作者：栗子

來源：刀姐doris（ID：doriskerundong）

封面圖來源：谷歌

在快消品里，瓶裝水幾乎是最難講故事的品類之一。

這么多年，大家都在重復(fù)同一套語言體系：水源地、純凈、健康、家庭、天然。比來比去，無非是誰更干凈，誰更高級。

所以第一眼看到Liquid Death的時候，我腦子里只剩一個念頭：這牌子好瘋啊！！好喜歡(≧?≦)?

一個賣水的品牌，名字叫“死亡之水”，包裝做得像重金屬專輯封面，滿眼骷髏、哥特、黑白極簡，連slogan“ Murder Your Thirst”都帶著一股挑釁勁兒，和行業(yè)奉為圭臬的“健康喝水”，形成了鮮明的對比。

2019年創(chuàng)立，5年內(nèi)做到14億美元估值，價格賣到普通瓶裝水的5倍左右，硬生生在一個極度成熟、極度同質(zhì)化的市場里，殺出了一條沒人走過的路。

更神奇的是，它不止賣得好，用戶還會主動曬圖、收藏周邊，甚至把品牌Logo紋在身上。

這實在太勾人好奇心了。

于是，我把Liquid Death從頭到尾仔細拆了一遍，最后發(fā)現(xiàn)，它表面上處處都像在反著行業(yè)常識來，骨子里卻有一套非常聰明、非常嚴密的商業(yè)邏輯。

它借著“叛逆”這層外殼，跳出了瓶裝水原有的競爭方式，把一門快消品生意，做成了一門文化生意。

1

它賣的不是水，

是一種“我屬于誰”的身份

從誕生的第一天，Liquid Death就沒打算跟同行們玩同一套游戲。

很多品牌做差異化，做的是包裝差異、視覺差異、傳播差異。但Liquid Death，是重定義“喝水”這件事，在亞文化場景里的社交意義。

這個故事，我們要從創(chuàng)始人Mike Cessario（后文我們叫他塞爺）講起。

塞爺有兩個看似“八竿子打不著”的身份。

一條在線上內(nèi)容和大眾傳播領(lǐng)域。他曾在Netflix做創(chuàng)意總監(jiān)，參與過《怪奇物語》《紙牌屋》《毒梟》等現(xiàn)象級內(nèi)容的推廣，對社媒時代什么東西能抓住注意力、什么內(nèi)容會讓人主動傳播，非常熟。

另一條在線下亞文化圈層。他年輕時彈過吉他，混過朋克樂隊，也在朋克、硬核、金屬這些場景里待過很久，懂那個圈層的審美，也懂那個圈層的社交規(guī)則。

2009年，塞爺去參加Vans Warped Tour音樂節(jié)，在后臺看到一個很有意思的細節(jié)。那些滿身紋身、臺上炸翻全場的樂手，手里拿著看起來像Monster的罐子猛灌。走近一看，罐子里裝的根本不是功能飲料，是水。

為什么要多此一舉？

因為在朋克、重金屬這種主打反叛、反主流的場景里，一瓶規(guī)規(guī)矩矩的透明礦泉水，看起來太“乖”了。拿著它，確實不影響解渴，但會破壞你在這個群體里的身份表達，就像穿西裝去livehouse，怎么看都格格不入。

問題恰恰出在這里。

當(dāng)時的瓶裝水市場，基本被切成了兩個陣營：一邊是雀巢、冰露這類大眾水，拼低價，滿足基礎(chǔ)剛需，幾乎沒有個性可言；另一邊是Fiji、依云這類高端水，講稀缺水源，塑精英生活方式。

唯獨沒人看見，那群對主流審美天然排斥、活在亞文化里的年輕人，連喝瓶水，都找不到一個能匹配自己身份的產(chǎn)品。

這個被所有巨頭徹底無視的利基市場，就成為了Liquid Death的破局點。

當(dāng)絕大多數(shù)水品牌都在證明自己的水更純凈、更健康、更高級時，Liquid Death直接換了道題。它關(guān)心的重點，從“這瓶水有多好”切到了“我拿著它的時候，像誰”。

