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分享嘉賓：季益祥，愛問AI創(chuàng)始人、AI領(lǐng)導(dǎo)力教練。

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第 9532篇深度好文：7834字 | 20 分鐘閱讀

商業(yè)趨勢

筆記君說：

最近幾年，AI熱點(diǎn)一個(gè)接一個(gè)——大模型、DeepSeek、智能體，再到2026年春節(jié)爆火的“小龍蝦”（OpenClaw）。

對(duì)于企業(yè)而言，這種層出不窮的技術(shù)浪潮，既讓人感到?jīng)_擊，又讓人困惑：我到底要不要投入？怎么投入？如何從中獲得實(shí)實(shí)在在的收益？

一、AI進(jìn)化的底層邏輯：

從“大腦”到“手腳”

要理解這一波技術(shù)熱潮，首先要看清楚背后的進(jìn)化脈絡(luò)。

從大模型到OpenClaw，我們可以清晰地看到：

大模型解決了AI有沒有大腦的問題；DeepSeek解決了大腦聰不聰明的問題；智能體則解決了AI有沒有手腳的問題；而到了OpenClaw，解決的是手腳聽不聽話、穩(wěn)不穩(wěn)定、能不能嚴(yán)格執(zhí)行組織要求的問題。

2024年是大模型元年，各家都在比參數(shù)、比算力，是“暴力美學(xué)”的競賽。2025年春節(jié)，DeepSeek火了，它用極致的效率證明，暴力美學(xué)不是唯一出路。它把成本下降了60%，精度提升了40%，讓AI應(yīng)用得以進(jìn)一步普及。

2026年春節(jié)，OpenClaw來了，它是在DeepSeek基礎(chǔ)上的應(yīng)用層革命，其本質(zhì)是一個(gè)開源的智能體框架。它把智能體的能力落地到了具體操作中——控制電腦、打開瀏覽器、收發(fā)郵件……執(zhí)行那些原本需要敲鍵盤才能完成的動(dòng)作。

OpenClaw與前幾波熱點(diǎn)相比，有三大區(qū)別。

一、交互維度的區(qū)別。大模型和DeepSeek是對(duì)話式的，僅停留在信息層面。OpenClaw是任務(wù)式的，比如“幫我收發(fā)郵件”，它從聊天機(jī)器人變成了能辦事的機(jī)器人。

二、能力邊界的區(qū)別。傳統(tǒng)大模型是“文生文”，最多擴(kuò)展到“文生圖”或“文生交互”。

OpenClaw的能力邊界直接延伸到了操作系統(tǒng)層面——它能讀取電腦上的文件，控制瀏覽器，操作各種APP和軟件。這意味著AI進(jìn)入了工作流時(shí)代，能夠分步驟去干活，而不再停留在對(duì)話層面。

三、商業(yè)價(jià)值的區(qū)別。過去很多企業(yè)有個(gè)困惑：用了大模型，聊聊天可以，但解決不了實(shí)際問題。而這波OpenClaw聚焦于接替人力、執(zhí)行重復(fù)性工作。對(duì)于企業(yè)而言，投資回報(bào)率變得可以量化，清晰可見。這是價(jià)值的躍遷。

OpenClaw之所以能引起個(gè)人和組織的廣泛關(guān)注，還在于它創(chuàng)造了多個(gè)“第一”。

第一個(gè)“第一”，真正開啟了組織零代碼開發(fā)智能體的時(shí)代。以前開發(fā)智能體，你得懂點(diǎn)IT，知道什么叫API接口，普通人則很難上手。

現(xiàn)在，構(gòu)建智能體就是通過對(duì)話來完成的。你告訴它一個(gè)技能，它理解后就能把它變成自己的核心能力，完全不用跑到后臺(tái)去做那些跟代碼相關(guān)的操作。

這意味著，組織過去組建AI工程師團(tuán)隊(duì)的需求被大大削弱了。只要懂業(yè)務(wù)，就能做智能體。

第二個(gè)“第一”，第一次實(shí)現(xiàn)了多模型、多平臺(tái)的協(xié)作。OpenClaw的后臺(tái)可以一鍵鏈接DeepSeek、千問、豆包、文心等各大模型。同時(shí)，它也能一鍵部署到釘釘、飛書這些企業(yè)管理平臺(tái)上。

