了疲軟。

但危機(jī)遠(yuǎn)不止于此。當(dāng)增長(zhǎng)端的壓力持續(xù)累積，雀巢治理邏輯與組織形態(tài)的深層缺陷開(kāi)始集中暴露。

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業(yè)績(jī)壓力下的組織變形

2025年，或成為雀巢管理層史上最動(dòng)蕩的一年。

9月，CEO傅樂(lè)宏因未公開(kāi)的職場(chǎng)戀情被解雇，同月，董事會(huì)主席保羅·薄凱因投資者對(duì)管理層頻繁更迭的不滿，被迫提前卸任。

核心管理層雙雙非正常離職，在百年企業(yè)中實(shí)屬罕見(jiàn)。高層職位的突發(fā)輪替，直接影響了企業(yè)的戰(zhàn)略部署，執(zhí)行層面也隨之出現(xiàn)動(dòng)作變形。

臨危受命的現(xiàn)任CEO費(fèi)耐睿，接手的是一個(gè)戰(zhàn)略方向反復(fù)搖擺的龐大組織，以大中華區(qū)的架構(gòu)調(diào)整為例，2022年該區(qū)域被升級(jí)為獨(dú)立大區(qū)，釋放出總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的高度重視，可僅三年時(shí)間，2025年的戰(zhàn)略調(diào)整中，大中華區(qū)又被重新并入亞非澳大區(qū)。

這種反復(fù)的組織架構(gòu)調(diào)整，暴露了雀巢總部對(duì)新興市場(chǎng)復(fù)雜性的認(rèn)知偏差，每一次調(diào)整都伴隨著區(qū)域團(tuán)隊(duì)執(zhí)行路徑的切換，這種搖擺客觀上增加了大中華區(qū)應(yīng)對(duì)本土市場(chǎng)變化的難度。

組織治理的問(wèn)題，傳導(dǎo)至市場(chǎng)終端就變?yōu)?/strong>傳統(tǒng)分銷模式的失效。大中華區(qū)2025年有機(jī)增長(zhǎng)率跌至-6.4%，成為雀巢全球表現(xiàn)最差的區(qū)域。雀巢長(zhǎng)期依賴線下分銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)全覆蓋，可中國(guó)茶咖市場(chǎng)、即時(shí)零售等渠道的快速崛起，直接沖擊了傳統(tǒng)商超渠道，原本的渠道層級(jí)反而變成品牌連接消費(fèi)者的壁壘。

為完成總部下達(dá)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期采用壓貨模式，要求經(jīng)銷商先行墊資進(jìn)貨，品牌再以營(yíng)銷費(fèi)用返還。

當(dāng)終端消費(fèi)乏力、庫(kù)存積壓嚴(yán)重時(shí)，經(jīng)銷商的資金回籠變慢，而雀巢方面因自身業(yè)績(jī)壓力延遲兌現(xiàn)費(fèi)用返還，導(dǎo)致經(jīng)銷商賬面應(yīng)收賬款持續(xù)累積。為回籠現(xiàn)金，經(jīng)銷商被迫低于進(jìn)貨價(jià)跨區(qū)域竄貨，引發(fā)全渠道價(jià)格體系崩盤，正規(guī)經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間被擠壓，喪失了償還下游欠款的能力，最終演變成規(guī)模龐大的三角債務(wù)。

2025年4月華南經(jīng)銷商集體維權(quán)，涉及欠款數(shù)千萬(wàn)元，雀巢坦言該問(wèn)題自2017年便已存在，僅承諾償付50%-70%；同年12月，多地分銷商又反映墊付款、陳列費(fèi)被長(zhǎng)期拖欠，單戶金額達(dá)百萬(wàn)元級(jí)別。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化進(jìn)一步放大了雀巢的經(jīng)營(yíng)壓力。《2025中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模達(dá)2181億元，現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模超1880億，門店數(shù)量?jī)粼?萬(wàn)余家至21.5萬(wàn)家，連鎖化率從46%升至53%。

現(xiàn)磨咖啡對(duì)雀巢形成的擠壓是多維度的。瑞幸、庫(kù)迪等本土品牌以超過(guò)2萬(wàn)家的門店規(guī)模實(shí)現(xiàn)了高密度市場(chǎng)覆蓋，產(chǎn)品上新速度相較于雀巢更快，能夠持續(xù)制造新鮮感；價(jià)格也極大降低了消費(fèi)者的嘗鮮門檻。與此同時(shí)，蜜雪冰城、茶百道等茶飲品牌紛紛拓展咖啡產(chǎn)品線，借助現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)快速分流。

更重要的是，現(xiàn)磨咖啡即買即飲，而雀巢核心的速溶與膠囊產(chǎn)品仍需要消費(fèi)者自行沖泡，在便利性上形成明顯落差。

多重沖擊下，雀巢雖推出多款新品，卻 難以 貼合年輕消費(fèi)群體需求，陷入品牌老化與代際斷層的困境，既失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也喪失了市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。

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雀巢開(kāi)始“減肥”

面對(duì)增長(zhǎng)邏輯的調(diào)整與信任鏈條的松動(dòng)，雀巢開(kāi)始收縮業(yè)務(wù)邊界，推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過(guò)剝離非核心資產(chǎn)、聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊，調(diào)整原有的規(guī)模導(dǎo)向。