水本身沒有變，但它在社交場景里的意義變了。

對這群厭倦主流、認同亞文化符號、抗拒“過于正常”的年輕人來說，Liquid Death的價值不止解渴，還是一種“終于有瓶水，跟我是一伙的”的身份歸屬感。

命題換了，競爭邏輯自然跟著變。它從一開始就沒有把自己困在“水品牌”這個框架里，而是先抓住了一群人，抓住了一種場景，抓住了一套身份表達。

跑道都不一樣，自然就避開了和巨頭的正面廝殺。

不過，沒人走過的路，固然競爭少，卻也沒有成功的先例。塞爺憑借對人群的精準嗅覺看到了機會，那他怎么把這個機會做成一門可持續(xù)的生意的呢？

2

還沒生產(chǎn)一滴水，

先用1500美元篩出了“自己人”

很多人看Liquid Death，會覺得它成功靠的是運氣，靠的是一堆夸張、博眼球、離經(jīng)叛道的創(chuàng)意。

但在我看來，它真正厲害的地方，在于它從一開始就無比清醒：自己根本不需要讓所有人喜歡，它只需要讓對的人一眼上頭。

《納瓦爾寶典》里有句話我深以為然：“大多數(shù)普通人來說，最現(xiàn)實、最強大的杠桿是代碼和媒體”。

而塞爺找到這群“上頭的人”，靠的就是把媒體杠桿玩到了極致。

很多品牌做傳播，默認的前提都是“盡可能讓更多人接受我”。于是內(nèi)容越做越安全，表達越做越圓滑，最終的成品，誰都不反感，但誰也記不住。

而Liquid Death，完全反其道而行。

2018年，塞爺只花了1500美元，拍了一支堪稱“離經(jīng)叛道”的“水刑”視頻。它徹底拋棄了瓶裝水行業(yè)的所有審美規(guī)則：沒有干凈的水源地鏡頭，沒有溫馨的生活場景，只有極致的沖突感與冒犯感，把最健康的飲用水，裹上了最危險、最反叛的哥特外衣。

“水刑視頻”

更瘋狂的是，拍這支視頻時，塞爺連一滴水都沒生產(chǎn)，連一罐成品樣品都沒有，整個品牌只有一個名字、一個Logo。

結(jié)果讓所有人大跌眼鏡。

上線3個月，播放量沖到300萬次，大量年輕人在評論區(qū)里問：“這玩意兒到底去哪兒買？”；短短幾個月，它的社媒粉絲量就超過了擁有數(shù)十年歷史的飲用水巨頭Aquafina。

但它帶來的商業(yè)價值，遠不止播放量和粉絲數(shù)。

這支視頻，本質(zhì)是一次極高效的最小可行性驗證（MVC）：驗證市場上到底有沒有一群人，愿意為這套符號、這個態(tài)度、這句口號瘋狂買單。

換句話說，產(chǎn)品還沒落地，它已經(jīng)用內(nèi)容把核心用戶篩得明明白白。

它沒有說服教育消費者，只是在發(fā)射信號：我們是同類。懂的人自然會湊過來，不懂的人，本來就不是它的目標。

這也為它后續(xù)以更低成本完成獲客，打下了基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)瓶裝水巨頭往往要投入巨額廣告費，一遍遍解釋自己的水源更純、品質(zhì)更高，希望消費者在貨架前做出理性判斷。這個過程很貴，也很慢。

而Liquid Death的路徑短得多。

用戶一旦認同你，買單這件事就不再只是功能購買，里面還摻著身份表態(tài)、文化站隊和情緒共鳴。說服的成本很高，但同類之間的雙向奔赴，卻無需多言。

看到這里你或許會納悶：塞爺難道是天生的商業(yè)天才，一出手就王炸？

其實不然。

作為Netflix的創(chuàng)意總監(jiān)，塞爺在流量方面確實天賦異稟，但他也是真的膽大心細。

2018年視頻火起來的時候，距離塞爺2009年在音樂會發(fā)現(xiàn)需求，其實已經(jīng)過了快10年。這期間，塞爺也做過其他嘗試。比如，它在眾籌平臺indigogo嘗試過融資，但反響平平，幾乎無人問津。