以前智能體不好用，是因?yàn)楸仨氃跒g覽器里打開才能對(duì)話，現(xiàn)在它直接嵌入了管理系統(tǒng)。而管理系統(tǒng)里沉淀了大量知識(shí)和數(shù)據(jù)，它可以輕松抓取，比如“幫我看看某個(gè)群上午有哪些信息提到了我，匯總一下，發(fā)到飛書文檔里”。

第三個(gè)“第一”，它終于讓AI從云端走向了本地。以往做智能體私有化部署，成本高、不方便。

OpenClaw第一次讓企業(yè)最關(guān)心的數(shù)據(jù)安全問題有了解決方案：AI服務(wù)可以不用上云，輕松實(shí)現(xiàn)本地化部署，數(shù)據(jù)不出網(wǎng)，不用擔(dān)心延遲和風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)醫(yī)療、金融、政府等組織來說，是一個(gè)極大的利好。

二、戰(zhàn)略選擇：

是降本增效，還是組織重構(gòu)？

那么，企業(yè)到底應(yīng)該怎么定位“小龍蝦”？是把它當(dāng)成一個(gè)降本增效的工具，還是當(dāng)成一次組織重構(gòu)的契機(jī)？

如果企業(yè)只把它當(dāng)成降本增效的工具，短期有效，但長期可能會(huì)失望；如果企業(yè)把它當(dāng)成組織重構(gòu)的契機(jī)，很可能迎來組織的“二次創(chuàng)業(yè)”，或者一次變革升級(jí)。

我舉兩個(gè)真實(shí)的例子，都是今年2月份引入OpenClaw的企業(yè)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的選擇，結(jié)果完全不同。

一家是電商公司。老板的要求非常清晰：小龍蝦這么聰明，完全可以替代客服來精準(zhǔn)回答問題。這樣至少能省掉30%的人。結(jié)果到了3月份，企業(yè)確實(shí)省了一些人力成本，但客戶滿意度卻下降了15%。

原因在哪？在于員工士氣低落。員工知道小龍蝦越來越聰明，就意味著自己可能失去工作。一些聰明的核心骨干，看出了老板的終極意圖，他們又好找工作，很快就離開了。

這家企業(yè)把智能體當(dāng)成了裁員的工具，組織信任被破壞。短期成本是降低了，但長期來看，客戶滿意度下降，得不償失。

另一家是制造型企業(yè)。老板的要求不一樣：小龍蝦這么強(qiáng)，能不能給每位員工都配一個(gè)數(shù)字助理，讓他們的工作效能都得到提高，帶來更大的回報(bào)？

可見，兩者的出發(fā)點(diǎn)完全不一樣。一個(gè)是取代，一個(gè)是賦能。原來員工干一份活，現(xiàn)在能不能讓他干兩份活，拿1.5倍的工資？這不是皆大歡喜的事情嗎？

當(dāng)然考核方式、工作流程都發(fā)生了相應(yīng)的改變。經(jīng)過一個(gè)月的實(shí)踐，這家企業(yè)的產(chǎn)出提高了40%，員工滿意度也提升了，關(guān)鍵還催生了一些新的業(yè)務(wù)模式。這家企業(yè)把智能體當(dāng)成賦能工具，組織能力就被重構(gòu)了。

技術(shù)本身是中性的，但組織的戰(zhàn)略定位和選擇，決定了最終不同的結(jié)果。

如果只用“降本增效”來看“養(yǎng)龍蝦”這件事，有可能會(huì)陷入三個(gè)陷阱。

第一個(gè)陷阱——“偽降本”。我記得埃森哲有一個(gè)報(bào)告曾提到，很多企業(yè)所謂的降本，只是把人力成本轉(zhuǎn)嫁成了技術(shù)成本和試錯(cuò)成本。

表面上省了三個(gè)人的工資，但可能需要多雇四個(gè)人、五個(gè)人去維護(hù)智能體，去解決AI犯的錯(cuò)誤，這時(shí)候企業(yè)的總成本是高的。

第二個(gè)陷阱——“效率的幻覺”。智能體確實(shí)可以提高單點(diǎn)效率，但問題在于，如果企業(yè)的工作流程本身就存在問題，那就會(huì)“方向不對(duì)，努力白費(fèi)”，甚至效率越高，錯(cuò)得越快。

