作者：賈夢(mèng)瑜

來(lái)源：浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）

封面圖來(lái)源：攝圖網(wǎng)

過(guò)去幾年，食品行業(yè)又多了一層爭(zhēng)議。面對(duì)預(yù)制菜風(fēng)波，消費(fèi)者越來(lái)越要求“新鮮、現(xiàn)做”，很多討論也滑向了情緒化和極端化，只要不是依據(jù)想象的樣子，甚至進(jìn)入中央廚房，經(jīng)過(guò)冷鏈、被標(biāo)準(zhǔn)化處理，食物就好似失去了溫度。

但消費(fèi)市場(chǎng)的復(fù)雜就在于，企業(yè)必須在品質(zhì)穩(wěn)定和新鮮現(xiàn)做，規(guī)模化和體驗(yàn)感中取得有機(jī)平衡。

這是「巴比食品」（以下簡(jiǎn)稱“巴比”）值得被重新觀察的原因。作為“中國(guó)包子第一股”，它是最早建立中央廚房的餐飲公司之一，截至目前，門(mén)店數(shù)已接近6000家，營(yíng)收近20億元，可以說(shuō)把極度分散的包子行業(yè)重塑了一遍，對(duì)很多傳統(tǒng)品類升級(jí)啟發(fā)巨大。

得益于麥當(dāng)勞、肯德基的靈感，巴比把高度依賴人工手藝的傳統(tǒng)品類，變成了一套可以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、連鎖化銷售、品牌化經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)。

但它并未單純依賴工業(yè)化路徑，而是把能力往源頭延伸，從原料選擇、餡料生產(chǎn)加工到堅(jiān)守門(mén)店現(xiàn)包的終端出品方式，重新強(qiáng)調(diào)“新鮮感”，給標(biāo)準(zhǔn)化流程增添了難得的“溫度”。

巴比食品董事長(zhǎng)劉會(huì)平

除了對(duì)包子行業(yè)本身的革命，其實(shí)挑戰(zhàn)很多也來(lái)自外部。

其實(shí)消費(fèi)者對(duì)早餐的品類忠誠(chéng)度并不高，便利店、西式烘焙、咖啡連鎖都在分走一杯羹；包子鋪的高頻需求主要集中在早間檔，而門(mén)店租金、人工成本卻是全天發(fā)生；更重要的是，傳統(tǒng)大包模式的競(jìng)爭(zhēng)力正在變?nèi)酢?/p>

一個(gè)已經(jīng)完成系統(tǒng)化的企業(yè)，接下來(lái)最棘手的問(wèn)題就是如何繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，同時(shí)不把自己做“泛”。于是，巴比在2025年開(kāi)始押注一種新的門(mén)店模型：手工小籠包。

從表面看，這是一次產(chǎn)品升級(jí)和門(mén)店翻新。在大包子之外，延伸小籠包、湯、粥等細(xì)分品類，營(yíng)業(yè)時(shí)段從早餐延展到早中晚；敞開(kāi)式廚房、現(xiàn)包現(xiàn)蒸，讓消費(fèi)者重新看到手作過(guò)程；門(mén)店更大，形象更統(tǒng)一，也更接近一個(gè)能承載堂食的餐飲空間。

但在更深一層，巴比試圖證明，工業(yè)化的盡頭不該只是效率，還可以反過(guò)來(lái)服務(wù)體驗(yàn)，讓“現(xiàn)做感”重新回到連鎖體系里。

它花了多年研發(fā)冷凍保鮮和生胚技術(shù)，全鏈路管控食材新鮮度，再到門(mén)店進(jìn)行醒發(fā)與蒸制，無(wú)限接近手工現(xiàn)制的口感，可謂食品行業(yè)的一大新突破。

盡管做了很多引領(lǐng)式的產(chǎn)品創(chuàng)新，但巴比食品董事長(zhǎng)劉會(huì)平還是顯得非常低調(diào)務(wù)實(shí)，在兩個(gè)多小時(shí)訪談中，他講得最多的就是品質(zhì)、效率、風(fēng)險(xiǎn)和敬畏。

