直擊蜜雪冰城90后CEO首秀：反思外賣大戰后遺癥

原創 | 涌流商業 作者 | 李偉

對于門店近6萬家的現制飲品巨頭來說，最不愿意承擔的，未必是增長放慢，而是原有那套行之有效的經營方法，可能不再靈驗。

3月24日，蜜雪集團在披露2025年業績的同時，完成了一次頗受關注的人事調整。張紅甫卸任首席執行官，轉任聯席董事長，把更多精力放在集團長期發展戰略方向上。

35歲的張淵則從首席財務官、執行副總裁位置上接任CEO，成為這家新晉港股消費明星公司的新操盤手。張淵于2023年2月加入集團，曾任職于美銀證券、高瓴投資，擁有清華大學金融學碩士和對外經貿大學經濟學學士背景。

這是一場平穩交班，公司強調此番調整是圍繞多品牌、全球化、數智化布局新階段所作出的前瞻性戰略升級，并非戰略轉向。張紅甫仍將參與重大決策，并在戰略、文化、公益、創新等關鍵領域繼續發揮核心領導作用。

從業績會現場情況來看，這也像是蜜雪在一輪行業劇烈變化后，對自身組織方式的一次再校準。90后新帥在業績會上展現出了超越年齡的穩重與反思意識。

張淵在首場業績會上反復解釋這次人事調整的邏輯：團隊既需要低頭趕路的人，也需要抬頭看路的人，還需要仰望星空的人。

晴天修屋頂

在張淵的表述里，過去近30年，創始團隊一邊把蜜雪冰城從河南街頭的小店做成全球門店數最大的現制飲品連鎖品牌，一邊又提前布局中央工廠、自建物流、幸運咖、海外擴張和雪王IP；如今，業務規模更大、環境更復雜，意味著集團需要更細的分工，讓創始人更聚焦長周期議題，品牌和區域負責人承擔更多經營責任。

在這場首秀中，張淵很少見地談到了蜜雪的短板。他直言，去年外賣大戰讓公司“暴露出了很多方面的不足”，其中最重要的是數字化運營能力不足；本質上，是過去這些年在業務發展中“沒有充分做好抬頭看路”，沒有更有預見性地“晴天修屋頂”。

對于一家過去依靠線下到店消費、強加盟體系、低價高頻和極致供應鏈效率起家的公司來說，這樣的反思頗有分量。它意味著蜜雪承認，自己最擅長的那套模式，在平臺補貼和線上遷移主導的新階段，不再足以解釋全部增長。

從財務數據看，蜜雪集團2025年仍交出一份亮眼成績單。公司全年實現收入335.60億元，同比增長35.2%；年內利潤59.27億元，同比增長33.1%；毛利104.52億元，同比增長29.7%；凈利率約17.7%。截至2025年末，公司現金及現金等價物、定期存款及受限制現金，以及以公允價值計量且其變動計入損益的金融資產合計約199.9億元。

門店網絡則擴至59,823家，覆蓋中國及海外13個國家，其中中國內地以外門店4,467家。

這組數字足以說明，蜜雪的基本盤堅實。問題不在增長有沒有發生，而在增長的方法論。

張淵在回答分析師提問時給出解釋。他說，去年四季度以來，隨著外賣補貼退坡，門店經營出現波動：營業額增速不如年中和三季度那樣快，訂單從線下遷移到線上，帶來了實收率下降，而實收率下降又直接壓縮了門店盈利能力。堂食客流減少，則沖擊了公司過去最擅長的到店消費運營模式。

對2026年，他的判斷并不輕松：門店營業額與盈利能力都會面臨一定壓力。

這番話之所以重要，在于它把蜜雪的問題說得相當具體。過去一年，行業里許多品牌都享受過平臺流量紅利，但對加盟體系最敏感的，不是訂單總量，而是訂單結構。補貼能帶來交易，卻未必能帶來同樣質量的利潤；線上訂單占比提升，也不意味著門店端一定更賺錢。蜜雪顯然意識到了這一點。

因此，新CEO給出的應對思路，首先不是盲目開店，而是補課。

第一課是產品升級。張淵稱，2026年公司將圍繞真、鮮、純升級產品，推動常溫果類原料向冷鏈原料切換，常溫奶、常溫椰乳向冷鏈鮮奶、冷鏈椰乳切換，并以棒打鮮橙為例，說明公司已在一季度將核心原料從常溫橙柚果醬升級為冷凍復合橙果汁。這不僅是配方微調，而是生產線、倉儲和冷鏈配送的一整套改造。

第二課是數字化。張淵承認，過去蜜雪很多運營動作仍圍繞線下門店與堂食客流展開，如今必須把APP、小程序、會員體系、自有渠道運營，以及微信、抖音、小紅書等線上流量運營真正做起來，把第三方平臺用戶逐步引回自有渠道，同時用AI工具賦能選址、效期管理和門店巡檢。

第三課才是組織。也就是說，新CEO上任的真正含義，不只是90后接班，而是公司試圖用更職業化、更分層的管理結構，來修補一家超大規模加盟消費企業在新周期中的適應能力。

放慢節奏 押注IP

具體到品牌端，這場業績會更像一場分品牌的經營說明會。

主品牌蜜雪冰城的中國市場策略，核心關鍵詞是放慢開店、保加盟商盈利。中國大區CEO馬俊偉表示，2026年將主動放緩新店拓展節奏，把更多資源投向存量門店扶持與效益提升，以單店營業額增幅、門店布局密度等指標來制定差異化區域路徑�？瞻资袌鋈詴_拓，但更強調交通樞紐、景區、產業園區等特色場景；下沉市場仍被視為重要增量，公司稱國內覆蓋鄉鎮超過3萬個，但進入鄉鎮尚不足6000個。