我們真的見過一些企業(yè)，用智能體去加速一個(gè)本該淘汰的流程。表面效率提高了，其實(shí)造成了巨大的資源浪費(fèi)。

第三個(gè)陷阱——“人才流失”。如果你告訴員工，“養(yǎng)龍蝦”就是為了替代你，或者整天說“AI不會(huì)替代你，但會(huì)用AI的人會(huì)替代你”，那最先離開的一定是優(yōu)秀的人。

優(yōu)秀的人不愁找不到工作，那些不夠優(yōu)秀的反而留了下來。最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，留下來的恰恰是最不適應(yīng)變化的人。這對(duì)組織的長期傷害非常大。

反過來，如果從組織重構(gòu)的視角來看，我們可以看到三個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

第一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，是崗位邊界的重構(gòu)。傳統(tǒng)的組織以職能劃分邊界，但智能體一來，這些邊界開始模糊。一個(gè)做銷售的，現(xiàn)在既能做數(shù)據(jù)分析，也能做客戶跟進(jìn)，還能生成合同，相當(dāng)于AI幫他把這些能力都加持了。

智能體幫助原有的專業(yè)工作者，完成了原本需要其他部門、其他人配合的工作。這意味著，組織要從過去的職能型轉(zhuǎn)向任務(wù)型，從部門墻變成流程網(wǎng)。

第一次工業(yè)革命期間，以蒸汽機(jī)為核心的生產(chǎn)體系，人們用了十多年才完成適應(yīng)。那時(shí)的組織結(jié)構(gòu)以鍋爐為中心，距離越遠(yuǎn)，動(dòng)力越弱。

后來到了電氣化時(shí)代，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫心Ｊ?，但組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型也耗費(fèi)了十年。AI時(shí)代也一樣，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)架構(gòu)，將會(huì)限制AI潛力的發(fā)揮。

第二個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，是管理層級(jí)的重構(gòu)。當(dāng)智能體能夠承擔(dān)部分管理職能的時(shí)候，中層管理者的角色也要重新定義了。

第一波AI替代的，將會(huì)是那些只會(huì)傳遞信息、不做價(jià)值創(chuàng)造的管理者。普通一線員工至少還在動(dòng)手做事，而如果中層管理者只是個(gè)“傳聲筒”，那智能體顯然更擅長。

這要求管理者必須從監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹?，從管控者變成賦能者——不僅要賦能數(shù)字人，還要賦能碳基人（指真實(shí)的人類員工）。

第三個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，是組織能力的重構(gòu)。過去企業(yè)的核心競爭力是人有多強(qiáng)，未來是人機(jī)協(xié)同有多強(qiáng)。

這意味著組織能力評(píng)估體系要改變——不能只看員工的能力，還要看員工與智能體的配合效率，以及員工去架構(gòu)和運(yùn)用智能體的能力。

人機(jī)協(xié)同開始了。智能體已經(jīng)成為人的重要組成部分。相應(yīng)地，人力資源體系、績效考評(píng)體系、培訓(xùn)體系，都面臨顛覆性的改變。

三、五個(gè)信號(hào)：何時(shí)可以啟動(dòng)AI轉(zhuǎn)型

何時(shí)啟動(dòng)AI轉(zhuǎn)型？

很多企業(yè)一直在等待完美的時(shí)機(jī)。但追求完美恰恰是很多企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。

完成比完美更重要。等萬事皆完美了，第一沒機(jī)會(huì)了，第二你所謂的完美是你自己的評(píng)判，不一定適合這個(gè)時(shí)代。每一次時(shí)代變革，最早踏入浪潮的，往往也是最早獲得紅利的人。

那么，有哪些信號(hào)意味著可以開始推動(dòng)AI轉(zhuǎn)型呢？我總結(jié)了五大信號(hào)。

第一個(gè)信號(hào)，是業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的可量化程度。這是最基礎(chǔ)、最容易被忽視的信號(hào)。為什么有報(bào)告說，88%的企業(yè)都在用AI，但只有不到40%實(shí)現(xiàn)了可衡量的財(cái)務(wù)影響？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)是為了用AI而用AI。

業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的可量化程度，關(guān)鍵在于能否清晰地回答三個(gè)問題：