他承認(rèn)運(yùn)氣，承認(rèn)時(shí)代的重要，也承認(rèn)企業(yè)和人一樣并不完美。正因?yàn)檫@樣，他對(duì)組織的要求反而樸素：真誠(chéng)，務(wù)實(shí)，少抱怨，多主動(dòng)解決問(wèn)題，把精力用在把產(chǎn)品做得更好上，而不是把話說(shuō)得更漂亮。

他堅(jiān)信中國(guó)的包子能賣到全世界，并愿意心無(wú)旁騖地繼續(xù)把這一件事做精、做深。也許正因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)足夠貼近日常，才更能照見(jiàn)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：一家餐飲企業(yè)最后能走多遠(yuǎn)，往往取決于它能不能曠日持久地做好一頓普通餐食，讓消費(fèi)者吃得起、吃得好、吃得放心。

以下是浪潮新消費(fèi)與劉會(huì)平的深度對(duì)話。

1

從一家包子鋪?zhàn)龅叫袠I(yè)第一股，

巴比食品憑什么？

浪潮新消費(fèi)：你從20多年前4000元起家，現(xiàn)在開(kāi)到近6000家門(mén)店，最高做到公司市值130億。這其中你個(gè)人發(fā)揮了什么價(jià)值？又如何思考時(shí)代與個(gè)人的關(guān)系？

劉會(huì)平：以前我認(rèn)為做事情是人定勝天，但現(xiàn)在不這么想了，成功有很大的運(yùn)氣成分，很多人同樣努力、有天賦，但時(shí)間節(jié)點(diǎn)不對(duì)，可能就無(wú)法成功。

其實(shí)時(shí)代和個(gè)人是相輔相成的，沒(méi)有好的時(shí)代，再怎么努力也是徒勞。巴比能有今天的結(jié)果，既有時(shí)代機(jī)遇，又包含個(gè)人努力。

當(dāng)然每個(gè)人的認(rèn)知不同，我們能抓住機(jī)遇，可能是因?yàn)椴粩鄬W(xué)習(xí)后，對(duì)事情的判斷比一般人精準(zhǔn)些，更懂得馬斯克講的“第一性原理”，更容易看到問(wèn)題的要害。

浪潮新消費(fèi)：孔子說(shuō)四十不惑，五十知天命，在接近五十的關(guān)口，你是否感知到什么在推動(dòng)著你往前走，哪些東西可以不斷改變，哪些還是要順其自然？

劉會(huì)平：我19歲就獨(dú)自一人在廣西創(chuàng)業(yè)，在孤獨(dú)的環(huán)境下不斷思考：人生短短幾十年，到底該怎么活？所以那時(shí)就定了人生目標(biāo)，我一定要活得精彩、活得有價(jià)值。

我不在乎結(jié)果是不是絕對(duì)正確，就想通過(guò)不斷折騰、探索，讓每天的生活都不一樣，做一些對(duì)社會(huì)、對(duì)他人有意義的事情，這就是我一直向前的力量。

而且社會(huì)發(fā)展太快，不改變很容易被時(shí)代淘汰，所以人要不斷變革、迎接變化。本質(zhì)上，我更多在意的是生命狀態(tài)，像事業(yè)成功、行業(yè)第一、超越別人這些還是順其自然的好。人都會(huì)下意識(shí)想賺錢(qián)，但天天盯著這個(gè)數(shù)字，管理上就可能適得其反。

浪潮新消費(fèi)：你從初中輟學(xué)后就開(kāi)始摸索創(chuàng)業(yè)，2000年左右，那么多人在開(kāi)包子鋪，為什么你可以脫穎而出，到現(xiàn)在把包子鋪開(kāi)遍全國(guó)、做到上市？