他也給出了更細的經營抓手：2026年預計上新28個系列產品，繼續強化線上渠道和私域會員運營；截至2025年底，會員累計4.3億，年度活躍會員超過2.9億。門店端則會繼續推進智能設備、空間升級和形象更新。

值得注意的是，蜜雪正在把旗艦店與IP零售結合得更深。鄭州總部旗艦店2025年總人流量超過570萬人次，總訂單量超過240萬單，總營業額超過9800萬元，且店內營業額中周邊產品占比超過80%。

截至2025年底，全國已有23座城市落地旗艦店，2026年還將繼續在12座核心城市推進。

這意味著，蜜雪冰城已不滿足于只做一個街邊高頻飲品網絡。雪王IP、旗艦店和文創周邊，正在被用來抬高品牌天花板，也為單店模型增加新的收入來源。

幸運咖談品質

幸運咖的打法則更加鮮明。它不打算在2026年簡單追求更快開店，而是提出要提質增效，延續單店營收增長為主、規模發展為輔的節奏。幸運咖中國大區首席執行官潘國飛在會上表示，幸運咖今年的開店速度將較2025年放緩，把資源更多投入門店質量管理和單店營收提升，同時強化高線城市布局，并已啟動香港、澳門市場開發計劃。

更值得關注的是產品和設備雙升級。2025年幸運咖椰椰拿鐵銷售達到4億元，美式咖啡銷售額突破3.7億元。2026年計劃推出6至8款特調測試新品，圍繞鮮豆、鮮奶、鮮果對核心原料做系統升級，并擬投入1億至2億元用于設備升級與技術支持。

管理層還披露，在山東濟南、菏澤試點引入19天保質期的冷鏈鮮牛奶和60天新鮮咖啡豆后，試點城市日均銷售杯量較其他城市提升13%。

這背后是一個相當清楚的品牌邊界劃分：蜜雪冰城門店里的咖啡，更像茶飲菜單中的補充；幸運咖則被定義為專業現磨咖啡品牌，要在設備、工藝和產品結構上建立更高標準，并通過與蜜雪共享供應鏈、產線、物流、研發來控制成本。換句話說，蜜雪沒有試圖讓幸運咖變成另一個瑞幸，而是想把它做成一門更像蜜雪的咖啡生意：足夠便宜，足夠大規模，但開始更認真地談品質。

海外業務重校

海外業務則是另一個看點。2025年公司在海外繼續深耕東南亞，同時進入哈薩克斯坦和美國市場，幸運咖則在馬來西亞和泰國開出首批門店；印尼和越南市場門店數量有所減少，原因是對存量門店進行運營調改與優化。

蜜雪冰城東南亞大區首席執行官于鑫在會上對這一點解釋得很直接：這不是需求減弱導致的被動收縮，而是海外業務進入新階段后的主動優化。印尼和越南作為較早進入、也曾快速擴張的市場，一些早期開店點位和客群匹配度已不如從前，因此公司選擇通過搬遷老店、開放新店、優化門店結構來改善模型。

管理層稱，2025年下半年東南亞新店店均營業額已達到老店的1.7倍，老店店均營業額同比提升17.6%。公司還上線了適用于東南亞市場的巡檢管理工具，打造外賣標桿門店，并表示隨著調改推進，有信心在2026年實現海外門店全年凈增長。

這番表述有兩個含義。第一，蜜雪的海外擴張開始從先占位轉向調結構，這是品牌進入深水區的常見動作。第二，它并沒有因為局部收縮而動搖對東南亞的判斷。于鑫反復強調，東南亞仍是集團最重要的核心海外市場，因為人口年輕、城市化推進、氣候適配、品牌定位契合，且現有門店網絡和本地化運營體系已經形成基礎。

最后，鮮啤福鹿家的出現，則為這家茶飲巨頭增加了一點新的想象力。集團于2025年完成對該品牌的戰略并購，截至2025年12月1日，即完成并購之日，鮮啤福鹿家已有1354家加盟門店。

在業績會上，鮮啤福鹿家CEO賈榮榮把這門生意定義得很直接：它瞄準的是5.9元至12.9元價格帶里，全國性、標準化、極致性價比的現打鮮啤空白。

賈榮榮稱，2024年中國啤酒銷量超過4000萬噸，市場規模超過7000億元，而鮮啤仍處在從小眾嘗鮮走向大眾日常的轉型節點。福鹿家2026年的重點不是只開更多店，而是“提店均”，通過品牌營銷、標桿旗艦店、尾部門店幫扶、月月上新和全國酒廠布局，把鮮啤從酒吧和餐廳消費，推向社區街頭的日常消費。

所有這些線索放在一起看，CEO張淵的首秀，其實不是一次簡單的亮相，而是一場帶著反思意味的接棒。資本市場喜歡蜜雪，原因向來簡單：便宜、能開店、會賺錢、供應鏈重。2025年的財報依舊證明，這套模型遠沒有失靈，它仍是一臺高效率機器。

但新CEO首場業績會最值得記錄的地方，不是繼續強調高增長，而是承認高增長企業也會有盲區。蜜雪過去極擅長低頭趕路，如今它開始承認，有時也需要抬頭看路。

對一家近6萬店的消費巨頭來說，這大概比一份亮眼財報更重要。因為門店還能繼續開，海外還能繼續去，IP還能繼續做，咖啡和鮮啤也都能繼續試。真正決定下一階段估值的，未必是它能不能再多賣幾杯檸檬水，而是這位90后CEO，能不能把一家靠線下紀律和加盟效率長成的龐大組織，重新調成適應線上遷移、品牌分化和全球擴張的新機器。