1.我們有沒有至少三個(gè)重復(fù)性高、規(guī)則清晰、人工成本又高的業(yè)務(wù)流程？這是AI最容易加持的。

2.這些流程當(dāng)前的效率基準(zhǔn)線能不能被清晰量化？比如客戶響應(yīng)時(shí)間、訂單處理時(shí)間、報(bào)告生成時(shí)間。

3.這些流程效率提升后，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)影響能不能算清楚？如果跟財(cái)務(wù)指標(biāo)差得太遠(yuǎn)，這件事就可有可無了。

第二個(gè)信號(hào)，是組織信任的心理安全程度。德勤的數(shù)據(jù)顯示，96%的企業(yè)卡在AI轉(zhuǎn)型的半途?？梢?，組織的執(zhí)行力比技術(shù)障礙更致命。怎么觀察組織的信任度？也有三大指標(biāo)。

1.員工對(duì)變化的反應(yīng)狀態(tài)。當(dāng)提到要引入AI時(shí)，員工的第一反應(yīng)是“能幫我做什么”，還是“這會(huì)不會(huì)替代我、威脅我的存在”？前者是信號(hào)，后者是風(fēng)險(xiǎn)。

2.跨部門協(xié)作的順暢程度。推動(dòng)AI轉(zhuǎn)型一定是跨部門的。企業(yè)原有的部門墻如果很厚，AI只會(huì)讓“墻”更厚。如果一個(gè)跨部門的項(xiàng)目從立項(xiàng)到落地要超過三個(gè)月，那就說明企業(yè)的部門墻太厚了，AI推動(dòng)的難度會(huì)很大。

3.試錯(cuò)文化的成熟度。AI轉(zhuǎn)型期一定要經(jīng)過試錯(cuò)階段。如果企業(yè)文化是“一次必須做對(duì)，做錯(cuò)就懲罰”，那AI轉(zhuǎn)型會(huì)很痛苦。

可以觀察一下，過去兩年企業(yè)里有沒有中小型的組織變革成功案例？

如果有，說明有“肌肉記憶”；如果沒有，就要慎重。在被問及AI轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素時(shí)，一些企業(yè)的HR分享道：“老板允許我們犯錯(cuò)，給了我們試錯(cuò)的時(shí)間和空間?！?/p>

第三個(gè)信號(hào)，是領(lǐng)導(dǎo)者的投入意愿度。高績效的AI組織和普通組織最大的區(qū)別，就是有沒有清晰的AI戰(zhàn)略，以及一把手是否親自掛帥。這里也有幾個(gè)觀察點(diǎn)：

1.CEO的時(shí)間分配有沒有花在AI上？如果一個(gè)月都沒花四五個(gè)小時(shí)專門研討這個(gè)事，說明不重視。

2.資源調(diào)配的優(yōu)先級(jí)。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)沖突時(shí)，AI項(xiàng)目能不能優(yōu)先獲得資源，還是靠邊站？

3.容錯(cuò)機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者能不能公開表示“如果錯(cuò)了，我來兜底”，讓大家放心去學(xué)習(xí)、去迭代？

第四個(gè)信號(hào)，是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的成熟度。很多企業(yè)很難導(dǎo)入AI，是因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)。衡量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的成熟度，有兩個(gè)指標(biāo)：

1.核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有沒有集中存儲(chǔ)？不需要很完美，但能不能單獨(dú)調(diào)出來？如果分散在無數(shù)個(gè)人的無數(shù)個(gè)Excel表里，那難度就很大。

2.數(shù)據(jù)的權(quán)限有沒有清晰的定義？誰可以看什么數(shù)據(jù)、改什么數(shù)據(jù)，有沒有規(guī)則？如果沒有，數(shù)據(jù)泄露的風(fēng)險(xiǎn)、被修改的風(fēng)險(xiǎn)都很大，不敢貿(mào)然行動(dòng)。這時(shí)企業(yè)要花兩三個(gè)月先把數(shù)據(jù)工作做好。

第五個(gè)信號(hào)，是外部競爭窗口的緊迫感。麥肯錫和普華永道調(diào)研顯示，40%的上市公司已經(jīng)聲明受到了AI智能體的實(shí)質(zhì)性影響。這意味著競爭對(duì)手已經(jīng)在路上了。

