一個經(jīng)歷過黃金周期的創(chuàng)業(yè)者，這次是否真的能在風口之上保持清醒？

文｜《中國企業(yè)家》記者鄧雙琳

編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

美圖差點在7年前死掉。

這么形容或許有點直白，但在美圖創(chuàng)始人吳欣鴻看來，現(xiàn)實遠比文字上的觀感更殘酷。7年前，美圖在盲目擴張中一度踩空，市值從千億港元降到20多億港元，吳欣鴻如今回憶起來仍心有余悸。他和這家公司都差一點淪為上一個互聯(lián)網(wǎng)時代的犧牲者。

2016年底，美圖在港交所上市，最高市值一度沖到上千億港元，那是美圖最輝煌的日子。這家創(chuàng)立于2008年的公司，幾乎完整踩中了移動互聯(lián)網(wǎng)起步與爆發(fā)，借助美圖秀秀這款應用迅速形成用戶積累，又享受了資本紅利。

彼時任CEO的吳欣鴻，也意氣風發(fā)——20歲開始創(chuàng)業(yè)、35歲做到公司上市，一度與張一鳴、王興、陳磊等人同被外界稱為“互聯(lián)網(wǎng)福建幫”。

無論從哪個角度看，當時的美圖都隱約有了小巨頭的架勢，野心也因此滋生——在做戰(zhàn)略判斷時，吳欣鴻發(fā)現(xiàn)，真正的巨頭們幾乎都是平臺型企業(yè)，都在做多元化的生態(tài)布局，而美圖卻是工具類應用。在當年，工具型App基本處于互聯(lián)網(wǎng)鄙視鏈的底層，美圖如果想向真正的小巨頭靠攏，就必須擴張規(guī)模。

因此，2016年后，美圖高歌猛進闖入不同業(yè)態(tài)，既做App，也做電商、手機、游戲、短視頻社區(qū)……很快就燒掉了42億元，公司也差點被搞垮。吳欣鴻意識到，自己在決策上失誤了，美圖并沒有成熟到可以去無邊界擴張，多線作戰(zhàn)只能帶來資源分散和效率失衡。

來不及反思太久，2019年，吳欣鴻決定先“止血”：關停多元化業(yè)務線，人員從3000多人縮減到不足千人。再晚一步，美圖也許真的會死。

這是一次代價高昂的自我修正。但經(jīng)歷過后，美圖迎來了新的故事——提前“瘦身”、聚焦主業(yè)，反而讓美圖逃過了后來幾年互聯(lián)網(wǎng)下行期的沖擊，2020年便實現(xiàn)了全年盈利；2023年，吳欣鴻從蔡文勝手中接回董事長一職，美圖決心投入生成式AI，轉型為AI應用公司。

來源：視覺中國

與上一輪擴張的節(jié)奏不同，這次美圖在AI上顯得克制許多，不再橫向延展，而是聚焦在影像這一最熟悉的垂直場景，這是基于過往失敗經(jīng)驗與對“邊界”的警惕。在這一框架下，美圖的產(chǎn)品從生活場景輻射至生產(chǎn)力場景，商業(yè)模式從訂閱延展至詞元（Token）消耗，組織形態(tài)從成熟分工轉向更輕量的創(chuàng)新單元。

3月27日發(fā)布的最新財報顯示，2025年，美圖收入38.58億元，同比增長28.8%，經(jīng)調(diào)整歸母凈利潤9.65億元，同比增長64.7%。其中，付費用戶數(shù)達到1691萬，同比增長34.1%；海外MAU（月活躍用戶數(shù)）突破1億。

過去，吳欣鴻對于美圖的“工具”定位很不甘心，但如今他所有的執(zhí)念都放下了。他很少再用激進的詞語去描繪美圖的未來，美圖能夠活成一家小而美的公司，并且在AI時代中再次找到自己的生態(tài)位，吳欣鴻覺得“很知足、很感恩”。

