格力卸不下董明珠

來源 | 銀杏科技

撰文 | 慕容復

4月初，家電行業迎來新一輪集體漲價潮。美的、海爾、海信、TCL、奧克斯等多家主流品牌集體官宣，由于原材料價格上漲、成本壓力加大，空調、冰箱等產品價格上調5%至30%。

與此同時，格力電器卻做出了截然不同的選擇。

格力電器CMO朱磊近期表態：“格力家用空調堅決不漲價，國補期間價格穩定、品質不降、真銅實料不變，確保國家以舊換新補貼紅利100%直達消費者?！彼€特意補充，“這是董明珠董事長一直強調的，企業不能只算眼前的成本賬，更要算長遠的良心賬。”

格力高管的刻意強調，既可以說是格力企業文化的使然，也可以看做董明珠強勢管理的延續。

就在一年前的4月，格力電器臨時股東大會在珠海格力電子元器件有限公司召開，審議通過了董事會換屆選舉議案。董明珠以超過35億股的同意票數、124%的高贊成票率，順利當選新一屆董事，開啟她執掌格力電器的第五個三年任期。

與以往不同的是，這次董明珠沒有再擔任總裁職務，而是由長期擔任黨委書記的張偉接替出任總裁。這意味著，71歲的“鐵娘子”正將日常運營管理事務交由他人分擔，自己更多負責把握格力的大方向。

連任并不意外，讓賢卻意味深長。

董明珠正在為格力的未來鋪路，盡管多年來一向鋪路與接班大多不了了之。她既要繼續守住自己一手打造的格力帝國根基，又不得不面對市場變局與業績承壓，時間不等人。

權力交接的序幕已經拉開，但真正的過渡還遠未完成。

一、董明珠的良心賬

2025年底，倫敦金屬交易所銅價一度突破每噸11461美元的歷史高位，銅在空調成本中占比高達15%至20%，巨大的成本壓力讓整個空調行業躁動不安。

同年12月，家電科技年會，美的、海爾、海信、TCL、奧克斯、小米等19家空調企業簽署了“空調鋁強化應用研究工作組自律公約”，明確推進“鋁代銅”技術應用。

支持者的邏輯很直接。2025年底銅價突破每噸11461美元達歷史高位，銅在空調成本中占比達15%—20%，此時，用成本更低的鋁替代銅，能在短期內大幅緩解成本壓力。

政策層面，工信部等十部門聯合印發的《鋁產業高質量發展實施方案（2025—2027年）》也將“以鋁節銅”列為擴大鋁消費的重點方向?？梢哉f，“鋁代銅”正成為行業大勢。

格力電器的回應卻顯得有些“不合時宜”。董明珠干脆回應稱，“鋁的技術我們研究了多年，但依然堅持不用‘鋁代銅’的原因是，它還沒有達到與銅同等的技術條件和保障?！彼瑫r補充：“我們一定研究，直到鋁能夠完全替代銅，我一定上鋁?！?/p>

格力電器官方聲明也強調，為滿足家用空調十年免費包修的服務標準，格力暫不會采用“鋁代銅”方案。

銅與鋁的選擇題，從技術賬來看并不復雜。

數據顯示，2026年一季度電解銅均價較2025年底漲幅已超33%，銅占空調成本的20%至30%，而在同等體積條件下，鋁材綜合成本僅為銅材的約十二分之一。

一臺1.5匹空調如果將換熱器、連接管等環節，銅材料比鋁材料單臺成本可能高出200元至300元。

“不漲價”意味著格力要用自己的利潤空間來消化以上成本，會直接沖擊公司短期的盈利能力。不過，董明珠算的是另一筆賬。

2025年12月，她再次解釋格力的邏輯。鋁的導熱性能僅為銅的60%左右，耐腐蝕性相對較弱，如果強制使用鋁代銅，空調很可能在三到五年內就出現制冷劑泄漏或管路穿孔等故障，材料特性決定了鋁目前很難滿足十年以上的使用壽命要求。

而對消費者來說，采用優質材料的空調，一年的電費可能只需五千元，而用低質替代材料的產品，一年電費可能高達一萬元，長期的運行成本并不劃算。

是要眼下省幾百塊保證利潤，還是追求產品長生命周期。董明珠選擇了后者。在她的邏輯里，企業競爭不是百米沖刺，而是一場馬拉松。品質作為企業最硬的底牌，不能因為短期成本壓力而翻面。