2024年，一些做廣告文宣、海報(bào)設(shè)計(jì)的廣告公司跟我聊，說AI工具一導(dǎo)入，原來一周的活，半天就交出去了。但到客戶那里，要讓客戶覺得“還是人干的”。

如果同行已經(jīng)有標(biāo)桿案例，那就不得不跟進(jìn)；如果客戶都在用AI，交付周期就必須壓縮，否則客戶會(huì)重新選擇合作伙伴；如果新員工應(yīng)聘時(shí)都在問“公司AI用得怎么樣”，說明人才的期待已經(jīng)改變。

如果公司跟AI沒關(guān)系，人才也不會(huì)來。這些外部競爭的緊迫感，也會(huì)推動(dòng)組織變革。

這五個(gè)信號(hào)，一個(gè)亮了，全員培訓(xùn)就可以開始；三個(gè)亮了，就可以啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目；五個(gè)都亮了，公司就該抓緊轉(zhuǎn)型了。

四、跑通的場景：

中小企業(yè)可借鑒的四個(gè)案例

關(guān)于企業(yè)跑通的場景，最能夠被中小企業(yè)借鑒的，是基于平臺(tái)化的AI開發(fā)。

去年有一波企業(yè)花幾百萬去做智能體私有化部署，但技術(shù)變化太快了，花了大錢，效果往往不夠。對(duì)于中小企業(yè)，現(xiàn)成的就在飛書、釘釘上，多維表格、超級(jí)智能體，完全都能做到，我介紹幾個(gè)案例。

案例一：液壓生產(chǎn)制造企業(yè)

生產(chǎn)排班過去每天要花三小時(shí)，而且經(jīng)常出錯(cuò)。

企業(yè)做的第一步是選場景，聚焦于生產(chǎn)排程這個(gè)痛點(diǎn)。

第二步是流程重構(gòu)，不是簡單地用AI替代人工，而是重新設(shè)計(jì)排產(chǎn)流程：AI實(shí)時(shí)分析設(shè)備狀態(tài)、訂單優(yōu)先級(jí)、物料庫存，自動(dòng)生成最優(yōu)生產(chǎn)計(jì)劃，人來做最終確認(rèn)。

第三步是實(shí)現(xiàn)了人機(jī)協(xié)同。老員工不抵觸了，因?yàn)檫@不是來替代他們，而是來降低他們的工作量，讓他們更輕松、更高效。

AI幫助員工減少了重復(fù)勞動(dòng)，后者就可以把精力放在異常處理和產(chǎn)品質(zhì)量控制上。結(jié)果排產(chǎn)時(shí)間從三小時(shí)降到十分鐘，訂單交付周期縮短25%，半年投資回報(bào)率提升了200%。

案例二：印染公司

產(chǎn)線在產(chǎn)品切換時(shí)需要核對(duì)各種碼，一旦碼錯(cuò)了，就會(huì)跟著印錯(cuò)。過去人工耗時(shí)20分鐘核對(duì)數(shù)據(jù)，而且還會(huì)出錯(cuò)。現(xiàn)在借助AI，只需要拍攝一張照片，兩分鐘內(nèi)即可完成校驗(yàn)，準(zhǔn)確率大幅提升。這些都是小場景，但創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。

案例三：AI視頻創(chuàng)作公司

一個(gè)十人規(guī)模的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，專注于AI視頻創(chuàng)作。他們的策略并非自研技術(shù)，而是整合現(xiàn)有工具——將可靈、即夢、剪映等成熟的AI工具串聯(lián)起來，構(gòu)建完整的工作流，為電商廣告片、文旅宣傳片提供AI視頻制作服務(wù)。

半年內(nèi)，團(tuán)隊(duì)收入達(dá)到200萬元。他們的成功歸因于兩點(diǎn)：一是找準(zhǔn)細(xì)分市場，聚焦電商廣告與文旅宣傳；二是善用現(xiàn)成工具，以低成本、輕資產(chǎn)模式運(yùn)營，不進(jìn)行自研。