但更現(xiàn)實的問題也隨之而來：在一個技術周期更快、變量更多的AI時代，這種克制究竟是更成熟的戰(zhàn)略選擇，還是另一種形式的路徑依賴？以及，一個經(jīng)歷過黃金周期的創(chuàng)業(yè)者，這次是否真的能在風口之上保持清醒？

帶著這些問題，《中國企業(yè)家》與吳欣鴻進行了一次長談。

以下為對話實錄（有刪改）：

起死回生

《中國企業(yè)家》：從2016年底上市，到2019年多元化業(yè)務關停止損，其實只有3年的時間，這3年里你就經(jīng)歷了大起大落。

吳欣鴻：是的，我們從上千億（港元）的市值，最低的時候跌到二十多億（港元），真的是巨大的起落。最低谷的時候，員工規(guī)模也相比高峰期縮減了三分之二。

那段時間真的很灰暗，很多熟悉的同事相繼離開，公司內(nèi)部氛圍也不太好，畢竟這么大的動蕩，大家的狀態(tài)都被影響到。除了大幅減員，還伴隨著巨大的現(xiàn)金凈流出，對公司來說很危險。

《中國企業(yè)家》：關停的決定最終是你做的嗎？

吳欣鴻：是，被迫的，要先止血。

《中國企業(yè)家》：站在當年的角度，多元化也是比較受推崇的戰(zhàn)略，因為當時互聯(lián)網(wǎng)大部分都在擴規(guī)模找增長。現(xiàn)在回頭再看，你覺得是當時具體的方法論用錯了，還是說美圖這個生態(tài)就不適合走多元化的路徑？

吳欣鴻：不是說生態(tài)不適合，而是目標定得太大，跟實際能力不匹配。還是眼高手低吧！

“目標大”不完全是說我們要達到多少收入和利潤，而是說我們進入了非常多不同的業(yè)態(tài)，既要做App，還要做電商、手機、游戲……其實都是完全不同的業(yè)態(tài)，它需要的是不同的組織模型和組織能力。當我們還很不成熟的時候，一下子做這么多業(yè)態(tài)，自然是很吃力的。

《中國企業(yè)家》：你當時的設想是希望美圖成為一家什么樣的公司？

吳欣鴻：當時比較浮躁，在想美圖能不能成為一個小巨頭。其實就是不自量力，看到真正的巨頭的生態(tài)布局，也會幻想自己能不能做到這樣。

而且人在順境的時候容易飄，容易作出一些錯誤的決策。美圖為什么那么激進、為什么做那么多的投入，本質(zhì)還是2016年底在香港主板上市，市值達到1000多億港元，又有比較龐大的用戶規(guī)模。當時我就想，有資金、有用戶，就應該去各種擴張。

那時候人也比較年輕，真的會有一種錯覺，好像你就是那個天選之子，前途一片光明。

《中國企業(yè)家》：而且你當時做電商、美拍和手機，對標的應該都是行業(yè)里增長最快的TOP1，比如淘寶、抖音、小米，這樣競爭起來會更吃力。

吳欣鴻：是的，非要去跟巨頭比，不僅差距巨大，壓力也大。所以2019年我們把大部分業(yè)務都關停掉，重新回到影像產(chǎn)品的主業(yè)上，突然目標和能力就匹配了，感覺又回到了一個相對自在或者說舒服的狀態(tài)。現(xiàn)在我們對自身定位和目標比較清晰，就是在自己擅長的影像賽道去持續(xù)打造好的產(chǎn)品。

《中國企業(yè)家》：過滿則溢，還是要有適合自己的邊界。

吳欣鴻：我在復盤過程中，學到了人不要過于浮躁、自負，不要一味去尋求規(guī)模擴大。

去年我們有9.65億元的經(jīng)調(diào)凈利潤，今年預期還是會有不錯的增長，對我們這樣的一家公司來說足夠了。美圖成為一家小而美的公司，我們很知足很感恩。

我們現(xiàn)在的野心僅限于影像賽道。以前覺得影像工具能做的天花板太低，后來發(fā)現(xiàn)這實際上是一個蠻大的賽道，遠比剛創(chuàng)業(yè)的時候，或者美圖剛上市的時候空間更大。