所以，同樣一個創(chuàng)意，放在不同場域里，命運會完全不同。

眾籌平臺反應(yīng)冷淡，YouTube和Facebook上的年輕人卻會瞬間被點燃。

前者看的是收益模型，后者感知到的是“這玩意兒懂我”。

經(jīng)過了這輪驗證，Liquid Death才更確定自己接下來該往哪里走。

3

當(dāng)所有人都在求穩(wěn)，

“看起來很蠢”就成了新的護城河

圈到精準的核心用戶，只是萬里長征第一步。

一次吸引只是crush式的心動，能把心動變成長久的偏愛，還要靠持續(xù)的同頻共振。我特別佩服塞爺?shù)囊稽c，就是他總能用最不按常理出牌的方式打動粉絲，幾乎“百發(fā)百中”。

塞爺有句名言：“最好的創(chuàng)意，通常看起來最蠢”。

翻譯成大白話就是，所有人都在擠破頭想的“聰明點子”，多半早就被大公司做過、講過、優(yōu)化過了。真正有傳播力的，往往是那些看起來荒誕、離譜、甚至有點犯傻，但情緒足夠強烈、人格足夠鮮明的東西。

就拿它的聯(lián)名來說，幾乎每看一個，我都想感嘆：怎么能如此離譜，但又如此和諧？？

它挑的合作對象，都自帶挑戰(zhàn)者氣質(zhì)，和自己的世界觀非常同頻。

比如和e.l.f.這種擅長打破行業(yè)舊規(guī)則的品牌聯(lián)名，兩個品牌雖不在同一品類，表達氣質(zhì)卻高度一致。和Martha Stewart合作，它不走溫馨家居路線，偏要做“斷指蠟燭”；和blink-182鼓手Travis Barker合作，也不賣最普通的T恤或杯子，偏偏搞出一個極其重口味的產(chǎn)品。

每一次聯(lián)名，都精準踩中18-34歲核心受眾熱衷的亞文化，滑板、刺青、重金屬、暗黑幽默，發(fā)布當(dāng)天就能屠榜社媒話題。

它的其他“騷操作”也同樣如此。

做會員，不搞普通積分體系，用“Sell Your Soul”俱樂部，讓用戶簽一份虛構(gòu)合同，把靈魂“賣給”品牌，才有資格拿到某些權(quán)益。

面對黑粉，別的品牌忙著刪帖、公關(guān)、降溫，Liquid Death直接把黑粉評論編成重金屬歌曲，做成專輯。

這些動作單拎出來看，都像瘋子行為。放在一起看，卻非常一致。用一次次高度統(tǒng)一的表達，反復(fù)加固自己那套“叛逆、黑色幽默、反主流”的品牌人格。

那為什么這些操作看起來并不復(fù)雜，卻沒有被抄走呢？

很難抄，因為新品牌抄襲不如它流量高，大廠審核都不太能通過。

試想一下，如果你在可口可樂提出：“我們請個女巫來詛咒競爭對手吧？”或者“我們收集Tony Hawk的血印在滑板上吧”，會發(fā)生什么？

財務(wù)部會要求算ROI，法務(wù)部可能直接把方案打回，品牌部甚至?xí)a刀“有損品牌形象”。

越是追求正確的大公司，越容易把表達磨滅表達的尖銳。而Liquid Death這種看似荒誕的表達，就從一時的噱頭，變成了自己獨有的護城河。

當(dāng)然，只靠瘋和叛逆，品牌走不遠。

深諳社媒傳播邏輯的塞爺，對這一點看得很清楚。Liquid Death更聰明的地方，在于它沒把叛逆停在最表面，還給自己找了個站得住腳的“道德支點”，喊出“Death to Plastic（塑料去死）”，用鋁罐替代塑料瓶，給整套反叛表達，塞了一根硬骨頭。