這種“守銅”姿態，與董明珠一以貫之的質量執念一脈相承。她曾多次公開表達自己的質量哲學：“質量關乎兩個生命，一個是消費者的生命，一個是企業的生命?！?/p>

早在1995年，時任經營部部長的董明珠未解決零部件的嚴重缺陷，便力主在格力內部設立了國內空調行業獨一無二的“篩選分廠”，對所有外協外購零部件進行“海關式”檢查。

這一舉措在當時被視為“最笨的方法”，但時間證明了堅持的價值，目前格力空調故障率已降至萬分之三，即每銷售1萬臺空調，僅有3臺需要維修。

而這套嚴苛的質量管理體系，在2021年支撐格力率先提出了“十年免費包修”的承諾，也在多年間讓“好空調，格力造”深入人心。

質量的堅守也為格力帶來了實實在在的市場回報。2025年，盡管國內空調市場需求疲軟、行業價格戰白熱化，格力線下空調市場份額仍達29.42%，穩居行業首位；產品均價逆勢上漲2.15%至5027元，是行業頭部品牌中唯一實現均價正增長的企業。

二、鐵娘子的另一面

硬幣的另一面是，在董明珠的治理風格中，保守、固執、不竭余力地掌控感同樣顯著。

早年間，“格力”商標歸屬格力集團，旗下小家電公司經授權后產品流入市場，質量參差不齊。

董明珠為保住格力電器千辛萬苦建立的“專業化空調運營商”的聲譽，始終拒絕承認格力小家電業務，認為“無論你是多元化也好、專業化也好，如果離開專注這兩個字是不可能成功的”。

這種堅守在消費者心中成功固化了“格力就是做空調的”專業形象，也讓格力通過空調占據了千萬家庭的入口，但卻也錯失了布局智能家居的最佳時機。

2014年，谷歌以32億美元收購智能溫控器公司Nest，這一事件被業界視為全球智能家居產業爆發的導火索。

同年，國內行業巨頭紛紛加入布局。海爾正式發布U+智慧家庭開放平臺，向開發者提供產業、市場和資金支持，此后一年內接連與魅族、微軟、英特爾、蘋果、華為等企業達成戰略合作。

美的則在發布M-Smart戰略后，迅速引入小米作為戰略投資者，與京東簽署全面合作協議，并逐步將M-Smart從系統白皮書推進到生態計劃再到智慧生活運營服務平臺的落地運營。

2014年3月，格力也首次對外勾勒智能家居戰略藍圖。但與其他家電巨頭不同的是，格力當時對這一藍圖的定位相當克制：“專注于空調智能的提升，成為家庭的能源管理和環境管理中心，而非整體智能化家居”。

這一表述本身就隱含了格力對智能生態的理解邊界，即，智能家居仍是空調主業的延伸，而非一個獨立的、需要系統性重構的戰略賽道。

于是，在2014年之后的長達五年時間里，格力智能家居戰略幾乎處于“空轉”狀態。直到2019年底，格力才對外展示了家電“一呼百應”的智能家居全景藍圖，提出通過格力語音空調、格力+App、物聯手機、智能門鎖、魔方精靈五大控制入口，實現格力全系家電的互通互聯。

彼時，美的已完成超過150個品類家電的AI化布局，海爾U+平臺也已迭代至2.0階段。格力從戰略披露到實質性產品落地，整整晚了五年。

董明珠同樣意識到了打造智能家居入口的重要性。談及做手機的初衷，她曾明確表示“是對未來對智能家居的掌控”。

2015年，格力一代手機橫空出世，董明珠對此曾喊出“三年銷量過億”的目標，甚至直言“格力手機不比蘋果差”。然而十年過去，截至2024年格力手機累計銷量不足50萬臺，主力機型銷量僅數千部。

格力在造手機上完全延續了家電行業的運作邏輯，不開發布會、定價偏高、渠道單一、系統體驗落后，這與手機行業的快節奏玩法格格不入。而董明珠“不看手機銷量”的表態，本身也暗示了手機業務在格力體系中從未真正進入過主流軌道。

相比之下，海爾和美的則通過不同的路徑完成了入口布局：海爾通過與百度、微軟等科技巨頭合作，借助第三方生態補齊入口短板；美的則憑借美居App積累超2300萬月活用戶，同時與華為、vivo、比亞迪、蔚來等廠商實現深度互聯，構建起“人車家全生態”。