有一個數(shù)據(jù)是，去年隨著Nano Banana的推出，全球影像賽道的規(guī)模翻了將近三倍，也就是說模型能力的快速提升讓這個賽道的進入者變多了，相應需求也變大了。對我們來說是一個機會，美圖作為一個創(chuàng)立了18年的影像公司，多少還是有一些優(yōu)勢。

來源：視覺中國

《中國企業(yè)家》：你做了“關停止損”的決定后，美圖用了多長的時間緩過來？

吳欣鴻：這個過程很快。2019年關停手機、電商等等業(yè)務，2019年Q4就實現(xiàn)單季度盈利，2020年實現(xiàn)了全年盈利，2021年~2025年實現(xiàn)了全年利潤的快速增長。所以聚焦主業(yè)的做法是立竿見影的。

2018年在危機呈現(xiàn)出來的時候，我們已經(jīng)在做一個對后面影響巨大的嘗試，就是“訂閱模式”，在旗下產(chǎn)品AirBrush里首先進行了嘗試。從2019年開始，訂閱業(yè)務呈現(xiàn)非常良好的增長，我們就看到了商業(yè)模式升級的機會，從廣告或者說導流的商業(yè)模式向訂閱去延伸，有機會讓訂閱成為公司的第二增長曲線。于是我們決定全力投入，幾乎在所有的主要產(chǎn)品都陸續(xù)加上了訂閱模式。到現(xiàn)在為止，收入最大的比例也都是由訂閱貢獻的。

《中國企業(yè)家》：某種程度來說，你們還是挺幸運的，在互聯(lián)網(wǎng)下行之前就做了瘦身和聚焦動作，反而在過去幾年受到的沖擊較小。當然，你還是蠻有韌性的，有時候做放棄的決定可能比擴張更難。

吳欣鴻：謝謝，這個也是被迫的。作為一個福建人，我會比較愛面子，不能輕易言敗。可能就是這樣的性格吧，不太想丟臉，所以努力讓公司活下來，去把自己的業(yè)務做得更好一些。

AI時代的“小而美”

《中國企業(yè)家》：你們 All in AI的戰(zhàn)略是什么時候確定的？

吳欣鴻：我們其實2010年就成立了MT Lab（美圖影像研究院）來研究計算機視覺，也算是AI的一部分，但對于生成式AI下定決心投入是在2022年12月。

那段時間有兩個事情觸動到我，一件是ChatGPT的發(fā)布，另外一件是在ChatGPT發(fā)布十幾天前，美圖秀秀的“AI繪畫”在很多國家爆火。我們當時是基于Stable Diffusion開源圖像模型做了一些應用，然后取得了非常好的用戶反饋。這兩件事很清晰地傳遞給我們一個信號：生成式AI的潛力是非常非常巨大的。所以我們就跳出過往的一些認知，投入到生成式AI的學習上。

《中國企業(yè)家》：投入AI具體是做了哪些事？

吳欣鴻：我們做的第一件事是自研模型。當時沒有讓我們特別滿意的模型，剛才我提到的Stable Diffusion作為開源模型，生成效果還沒有達到我們的效果要求。而Sora是在2024年春節(jié)左右亮相的，而且它也沒有開源或提供API。當時我們明確看到生成式AI勢不可擋，但開源模型極少，開放API的也不多，于是我們就想從模型入手。

但經(jīng)過兩年的時間，我們慢慢地發(fā)現(xiàn)模型是一個非常巨大的資本開支，簡單說，就是我們投不起，我們只適合做垂直模型的投入。

所以我們最終在2025年選擇的模型策略是：模型容器。因為沒有一個模型能夠完全滿足所有的需求，對我們來說，沒有最好的模型，只有最好的組合，我們可以取各家模型所長，根據(jù)用戶的需求去給一個最好的組合方案。