這下，品牌的挑釁有了明確的落點，用戶的熱愛，也有了更扎實的理由。也正是這一步，讓它從小圈層的熱愛，走到了更大范圍的商業(yè)成立。

4

用“酷”的皮，

把無聊品類重做一遍

到這里，一個問題自然會冒出來：它從頭到尾都在深耕自己的核心圈層，不去討好大眾，這門生意怎么做大？又怎么撐起14億美元的估值？

如果按傳統(tǒng)快消品牌的邏輯去理解Liquid Death，那就太窄了。因為它從來就不只是一個賣水的品牌。

絕大多數(shù)快消品牌的成長路徑，是先做一款產(chǎn)品，再砸營銷、鋪渠道，想辦法找到買產(chǎn)品的用戶，靠品類拓展邊界。這是典型的品類打法。

但Liquid Death反過來了。

它一開始抓的，就不是某個具體品類的機會，而是一群人。先抓住一群有強烈身份認同、審美立場和文化偏好的用戶，再用這群人，去反向打開更多品類的可能性。

所以，它的核心資產(chǎn)從來都不是那罐水本身，是那群已經(jīng)被它收編、并且愿意主動表態(tài)“我屬于這個牌子”的人。

最典型的，就是粉絲會把Liquid Death的Logo紋在自己身上。

紋身幾乎是消費世界里最極致的一種忠誠表達。它意味著，這個品牌對用戶來說，早就不是一個商品，是身份標簽，是審美態(tài)度，是“我是誰”的外化。

當(dāng)品牌走到這一步，它的生意邏輯就會發(fā)生變化。

消費者買它，不再只是因為“我剛好需要喝水”，更因為“這個品牌代表我是誰”。一旦品牌和身份綁定，價格敏感度就會下降，復(fù)購和周邊消費會提升，用戶對新品類的接受度也會顯著提高。

這也解釋了，為什么它能從礦泉水，一路延展到氣泡水、茶、能量飲料，甚至更多可能。

它擴的從來不是SKU，是同一個世界觀下的使用場景。

比如它的風(fēng)味氣泡水，命名完全延續(xù)了礦泉水的暗黑恐怖主題，“斷肢青檸”（Severed Lime）、“電鋸芒果”（Mango Chainsaw）。

品類換了，但語氣、視覺、世界觀，從頭到尾都沒變。用戶接受新品，根本不需要重新認識一個品牌，認知成本幾乎為零。

再比如能量飲料。按理說，這是一個本來就夠張揚、夠刺激的品類，但Liquid Death并沒有沿著更猛、更亢奮的路卷，轉(zhuǎn)而做了一個更符合自己用戶心智的版本：保留能量飲料的功能需求，同時把咖啡因控制在相對克制的水平，再加入L茶氨酸、鎂和維生素B12，給用戶一種更平穩(wěn)、更健康的能量感。

它并非簡單跨到一個新賽道，而是在用同一套人群理解，重做這個賽道的產(chǎn)品定義。它知道自己的用戶需要什么，也知道他們不想要什么。

資本市場愿意給它高估值，因為大家看到的，不只是一個賣水的公司，更是一個擁有清晰文化母體、能夠不斷孵化新品類的內(nèi)容型消費品牌。

說到底，Liquid Death的估值，估的是它把一群人牢牢抓在手里的能力。

5

品牌本身和產(chǎn)品就該合一

當(dāng)產(chǎn)品越來越難拉開差距，品牌表達本身，就會變成產(chǎn)品的一部分。

所以，Liquid Death的叛逆，其實是一種更高效率的品牌建設(shè)。它很清楚自己要服務(wù)誰，也很清楚要用什么語言和這群人說話，讓用戶在拿起這瓶水的時候，順手表達“我是誰”。

今天真正稀缺的，未必是更好的產(chǎn)品故事，而是更鮮明的品牌立場。

因為在一個越來越相似的世界里，平庸意味著“隱身”。

產(chǎn)品會迭代，功能會被追平，但一個足夠鮮明、足夠穩(wěn)定、能承接用戶深度認同的品牌人格，更可能穿越周期、跨越品類。

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