劉會(huì)平：我一步步走來(lái)很幸運(yùn)，在不同階段都頓悟到了商業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，然后就堅(jiān)定地去做了。

2000年之前，我在上海開(kāi)了“劉師傅大包”的店，但基本沒(méi)生意。我就思考，上海也有生意很好、需要排隊(duì)的包子鋪，為什么我就做不好？后來(lái)想明白了，人家的包子質(zhì)量好、性價(jià)比高，口味更符合上海人，而我們學(xué)藝不精，還用外地人的口味做給上海人吃，產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

怎么辦？我就去兩家生意最好的門(mén)店打工學(xué)習(xí)，每家工作了半年后，終于搞清楚怎么做出好的產(chǎn)品，以及對(duì)應(yīng)的管理流程。

2001年，我卷土重來(lái)，在上海四川北路年輕上班族多的地方，開(kāi)了一家“怡然清香包點(diǎn)”，靠著產(chǎn)品質(zhì)量和選址優(yōu)勢(shì)，一炮而紅。從這以后，我徹底明白，做生意的根本還是產(chǎn)品質(zhì)量。

有一年我賺了幾十萬(wàn)，甚至能在上海買(mǎi)套房，但我并不滿足。為什么麥當(dāng)勞、肯德基能把漢堡可樂(lè)賣遍全球？我們中國(guó)人也一樣可以。我就去研究他們的商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)無(wú)非是品牌化經(jīng)營(yíng)、連鎖化銷售、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，憑借這種模式創(chuàng)新，門(mén)店就能開(kāi)得快、開(kāi)得好。

后來(lái)建立品牌時(shí)，名字我想了很久，最終定了「巴比饅頭」（上海人習(xí)慣將包子稱為有餡的饅頭）。一是簡(jiǎn)單易記；二是能讓別人產(chǎn)生聯(lián)想。

之后我們逐步建立連鎖門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一品牌形象、設(shè)備裝修。

一開(kāi)始餡料都是門(mén)店自己做，幾家店我還能管得住，但再開(kāi)個(gè)10家、100家呢？麥當(dāng)勞、肯德基如果這樣生產(chǎn)，品質(zhì)肯定也得不到保障。所以我們開(kāi)始建中央廚房，餡料都由中央廚房統(tǒng)一生產(chǎn)加工，再送到門(mén)店，由門(mén)店完成現(xiàn)做現(xiàn)包。

這在行業(yè)內(nèi)確實(shí)是領(lǐng)先模式，當(dāng)別人還在琢磨怎么經(jīng)營(yíng)好一家店時(shí)，我已經(jīng)在思考怎么把一家店的成功復(fù)制到100家，所以抓住了先機(jī)。

浪潮新消費(fèi)：標(biāo)準(zhǔn)化是更復(fù)雜更系統(tǒng)的過(guò)程，在沒(méi)有行業(yè)先例的情況下，你到底是怎么突破難點(diǎn)建立起中央廚房的？

劉會(huì)平：原來(lái)拌肉餡靠師傅的經(jīng)驗(yàn)，肥瘦比例差不多、鹽少許、糖少許，把這些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成標(biāo)準(zhǔn)值其實(shí)并不難，但中央廚房起步時(shí)還是有很多難點(diǎn)。

我們本身缺乏經(jīng)驗(yàn)，行業(yè)內(nèi)也沒(méi)有成熟的模式借鑒，而且當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模小，很難引進(jìn)人才，我只能帶領(lǐng)員工不斷摸索。比如為了測(cè)試新型設(shè)備，我的手指都被打斷過(guò)。

這個(gè)過(guò)程也產(chǎn)生了很多沉沒(méi)成本，但創(chuàng)業(yè)必然會(huì)浪費(fèi)，怕浪費(fèi)就沒(méi)法進(jìn)步。

浪潮新消費(fèi)：大家都說(shuō)創(chuàng)業(yè)九死一生，能活下來(lái)有點(diǎn)拼運(yùn)氣，你認(rèn)為創(chuàng)業(yè)的真相是什么？靠什么才能長(zhǎng)久存活？