《中國企業(yè)家》：執(zhí)行AI戰(zhàn)略到現(xiàn)在這幾年，你覺得美圖用戶的核心畫像有具體的變化嗎？

吳欣鴻：有一些變化。美圖在過去都是偏生活場景，比如說生活的記錄和分享。但在我們最新發(fā)布的財報中，生產(chǎn)力工具的營收占比已經(jīng)接近20%。生產(chǎn)力工具，專業(yè)的創(chuàng)作者在用、SMB（Small and Medium-sized Businesses，中小型企業(yè)）在用、小微企業(yè)也在用。比如說我們旗下的開拍就是面向口播視頻博主的，美圖設計室就是面向電商行業(yè)的小微賣家。目前這一塊業(yè)務的訂閱滲透率和ARPU值遠高于生活場景。

《中國企業(yè)家》：我看到你們有一個轉變，從會員訂閱到試行按次調(diào)用。是因為你們覺得Token經(jīng)濟比賣訂閱更有未來嗎？

吳欣鴻：我們看到了一個明確的趨勢，未來Token消耗一定會成為很多AI原生應用的重要收入來源。就像我們2018年嘗試訂閱模式，在2019、2020年陸續(xù)收到一些正反饋，我們就更堅定這是未來的商業(yè)模式。AI原生產(chǎn)品本身也需要訂閱疊加Token消耗，因為訂閱只能保證一些VIP的權益，但如果說需求或消耗較大的話，訂閱的費用很難覆蓋。

《中國企業(yè)家》：美圖最近發(fā)布了Meitu CLI工具，以及AI Skills接入OpenClaw生態(tài)。為何做出這一變化？

吳欣鴻：這源于我們對全球用戶的觀察，在海外一些國家的咖啡廳里面，拿著電腦辦公的人，遠比中國的多。特別是我們自己在做美圖API對外開放時，發(fā)現(xiàn)海外的一人團隊或個人工作室的數(shù)量很多，呈現(xiàn)極度長尾化的方式。OpenClaw產(chǎn)品的出現(xiàn)就是極大地提升了OPC（一人公司）這樣一群人的效率，在這個大背景下，美圖去開放CLI，可以很好地幫助這群人，去服務于影像場景相關的需求。

我們也會把美圖的AI Skills和自己產(chǎn)品的效果做一些差異化，美圖產(chǎn)品的效果會更滿足一些高價值的場景，Skills會滿足偏基礎的需求，服務于用戶不同的付費場景。

《中國企業(yè)家》：你對美圖在當前AI行業(yè)的生態(tài)位是怎么定義的？

吳欣鴻：在整個AI生態(tài)鏈里，有芯片、大模型這樣的基礎設施，再上面一層才是應用，AI原生應用跟大模型并不是互斥關系，而是互補關系。所以我們覺得美圖的機會就是AI原生應用，圍繞影像賽道深耕，特別是找到一些影像的垂直場景。

《中國企業(yè)家》：你怎么看待視頻或者圖文類大模型接下來向垂直領域延展的可能性？美圖在影像賽道的競爭優(yōu)勢在哪里？

吳欣鴻：首先，很多巨頭包括手機廠商肯定會不斷嘗試一些新業(yè)務，手機廠商一直把影像能力作為一個非常大的營銷賣點，也陸續(xù)增加了非常多的功能。這對美圖來說會感受到挑戰(zhàn)，但也會讓我們找到很多互補的機會，因為很難有一家公司、一個產(chǎn)品把用戶所有的需求、場景都服務好，這實際上是一場創(chuàng)新馬拉松。我們比較客觀地去看待這種競爭環(huán)境，而且從美圖這十幾年發(fā)展來說，有這樣的挑戰(zhàn)反倒讓團隊有更強的危機意識和戰(zhàn)斗力，從結果來看其實更好。

其次，大模型的持續(xù)發(fā)展會不會往更多垂直領域去延伸，我們覺得是會的，但這也跟剛才第一個問題類似——沒有一家大模型廠商能夠把全世界所有的需求和場景都服務好，特別是一些行業(yè)垂直場景，其實需要投入非常大的精力和資源去把它做好。往往這些就是應用開發(fā)者的機會，所以我們現(xiàn)在其實在深挖這些垂直場景，也積極地去擁抱模型，盡量用上模型能力快速提升帶來的紅利。