格力則選擇了一條“自力更生”的道路，做自己的手機、建自己的入口。但這條道路因資源投入不足、產品競爭力不強而始終未能走通。這也導致，當同行已經通過多入口、多觸點全面觸達用戶時，格力的智能家居用戶觸達仍高度依賴空調這一單一品類。

截至2025年上半年，格力電器以空調為核心業務的消費電器板塊營收762.79億元，雖同比下降5.09個百分點，但仍占總營收的78.38%——相當于格力每10元的營收中，近8元來自空調。

2022年，董明珠曾直言“格力被空調困住了”，但三年過去，這一局面并未根本改觀。

相比于美的B端業務占比已達26%、海爾在全球冰箱和洗衣機領域保持絕對領先的格局，格力的多元化步伐顯得遲緩而吃力。

除了智能手機的涉足，2016年，格力高調收購銀隆新能源，但這項業務至今也未能成為格力的增長極。

在芯片領域的布局，雖然被視為格力“B端戰略”的重要支點，芯片業務收入已突破百億，但格力芯片主要集中在中低端工業級芯片，也尚未成為業績的穩定增長極。

董明珠對“專業化”路徑的長期堅守，在空調紅利期無疑是正確的，但當行業進入存量博弈階段，單一業務的高度依賴也成了業績拓展的掣肘。

2025年前三季度，格力電器主營收入1376.54億元，同比下降6.62%，公司歸母凈利潤214.61億元，同比下降2.27%。同一時期，美的集團營收達3647億元，約為格力的2.65倍；海爾智家營收 2340.5億元，約為格力的1.7倍。

AWE 2026上，格力以AI芯片、工業機器人、數控機床以及全屋智能家電集體亮相，試圖向外界傳遞一個信息：格力早已是一家科技型工業集團。副總裁朱磊也強調：“格力早已不是一個單單生產空調的企業。”

只是，格力的自證，仍難在短期內扭轉消費者心中“格力=空調”根深蒂固的認知。

三、巔峰風光無限

2025年4月，格力電器臨時股東大會召開，董明珠卸任總裁職務，由張偉接任，70后管理團隊開始承擔更多實質性管理職責。

但董明珠似乎并不急于退休，她曾表示“我所有的股民都不會讓我退，想讓我退的人不是股民，更不是我的員工。”

于是，這次的調整則更像是一次“有限分權”：董明珠依然擔任董事長，掌握戰略大方向；張偉的角色更像是一個“大管家”，負責把董明珠的戰略意志落地執行，而非真正意義上的接班人。

但一個不可回避的事實是，71歲的董明珠已處于職業生涯的末期，接班人問題已經迫在眉睫。

董明珠此前曾有意培養的多位“準接班人”，如被外界熱議“更熱愛直播”的孟羽童、被董明珠評價為“有市場經驗”的王自如，但最后卻均未能留下。

如今，董明珠公開表示已經找到了三到四名預備人選，這些候選人正在不同平臺上接受鍛煉。只是，“接班人”這個議題雖然在格力反復被提及，卻始終沒有明確答案。

相比之下，美的和海爾已經實現了相對平穩的管理權過渡。

在家電行業二代接班人陣營里，美的方洪波接任后，憑借犀利狠辣的管理作風，在爭議中帶領美的大體完成了多元化轉型。海爾周云杰則展現出一種開放的胸懷，在相對有限的范圍帶領海爾業績基本企穩，推進著品牌全球化并購和生態構建。

以上交接的共同邏輯在于通過長期制度化的組織建設，讓企業管理接班從被動化為主動、從欽點化為順勢接棒，而不寄托于個人意志的喜好起伏，也會從根源上避免強勢管理一旦交接不順，可能出現的權力真空動蕩。

當下，董明珠個人IP與格力品牌高度綁定。2025年初，國內多家格力專賣店更名為“董明珠健康家”，格力強勢的管理核心正與品牌價值深度捆綁。

從董明珠過去一年的動作來看，她似乎已經開始有條不紊地推進著權力交接。卸任總裁之后，她陸續卸任了四家格力系子公司的核心職務，從芯片業務到新能源板塊，她都在逐步抽身。

與此同時，她仍然牢牢掌控著格力的戰略方向，仍以董事長的身份參與重大決策，仍在各種公開場合以格力代言人的形象出現。

登上頂峰，風光無限，令人迷戀。