案例四：電商公司

這家公司在客服智能體上采用了“雙量化”運(yùn)營方法，第一個(gè)流程效率量化——明確客戶響應(yīng)時(shí)間、問題解決率、客戶滿意度這三個(gè)指標(biāo)，用數(shù)據(jù)說話。第二是人機(jī)分工量化——清晰界定哪些問題由AI獨(dú)立處理，哪些問題必須人工介入，將分工邊界落實(shí)到位。

實(shí)施后，客服人力減少40%，客戶滿意度提升15%。員工從重復(fù)性應(yīng)答中解放出來，專注于復(fù)雜問題的解決；AI在服務(wù)過程中也能精準(zhǔn)判斷哪些自己解決不了，快速通知人工介入。

這四個(gè)案例的共同特點(diǎn)：

第一，老板親自掛帥，把AI視為一把手工程，而不是直接甩給IT部門。

第二，場景聚焦，找到那個(gè)高頻、易錯(cuò)、AI可以接管的小場景，不追求大而全，先把一兩個(gè)高價(jià)值場景打磨透。

第三，流程比技術(shù)更重要。不要先去想用什么工具，而是先重構(gòu)工作流程，再思考AI如何賦能。

五、AI時(shí)代企業(yè)的三大核心競爭力

首先，來看個(gè)人層面。奧特曼、黃仁勛等大咖有一個(gè)共同的觀點(diǎn)：AI時(shí)代變化太大，而變化的背后是適應(yīng)變化，適應(yīng)變化的背后就是學(xué)習(xí)。所以，“學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)”的能力，將會(huì)成為AI時(shí)代的核心競爭力。

誰的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、誰學(xué)得快，誰就更容易成為某個(gè)行業(yè)的專家。

第一次工業(yè)革命打破了人和人體能的鴻溝，第二次工業(yè)革命打破了人和人技能的鴻溝，第三次工業(yè)革命打破了人和人信息的鴻溝，而這一次AI時(shí)代的工業(yè)革命，打破了人和人專業(yè)的鴻溝——因?yàn)槟闵朴趯W(xué)習(xí)，AI將跟你一起解決難題。

學(xué)習(xí)能力背后，還有一個(gè)關(guān)鍵抓手——提問能力。我們不要去問那些有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題，而是要問出能跟AI一起探討的問題，讓AI變成人的教練——不僅你問它，還要讓它問你，形成一種共創(chuàng)式的互動(dòng)交流。

回到組織層面，技術(shù)優(yōu)勢的平均半衰期，已經(jīng)從18個(gè)月縮短到了6個(gè)月。企業(yè)今天領(lǐng)先的工具，半年后甚至一個(gè)月后，便成為人人可用的標(biāo)配。在這樣一個(gè)大變化的時(shí)代，什么才是組織的核心競爭力？我總結(jié)了三點(diǎn)。

第一，專有的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。數(shù)據(jù)資產(chǎn)將是AI時(shí)代企業(yè)的“石油”。行業(yè)的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)從模型的競賽，轉(zhuǎn)向了數(shù)據(jù)和體系的競賽。

大模型是通用的，只有企業(yè)的數(shù)據(jù)才是專屬的。數(shù)據(jù)質(zhì)量將決定AI效果的上限。很多企業(yè)AI失敗，不是因?yàn)槟Ｐ筒缓?，而是因?yàn)閿?shù)據(jù)太臟、太散、太淺，甚至沒有。

專有的數(shù)據(jù)資產(chǎn)體現(xiàn)在哪里？比如，過去十年服務(wù)客戶的大量交互記錄、客戶關(guān)心的問題和反對(duì)意見的處理，這些可以訓(xùn)練出厲害的客服智能體。

比如，你獨(dú)有的生產(chǎn)供應(yīng)鏈、質(zhì)檢以及行業(yè)專屬的特殊數(shù)據(jù)，這些可以構(gòu)建專屬模型再比如，過去成功的案例、失敗的決策，這些可以訓(xùn)練出幫助科學(xué)決策的系統(tǒng)。

組織在每個(gè)場景里沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)、策略、方法、流程，都叫數(shù)據(jù)，能不能把它沉淀下來、整理好、用AI去訓(xùn)練，這才是關(guān)鍵。大模型很聰明，但因?yàn)槿狈δ愕臄?shù)據(jù)，所以無法真正了解你。