來源：AI生成

《中國企業(yè)家》：所以你不認同“模型會吞噬應用”這個判斷？

吳欣鴻：是的。“模型吞噬應用”其實是不太成立的，因為在AI的生態(tài)鏈上，模型和應用都在各自的生態(tài)位上，并不是一個完全覆蓋的關系。就像是自然界的一個物種消滅其他物種，最終它自己也沒辦法很好地生存，所以這是一個相輔相成的關系。

我們的產(chǎn)品會不會被大模型顛覆？其實最終比的還是效率和對垂直場景的理解。美圖目前在一些垂直場景深耕，然后逐漸搭建數(shù)據(jù)閉環(huán)，這在我們看來是一個很好的生存之道。而且美圖在垂直賽道有一定的優(yōu)勢，我們有2.8億的月活用戶、有比較低的獲客成本，能力可以復用。但如果是橫向進入不同的業(yè)態(tài)，所需要的能力是完全不一樣的，很難做到精準觸達，就斷層了。

所以我們真覺得現(xiàn)在的機會大于挑戰(zhàn)。如果現(xiàn)在不快速擁抱紅利，過幾年應用的生態(tài)逐步成型后，很多賽道就會變得擁擠了，進入成本也會越來越高。我也經(jīng)常和團隊說，現(xiàn)在放心沖就好了。

《中國企業(yè)家》：其實越垂直的應用，越有可能打通所有優(yōu)勢快速變現(xiàn)。Sora關停這件事，是否也傳達了一個信號，在今天還沒有盈利的影像產(chǎn)品，未來是很危險的？

吳欣鴻：是的，所以我們也是非常謹慎地去做資本投入。比如很多看起來很光鮮的大模型廠商，是很厲害，但投入產(chǎn)出比不夠好，或者說回報周期太長，會陷入一種拿著錘子找釘子的感覺，可能會有風險。

《中國企業(yè)家》：從美圖最新的財報看，海外業(yè)務增長比較快。海外產(chǎn)品和國內(nèi)的打法有什么不同？

吳欣鴻：我們海外分成幾個大區(qū)。首先是東亞和東南亞，13年前，也就是2013年第一次出海的時候就瞄準了這個市場。現(xiàn)在美圖在東亞和東南亞的市占率還是比較高的，從去年開始我們又把北美和歐洲當作重要市場來運營。目前海外收入里，來自美國的收入已經(jīng)是第一名。

同時我們也看到了南美、拉美的機會，像巴西、阿根廷、墨西哥這些國家，我們也會深耕。上個月（2月份），我們的RoboNeo在拉美15個國家登頂，也是非常好的正反饋。我們會針對亞洲、歐美、拉美這些板塊去架設運營中心，更好地本地化。

海外的生產(chǎn)力板塊，Vmake發(fā)展得比較好，目前ARR（年度經(jīng)常性收入）正在快速增長。我們還有很多產(chǎn)品跟設計和視頻有關。

但我們目前在海外遠沒有在國內(nèi)有優(yōu)勢，國內(nèi)的MAU還是占到整個MAU的68%左右。雖然說海外MAU已經(jīng)突破1億，但它相對分散，很難像中國市場這樣有一個比較大的流量入口去推產(chǎn)品。當然這可能也是好事，逼著我們跳出資源依賴、跳出慣性，去尋求一些更好的增長方式。

全球市場可能再過兩三年，慢慢會進入到一個白熱化的階段，我們要抓緊這兩三年的時間窗口，要在這些賽道產(chǎn)生很強的競爭力。

回到創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)

《中國企業(yè)家》：最近很多創(chuàng)業(yè)者都說，春節(jié)后至今每一天都特別忙，基本上一天大部分的時間都投入到訓練各種Agent上，很怕被甩開。你也是嗎？

吳欣鴻：我們也是，我們一直很有緊迫感，或者說危機感。

我自己會大量使用這類產(chǎn)品，也在推動公司大部分人廣泛使用各種AI生產(chǎn)力工具，我們的IT部門還在公司舉辦了“龍蝦”的培訓和交流，已經(jīng)給800多位同事配置了“龍蝦”。