費(fèi)耐睿上任后迅速推進(jìn)資產(chǎn)重組，明確咖啡、寵物護(hù)理、營(yíng)養(yǎng)品、食品與零食四大戰(zhàn)略核心，這四大板塊貢獻(xiàn)了集團(tuán)70%以上的銷售額與絕大部分利潤(rùn)，所有無(wú)法貢獻(xiàn)高凈資產(chǎn)收益率、不具備全球領(lǐng)導(dǎo)地位的邊緣業(yè)務(wù)，均被納入剝離清單。

出售藍(lán)瓶咖啡全球門店業(yè)務(wù)是此次資產(chǎn)重組的標(biāo)志性動(dòng)作。據(jù)多家媒體報(bào)道，雀巢或將門店運(yùn)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)讓給大鉦資本，交易價(jià)格低于4億美元，僅保留膠囊與機(jī)器等快消業(yè)務(wù)。

雀巢持有藍(lán)瓶咖啡的九年里，藍(lán)瓶咖啡的門店數(shù)量?jī)H從29家增至140多家，中國(guó)內(nèi)地四年僅布局16家門店，且13家集中在上海，2025年6月仍處于虧損狀態(tài)。這一業(yè)務(wù)在門店運(yùn)營(yíng)效率上與雀巢核心的快消品模式存在差異，剝離成為現(xiàn)實(shí)選擇。

與此同時(shí)，雀巢推進(jìn)冰淇淋業(yè)務(wù)出售，計(jì)劃將加拿大、拉美及亞洲相關(guān)資產(chǎn)注入合資公司，2026年一季度啟動(dòng)飲用水及高端飲料業(yè)務(wù)剝離，預(yù)計(jì)2027年完成整合。2025年雀巢完成十筆小型資產(chǎn)交易，持續(xù)梳理資產(chǎn)組合的動(dòng)作，反映出其從多元化擴(kuò)張向聚焦核心的轉(zhuǎn)變。

針對(duì)大中華區(qū)的市場(chǎng)放緩，雀巢啟動(dòng)了從分銷驅(qū)動(dòng)到消費(fèi)者拉動(dòng)的模式調(diào)整。

首先，雀巢推進(jìn)渠道去庫(kù)存，修復(fù)竄貨引發(fā)的價(jià)格體系問(wèn)題，重新搭建與經(jīng)銷商的信任關(guān)系；隨后加大數(shù)字化投入，2026年計(jì)劃追加6億瑞士法郎投資，用于消費(fèi)者洞察與數(shù)字化營(yíng)銷升級(jí)，借助AI技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與個(gè)性化產(chǎn)品分發(fā)。集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官安娜·曼茲預(yù)計(jì)，這場(chǎng)渠道轉(zhuǎn)型的效果將在2026年下半年逐步顯現(xiàn)。

其次，雀巢同步推進(jìn)組織層面的調(diào)整，推出史上最大規(guī)模瘦身計(jì)劃，兩年內(nèi)裁減1.6萬(wàn)個(gè)白領(lǐng)崗位，通過(guò)扁平化改革簡(jiǎn)化多層級(jí)審批流程，強(qiáng)化本地市場(chǎng)責(zé)任制，提升決策效率。

同時(shí)，雀巢重構(gòu)績(jī)效考核體系，將實(shí)際內(nèi)部增長(zhǎng)率作為核心KPI，取代單純的銷售數(shù)字考核，倒逼業(yè)務(wù)單元從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品創(chuàng)新，在原料成本高企的背景下，依靠產(chǎn)品溢價(jià)與運(yùn)營(yíng)效率挖掘利潤(rùn)空間。

目前白領(lǐng)崗位運(yùn)營(yíng)效率提升已提前達(dá)成階段性目標(biāo)，完成10億瑞士法郎年度節(jié)約目標(biāo)的20%。品控體系的修復(fù)也在加速，雀巢完成奶粉召回工作，更換原料供應(yīng)商，工廠恢復(fù)滿負(fù)荷生產(chǎn)，在生產(chǎn)全流程實(shí)施全面檢測(cè)，針對(duì)嬰幼兒配方奶粉的風(fēng)險(xiǎn)管控標(biāo)準(zhǔn)，甚至嚴(yán)于歐盟現(xiàn)行閾值。只是品控與信任的修復(fù)，仍需要時(shí)間。

基于一系列轉(zhuǎn)型動(dòng)作，雀巢給出2026年3%-4%的有機(jī)增長(zhǎng)業(yè)績(jī)指引，預(yù)計(jì)實(shí)際內(nèi)部增長(zhǎng)率較2025年提升，基礎(chǔ)交易營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率也將逐步改善。

對(duì)于雀巢而言，當(dāng)下的轉(zhuǎn)型陣痛是自我革命的必要代價(jià) 。 而 這家百年企業(yè)能否在戰(zhàn)略收縮后重新找到增長(zhǎng)路徑，不僅關(guān)乎其自身的未來(lái)，也為同樣面臨規(guī)模與靈活性兩難的大型企業(yè)提供了一個(gè)觀察樣本。