劉會(huì)平：沒(méi)錯(cuò)，創(chuàng)業(yè)就是九死一生。

拿我們行業(yè)舉例，在中國(guó)開(kāi)包子鋪的可能有幾百萬(wàn)人，雖然我們現(xiàn)在是行業(yè)頭部，但也不知道哪天就會(huì)因?yàn)槟募孪觥?/p>

企業(yè)生命其實(shí)跟人的生命一樣，都很脆弱，而且企業(yè)的存亡不以自己的意志為轉(zhuǎn)移，拉長(zhǎng)時(shí)間看，地球都會(huì)消亡，何況這些生命個(gè)體。

創(chuàng)業(yè)要想持續(xù)活下去，靠的是時(shí)代機(jī)遇和核心團(tuán)隊(duì)的努力。具有匠人精神、踏實(shí)做事的團(tuán)隊(duì)，更容易活得久一點(diǎn)。價(jià)值觀差別很大的人可能沒(méi)法合作，我比較真誠(chéng)務(wù)實(shí)，所以搭檔基本也是這種脾氣。

2

探索供應(yīng)鏈?zhǔn)畮啄辏?/strong>

為何要想盡辦法做到

一流品質(zhì)和效率?

浪潮新消費(fèi)：在產(chǎn)品上，巴比食品在冷凍保鮮技術(shù)上取得了重大突破，能供應(yīng)多品類差異化的包子。中央廚房和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化，對(duì)這個(gè)行業(yè)究竟產(chǎn)生了怎樣的革命和價(jià)值？

劉會(huì)平：我們?cè)谛袠I(yè)各方面都有一定的引領(lǐng)作用，無(wú)論是終端門(mén)店經(jīng)營(yíng)、中央廚房的生產(chǎn)加工，還是產(chǎn)品技術(shù)迭代，巴比做了很多突破和創(chuàng)新。

比如冷凍保鮮技術(shù)，為什么要做這件事情？因?yàn)?8年前我們就意識(shí)到，要想成為大規(guī)模的連鎖企業(yè)，必然要解決兩個(gè)問(wèn)題：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和生產(chǎn)效率。

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，就是要保證開(kāi)1萬(wàn)家、10萬(wàn)家店，產(chǎn)品品質(zhì)始終穩(wěn)定；如果依靠門(mén)店人工制作包子，培訓(xùn)成本高，開(kāi)店速度也會(huì)很慢，所以必須在中央廚房批量生產(chǎn)。

但如果中央廚房把包子蒸熟后再送到門(mén)店復(fù)蒸，品質(zhì)又會(huì)大打折扣，比如肉包會(huì)沒(méi)有湯汁，青菜包容易變色、失去脆感，面皮口感也會(huì)有至少10%的散失。

目前我們?cè)谥醒霃N房加工生的成品送到門(mén)店醒發(fā)，口感跟現(xiàn)做的一模一樣。這個(gè)技術(shù)實(shí)現(xiàn)并不容易，我們從2008年開(kāi)始研發(fā)，一直到2025年年初才完全突破，經(jīng)過(guò)面粉選擇、配方調(diào)整、工序調(diào)整、溫度管控等各方面的反復(fù)打磨，才達(dá)到最佳效果。

而且我們采用日配模式，門(mén)店需要什么就生產(chǎn)什么，當(dāng)天生產(chǎn)當(dāng)天配送，不會(huì)把產(chǎn)品長(zhǎng)時(shí)間冷凍儲(chǔ)存，最大程度滿足消費(fèi)者對(duì)新鮮的要求。