因為我們要從一個App公司轉型成為AI應用公司，或者說成為一個AI創(chuàng)新組織，必然是讓公司所有人都主動積極地擁抱AI。所以我們支持大家去使用各種AI工具，包括每個人都有Token消耗的額度。

《中國企業(yè)家》：Token是完全免費提供的嗎？

吳欣鴻：這個是公司免費給大家提供的。最近很多人在討論未來Token會以工資的方式發(fā)放，我認為那只是未來的暢想，可能只適合一部分人，因為Token只能消耗又不能變現(xiàn)。

《中國企業(yè)家》：我看了美圖17周年你在內(nèi)部的分享，關于美圖在AI時代的組織進化。這種組織上的變化和嘗試具體是怎么去推行的？

吳欣鴻：我們覺得AI時代需要結束以往那種精細化分工的組織，而去轉為AI創(chuàng)新組織。AI創(chuàng)新組織里的每一個人都要是多面手，比如說，工程師以前有非常明確的劃分，某人是做C++的，某人是做前端的，某人是做安卓開發(fā)的。現(xiàn)在借助AI工具，很多工程師會成為全棧工程師，掌握所有開發(fā)能力，全部都自己搞定。比如說，設計師也越來越會成為超級個體，既有很好的美學素養(yǎng)和設計專業(yè)能力，同時對于各種AI工具、各種模型的部署與調(diào)校也具備很好的能力，可能在不會coding的情況下就做出一個完整度很高的、以往需要十幾個人才可以做出來的產(chǎn)品。

其實設計師是很有可能成為超級個體的，因為技術平權，不需要學那么專業(yè)的編程。同時，設計師又具備美學素養(yǎng)和專業(yè)設計的沉淀。但讓工程師去擁有美學素養(yǎng)或專業(yè)設計能力，其實是需要一定時間的。

《中國企業(yè)家》：所以當技術上的差距被平權了以后，突出的就是審美這種不能被完全量化的能力。

吳欣鴻：除了設計師以外，還有很多個人創(chuàng)作者也具備類似的潛力。很多傳統(tǒng)行業(yè)里的人，在技術平權的時代，他的行業(yè)know-how反倒會讓他做出一個能服務他這個行業(yè)的產(chǎn)品；反過來，如果一個互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理對這個東西完全不了解的話，即使借助AI，可能也不如這些行業(yè)里邊資深的人。

所以現(xiàn)在很有趣，AI coding到來，技術平權后，讓非coding的人站上了產(chǎn)品的舞臺。比如剛才說到美學素養(yǎng)、行業(yè)know-how或者說創(chuàng)作者的體感，就變得更重要了。

《中國企業(yè)家》：這傳導到美圖自己的組織上，你們做了怎樣的調(diào)整？

吳欣鴻：我們鼓勵公司同事都參加產(chǎn)品挑戰(zhàn)賽，已經(jīng)有很多非工程師背景的同事，像設計師、運營、產(chǎn)品經(jīng)理，一個人就可以去做完整的產(chǎn)品。我們在內(nèi)部有一些孵化的機制，希望讓AI創(chuàng)新自下而上地出現(xiàn)。

我們在刻意地縮小這些AI創(chuàng)新團隊的規(guī)模。因為我們認為，只有資源短缺，才能讓大家主動擁抱AI生產(chǎn)力工具。也只有資源短缺的團隊，才會回到一個創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)。創(chuàng)業(yè)公司沒有那么多流程，沒有那么多層級，都是擼起袖子就干活的狀態(tài)。大家都非常敏捷。

美圖當前既要與大廠競爭，也要和靈活的創(chuàng)業(yè)公司賽跑。如果還按照過往的認知慣性和路徑依賴，比如固化的工作流程、團隊規(guī)模擴大后帶來的一些不必要的管理與會議、不同崗位交接的冗余等等，會制約我們的創(chuàng)新速度。