第二，人機(jī)協(xié)同的組織能力。這是組織能力，不是技術(shù)能力。人機(jī)協(xié)同的組織能力具體表現(xiàn)在哪里？

第一，智能體編排的能力，員工能熟練組合多個(gè)智能體來完成復(fù)雜任務(wù)。第二，人機(jī)分工的設(shè)計(jì)能力，組織要能清晰地界定什么是AI做、什么是人做。第三，快速學(xué)習(xí)的能力，組織能夠持續(xù)吸收新工具、新方法，快速迭代。

2026年最缺的將不是AI技術(shù)人才，而是既懂業(yè)務(wù)又懂AI的復(fù)合型人才。老員工懂業(yè)務(wù)不懂AI，新員工懂AI不懂業(yè)務(wù)，這就出現(xiàn)了一個(gè)巨大的斷層。

所以，這種人才只能內(nèi)部培養(yǎng)。企業(yè)要把AI技能類的培訓(xùn)、AI組織系統(tǒng)的培訓(xùn)納入晉升的必要條件。內(nèi)部要建立AI導(dǎo)師制，讓高水平的AI員工去帶動(dòng)低水平的AI員工，打通業(yè)務(wù)和技術(shù)之間的壁壘。

第三，AI生態(tài)中的品牌可見度與可信度，或者說“被AI看見的能力”。

現(xiàn)在，豆包、千問、DeepSeek，已經(jīng)成為檢索信息的主要載體。企業(yè)和個(gè)人獲取信息的模式已經(jīng)發(fā)生了改變。2025年第四季度，全球生成式AI的滲透率已經(jīng)接近20%，超過45%的B2B采購開始向生成式AI提問，而不是傳統(tǒng)的搜索引擎。

2026年，一份“品牌AI競爭力報(bào)告”提出了一個(gè)公式：AI競爭力指數(shù)=AI可見度×綜合提及排名×內(nèi)容可信度。

第一，AI可見度體現(xiàn)在，企業(yè)的品牌內(nèi)容能否被AI檢索到、引用與推薦？

第二，綜合提及排名體現(xiàn)在，企業(yè)的品牌在AI的回答中出現(xiàn)的頻率有多高、排名有多靠前。

第三，內(nèi)容可信度體現(xiàn)在，企業(yè)的品牌內(nèi)容被AI判定為可信源的比例。如果不理解這個(gè)邏輯，品牌就會(huì)出現(xiàn)“原生性消失”。物理世界的聲量無法轉(zhuǎn)化為AI決策，入場券就沒了。

AI時(shí)代，企業(yè)要專門做AI看得懂的網(wǎng)站，不是原來那個(gè)網(wǎng)站；要專門寫AI讀得懂的文章，不是原來的公眾號(hào)文章。

六、給企業(yè)家的最終建議

最后，就用一句話來概括：用業(yè)務(wù)問題去倒推技術(shù)選擇，而不是用技術(shù)熱點(diǎn)去尋找業(yè)務(wù)場景。

過去很多企業(yè)家頭腦一熱，看到大模型火了就要買，看到智能體熱了就要部署。結(jié)果工具買了一堆，并沒有帶來明顯的業(yè)務(wù)改善。技術(shù)的迭代實(shí)在太快了，熱點(diǎn)永遠(yuǎn)是追不上的。

業(yè)務(wù)問題往往是穩(wěn)定的。

客戶要的是什么？不過是響應(yīng)更快、成本更低、體驗(yàn)更好。我們不妨多問自己：客戶究竟要解決什么產(chǎn)業(yè)問題？這些問題能否借助AI解決？用AI能帶來多大提升？如果這些問題想不清楚，選任何AI工具都是徒勞。

AI是催化劑，是放大器。你有優(yōu)點(diǎn)，AI就放大你的優(yōu)點(diǎn)；你有缺點(diǎn)，AI就放大你的缺點(diǎn)。AI在帶來技術(shù)“平權(quán)”的同時(shí)，也在無形中拉大了差距。技術(shù)不是障礙，成本不是障礙。真正的障礙，是組織慣性和領(lǐng)導(dǎo)力的缺口。

AI一直在變，但不變的是教練領(lǐng)導(dǎo)力。如何賦能人、尊重人，如何幫助每個(gè)員工在變化中找到自己的價(jià)值定位……這些，才是領(lǐng)導(dǎo)者真正需要去推動(dòng)的事。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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