浪潮新消費(fèi)：巴比沉淀出來(lái)的中央廚房模式，對(duì)其他餐飲企業(yè)有什么樣的借鑒作用？尤為重要的是做到什么？

劉會(huì)平：疫情放開(kāi)后，各行各業(yè)都以為會(huì)迎來(lái)爆發(fā)期，結(jié)果大多數(shù)生意都在走下坡路。那時(shí)我就思考，這種極其內(nèi)卷、產(chǎn)能過(guò)剩的狀態(tài)，可能是未來(lái)8年、10年、甚至十幾年的常態(tài)。

那企業(yè)未來(lái)的路該怎么走？最終還是要回歸商業(yè)本質(zhì)，做到品質(zhì)為王，效率為王，服務(wù)為王。

餐飲行業(yè)最好的口碑是好吃嗎？不一定，同一個(gè)東西，你認(rèn)為很好吃，可能有四個(gè)人覺(jué)得一般，因?yàn)閭€(gè)人口味有很大差異，所以“好吃”并沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。但有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)大家是公認(rèn)的，那就是食材新鮮度。

無(wú)論面對(duì)什么樣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，潮汕人開(kāi)的餐廳都依然火爆，核心就是他們對(duì)食材新鮮度極其講究。同樣是蔬菜和肉，凍肉必然不如鮮肉，蔬菜采摘后放了一兩天和當(dāng)天就烹飪的脆度肯定也不同。

為此，我們會(huì)從每個(gè)細(xì)節(jié)管控食材品質(zhì)，比如很多產(chǎn)品會(huì)用蔥，大棚跟露天種的就不同，露天的蔥才有天然蔥香，韭菜也是一樣。不單是餐飲行業(yè)，任何企業(yè)都一樣，創(chuàng)始人還是要持之以恒地抓好品質(zhì)。

浪潮新消費(fèi)：經(jīng)歷了十幾年的供應(yīng)鏈探索后，你現(xiàn)在對(duì)于食品供應(yīng)鏈的理解跟10年前相比有何重大變化？

劉會(huì)平：只有扎實(shí)做好食材新鮮度的把控，生意才會(huì)長(zhǎng)紅，這一點(diǎn)已經(jīng)刻到了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的骨子里。

巴比已經(jīng)把“鮮食好吃”寫(xiě)入了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就是企業(yè)的核心指導(dǎo)思想，從食材加工到呈現(xiàn)給顧客，每個(gè)環(huán)節(jié)我們都有信心保證新鮮。

現(xiàn)在有的品牌舍棄工業(yè)化流程，回歸現(xiàn)炒模式，為了追求新鮮，這肯定是對(duì)的。但也要把控食材品質(zhì)，比如中央廚房有農(nóng)殘檢測(cè)、肉類檢測(cè)等各種設(shè)備，門(mén)店很難配置，這樣就可能無(wú)法保證原料的足夠穩(wěn)定和安全。

浪潮新消費(fèi)：現(xiàn)在行業(yè)里9.9元咖啡、低價(jià)茶飲常態(tài)化，下沉市場(chǎng)餐飲只能靠低價(jià)內(nèi)卷嗎？面對(duì)大眾消費(fèi)市場(chǎng)，餐飲品牌怎么做才有機(jī)會(huì)沖出來(lái)？

劉會(huì)平：關(guān)鍵是極致的性價(jià)比和好的消費(fèi)體驗(yàn)，而這背后又是高效的組織能力，以及對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)極其嚴(yán)苛的供應(yīng)鏈管控。

比如企業(yè)注重品質(zhì)不能是階段性突破，而是要把每個(gè)環(huán)節(jié)做到位，且始終如一，確確實(shí)實(shí)追求健康、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，在這方面我們要學(xué)習(xí)胖東來(lái)“以顧客為本、對(duì)消費(fèi)者高度負(fù)責(zé)”的態(tài)度。

除了一線城市，我們?cè)谙鲁潦袌?chǎng)的門(mén)店也很多，拿華東舉例，連舟山、崇明島這種小鎮(zhèn)都有，可以覆蓋全年齡段人群，小孩、老人都會(huì)去，而且無(wú)論是大富豪還是普通打工者，巴比都是一個(gè)很好的選擇。畢竟我們的產(chǎn)品不比星級(jí)酒店差，消費(fèi)者花很少的錢(qián)就能吃得不錯(cuò)。