來源：視覺中國

《中國企業(yè)家》：是否可以理解為，不再像以前一樣你是什么崗位就干什么活，而是把所有的邊界都打破，一個員工可以去嘗試任何崗位的事情，只要目標是一致的，過程中用什么方式是不限制的？

吳欣鴻：是的，創(chuàng)新是自下而上的才好，這樣才能夠跟時代去銜接。否則像我這種四十多歲的人……

《中國企業(yè)家》：四十多歲也正是闖的年紀。

吳欣鴻：（笑）其實離AI原生一代稍稍有點遠了，有時候也很難那么細微地去把握一些變化。

《中國企業(yè)家》：像這種自下而上去推動變革，員工的反響是怎樣的，他們會不會不太配合？因為比之前的工作范圍多了一些。

吳欣鴻：如果是老板硬推，大家被迫接受，可能會有點痛苦或者說抗拒。但如果你讓大家發(fā)自內(nèi)心主動去學習新的AI工具，我覺得還好。更多是一種學習但還沒有完全上手的那種痛苦，而不是被迫接受的痛苦。

《中國企業(yè)家》：那你靠什么去激發(fā)他們的主動性？有獎勵機制嗎？

吳欣鴻：有一系列的機制，比如說產(chǎn)品創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽，我們就設置了優(yōu)厚的獎勵，第一名可以拿到60萬，第二名是30萬；另外，我們立項的AI創(chuàng)新工作室，首先會獲得1000萬的項目啟動資金，還會有一個分紅機制，成員能更好地去從項目未來的增長中獲得激勵。

《中國企業(yè)家》：其實現(xiàn)在大家焦慮感都很嚴重，擔心被AI取代崗位，怕被AI時代淘汰。你怎么看待這個問題？

吳欣鴻：AI一定會取代一些崗位，但是也會催生很多新的崗位。我們站在100年前，很難想象今天有那么多崗位，所以我們也很難想象20年后AI會帶來哪些新崗位。目前看，可能會取代的是一些數(shù)字化程度比較高的、工作流程比較好復制的崗位。

《中國企業(yè)家》：像你說的那些本身就是做coding工作的。

吳欣鴻：很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都是數(shù)字化程度比較高的，是AI可以去學習、可以像真人團隊那樣去協(xié)作、去交付成果的。但有一些線下行業(yè)是需要手工，需要服務的，這些反倒AI是沒有辦法的。或者說，在具身智能沒有到很成熟的階段，現(xiàn)下還是有很多不會被替代的職位。

《中國企業(yè)家》：如今你在美圖更像什么角色？

吳欣鴻：我以前覺得自己像產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)在反倒更像一個CEO了。因為產(chǎn)品經(jīng)理需要有非常好的洞察和體感，但對我來說，現(xiàn)在公司產(chǎn)品越來越多，我不可能對每一個都有洞察和體感。現(xiàn)階段，我更多還是把人和錢給管好。否則再過十年，我還在做服務，跟年輕人就是脫節(jié)的。

《中國企業(yè)家》：你自己會不會也有一些時代帶來的焦慮感，怎么去對抗焦慮？

吳欣鴻：我還好，最焦慮的是巨虧的那段時間，每天晚上輾轉反側。現(xiàn)在真的不太焦慮，因為每個時代都有機會，我們很清楚自己未來所處的生態(tài)位，很清楚我們該如何去打造產(chǎn)品力越來越強的AI原生應用。

作為一家上市公司，外部對我們必然會有一些看法，沒什么好說的，最終時間會證明一切。我個人總體來說還是比較積極，因為有幸身處AI快速發(fā)展的時代，能有機會去做世界級的產(chǎn)品。當然，目前我們還沒有真正做出世界級的產(chǎn)品，但這至少是我們的一個目標。

《中國企業(yè)家》：你過去談及美圖只能做工具，覺得很不甘心。但現(xiàn)在美圖依然是在做工具，如今你心態(tài)如何？

吳欣鴻：不會不甘心了。我現(xiàn)在心態(tài)很好，每個人都會有認知有限、心態(tài)浮躁的階段。對我們這種小而美的公司來說，只要知足和定位明確，至少目前真的挺好的。