浪潮新消費(fèi)：在這個(gè)消費(fèi)更加注重體驗(yàn)的時(shí)代，巴比食品也重點(diǎn)打造了巴比手工小籠包這樣的新型門(mén)店和產(chǎn)品模式，它跟之前有何不同，戰(zhàn)略價(jià)值在哪里？

劉會(huì)平：我們?cè)诋a(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品呈現(xiàn)、品牌形象和定位等方面都有調(diào)整，營(yíng)銷方式也進(jìn)行了優(yōu)化。

比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，我們?cè)瓉?lái)只賣適合早餐的大包子，現(xiàn)在增加了小籠包、湯、粥等品類，覆蓋早中晚三個(gè)用餐場(chǎng)景，在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行了擴(kuò)充，所以并不沖突。

再說(shuō)呈現(xiàn)方式，敞開(kāi)式廚房能讓消費(fèi)者直觀地看到現(xiàn)做現(xiàn)賣，門(mén)店顏色、品牌形象也做了統(tǒng)一升級(jí)，整體更時(shí)尚簡(jiǎn)潔，讓消費(fèi)者的感官體驗(yàn)更好。

當(dāng)然，小籠包模式背后還是足夠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。比如我們能供應(yīng)薄皮小籠、老面小籠包、大包子等不同面皮，如果所有的面都是現(xiàn)場(chǎng)來(lái)和，那成本就會(huì)非常高。我們還有幾十人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，也解決了很多問(wèn)題。

現(xiàn)在巴比新開(kāi)的門(mén)店基本都是小籠包模式，傳統(tǒng)的大包子店也在逐步升級(jí)，隨著沿街商鋪空置率越來(lái)越高，房租也降下來(lái)了，我們也有機(jī)會(huì)選更合適的位置，把門(mén)店做大。

浪潮新消費(fèi)：巴比在華東地區(qū)門(mén)店分布相對(duì)密集，落到其他區(qū)域甚至是海外你們遇到的障礙是什么？怎么突破？

劉會(huì)平：開(kāi)拓新區(qū)域的障礙，主要在于消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度低，以及前期投入成本非常高。

我們每到一個(gè)新區(qū)域，都要跟當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)生態(tài)做磨合，前期基本要虧好幾年，達(dá)到一定的規(guī)模后才能盈利。我們各個(gè)區(qū)域的布局都在逐步推進(jìn)，華南、華東已經(jīng)慢慢形成了規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

而且傳統(tǒng)的包子店模式，競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)很弱了，所以我們這幾年一直在升級(jí)迭代，比如花了兩三年摸索出了小籠包模式，開(kāi)店反響不錯(cuò)后，才開(kāi)始全方位復(fù)制。

至于出海遇到的問(wèn)題就兩個(gè)：第一是人才，第二是精力。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是巴比的大本營(yíng)，我們還是更努力地夯實(shí)基礎(chǔ)，完全成為中國(guó)包子第一品牌后，再走向國(guó)際化。有的品牌只能在特定區(qū)域稱王，但我堅(jiān)信中國(guó)包子會(huì)像麥當(dāng)勞、肯德基一樣走向世界，而且巴比能扛起這個(gè)大旗。

浪潮新消費(fèi)：像零食折扣店的上限可能是兩萬(wàn)家店，如果包子鋪要開(kāi)遍全國(guó)的話，市場(chǎng)到底有多大的承載范圍，背后靠什么來(lái)支撐？

劉會(huì)平：保守說(shuō)，2、3萬(wàn)家沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)檫@是剛需產(chǎn)品。 量販零食可以用三四年擴(kuò)到2萬(wàn)家店，就是因?yàn)楫a(chǎn)品太標(biāo)準(zhǔn)化，發(fā)展速度快，但也容易被抄襲或反超。而餐飲需要時(shí)間沉淀，越到后面護(hù)城河反而越深。

單拿供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，我們做了30年包子，都只能給自己打70分，起碼還有30%的未知領(lǐng)域需要挑戰(zhàn)。所以我們一邊讓內(nèi)部團(tuán)隊(duì)研究，一邊和高校科研人才合作，內(nèi)外一起探索，我相信通過(guò)持之以恒的投入，產(chǎn)品質(zhì)量還能不斷提高。

就行業(yè)壁壘而言，我們的食材從種植、養(yǎng)殖開(kāi)始溯源，就必須是一流品質(zhì)，再到加工的全過(guò)程，我們都嚴(yán)格掌控。很少有企業(yè)能沉淀下這一系列的壁壘，而我們已經(jīng)走過(guò)了很長(zhǎng)的路，形成了一定的規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

也有很多同行來(lái)學(xué)習(xí)模仿，我很樂(lè)意看到這種情況，因?yàn)橹挥懈?jìng)爭(zhēng)，才能促使自己不斷進(jìn)步。

浪潮新消費(fèi)：面對(duì)便利店、西式早餐等各種行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，你覺(jué)得在未來(lái)巴比最大的危機(jī)或挑戰(zhàn)是什么？又該如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？

劉會(huì)平：對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)無(wú)時(shí)無(wú)處不在。 比如食品安全危機(jī)、經(jīng)營(yíng)決策危機(jī)、技術(shù)迭代危機(jī)，甚至是老板一句話的公關(guān)危機(jī)……所以企業(yè)家始終是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，活在生死邊緣。

當(dāng)然，如果能保持敬畏心，就會(huì)有所警惕，逐步排除自己的危險(xiǎn)點(diǎn)。比如對(duì)內(nèi)對(duì)外都謹(jǐn)言慎行，謹(jǐn)慎思考重大決策，不斷排查食品安全鏈路，防范資金安全等等。

但人不能時(shí)刻全副武裝，企業(yè)的生死也不可預(yù)見(jiàn)和防范，腳踏實(shí)地做好風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的防范，剩下的一切就交給命運(yùn)。如果危機(jī)真的發(fā)生，那就積極整改，敢于承擔(dān)責(zé)任，我相信別人也不會(huì)一棒子把你打死。

3

專注聚焦，接受不完美，

一個(gè)穿越周期創(chuàng)業(yè)者

怎樣回看自己?

浪潮新消費(fèi)：很多年輕人現(xiàn)在面臨各種不利環(huán)境，對(duì)于長(zhǎng)期主義可能缺乏耐心，最近兩年你們?cè)谙M(fèi)品組織上又有什么新的心得和思考？

劉會(huì)平：企業(yè)想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，還是要專心致志地做好能力范圍內(nèi)的事。

比如我們做面點(diǎn)，那就做好做精這一件事，不要說(shuō)跨行業(yè)，連米飯都不要碰，要讓消費(fèi)者在面點(diǎn)這個(gè)品類中，對(duì)我們絕對(duì)滿意。

人的精力和認(rèn)知能力都是有限的，能聚焦做好一件事已經(jīng)很了不起了。

我和核心團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為，人去賺認(rèn)知以外的錢(qián)沒(méi)意義。我們還有一個(gè)共識(shí)——做企業(yè)就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，為消費(fèi)者提供性價(jià)比更高、體驗(yàn)更好、更放心的產(chǎn)品，如果純粹是為了賺錢(qián)，那企業(yè)也沒(méi)有存在意義了。

浪潮新消費(fèi)：一輩子就做好這一件事的社會(huì)價(jià)值是什么？

劉會(huì)平：前幾天我媽媽對(duì)我進(jìn)行了靈魂拷問(wèn)：你開(kāi)了這么多店，不是搶了其他小店鋪的生意嗎？你已經(jīng)賺了很多錢(qián)，為什么還要賺更多？

當(dāng)時(shí)我啞口無(wú)言，后來(lái)仔細(xì)想了想，就告訴媽媽：別人用的食材可能參差不齊，但我們做的東西，大家能大膽放心吃，起碼比很多小店做得更加安全、可信。

所以我們做這件事情的社會(huì)價(jià)值，主要體現(xiàn)在兩方面：

第一，對(duì)千萬(wàn)客戶負(fù)責(zé)。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)的食品安全工作確實(shí)還存在很多不足，而我們?cè)谶@方面比很多同行做得好，能為老百姓提供可靠、性價(jià)比高的產(chǎn)品。

第二，為國(guó)家做貢獻(xiàn)。我們雖然只是個(gè)賣包子的，但去年納稅1.6億元左右，傳統(tǒng)民生行業(yè)同樣為國(guó)家盡力。而且我們對(duì)員工負(fù)責(zé)，也從來(lái)不欠供應(yīng)商的錢(qián)，努力讓大家的幸福指數(shù)越來(lái)越高。

這起碼是我們企業(yè)存在的價(jià)值和意義。

浪潮新消費(fèi)：作為一家上市公司的老板，在閱人無(wú)數(shù)后，什么樣的年輕人是你特別看好的？你又有哪些能產(chǎn)生組織復(fù)利的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？

劉會(huì)平：很多人我都能包容，但有兩種不可以。一種是偷奸耍滑，不愿意多做事情的；一種是特別喜歡抱怨，看誰(shuí)都不順眼的。

大部分人都有心理不平衡的時(shí)候，但只有極少數(shù)人會(huì)散播、放大負(fù)面情緒，這會(huì)讓組織氛圍越來(lái)越差，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒(méi)法精進(jìn)。所謂“江山易改，本性難移”，如果遇到這兩類人，只能“你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋”。

在我看來(lái)，愿意努力精進(jìn)、不斷解決問(wèn)題的人，就是高品質(zhì)人才。上班和創(chuàng)業(yè)都沒(méi)有現(xiàn)成的教科書(shū)參考，大家都是在行駛道路上想辦法。你有解決問(wèn)題的能力，未來(lái)的道路自然就非常寬闊。

我們組織最大的一個(gè)特點(diǎn)，就是放權(quán)。這雖然意味著很多沉沒(méi)成本，但組織效率非常高，因?yàn)樾湃尉褪亲詈玫募?lì)。

比如采購(gòu)費(fèi)用的審批由各子公司領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)負(fù)責(zé)，我會(huì)在經(jīng)營(yíng)思路、組織效率等方面適度支援，然后只看結(jié)果，從不過(guò)多干涉。

不過(guò)“千軍易得，一將難求”，真正能稱得上是創(chuàng)業(yè)者的人，善于從無(wú)到有創(chuàng)造新事物，這是極其稀缺的特質(zhì)。很多人并不具備絕對(duì)的創(chuàng)造力，但專業(yè)能力過(guò)硬，在一定的時(shí)間、資源下也能做得很好，這就是每個(gè)人的特點(diǎn)和價(jià)值。

所以創(chuàng)始人不需要成為所有方面的專家，只要懂得整個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向，再組織不同能力的人執(zhí)行就好。

浪潮新消費(fèi)：在常人眼中，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)反人性、備受煎熬的過(guò)程，歷經(jīng)30年的探索后，你怎么思考創(chuàng)業(yè)這條路，你是有了更多自由，還是在承受一種不得不面對(duì)的責(zé)任？

劉會(huì)平：還是源于我19歲那年對(duì)人生的定義，我想活得精彩、有價(jià)值，如果純粹打工，我能創(chuàng)造的價(jià)值、能做的事情都很有限，所以我選擇創(chuàng)業(yè)。

我喜歡冒險(xiǎn)，折騰30年后有了一點(diǎn)成就，現(xiàn)在回看還挺精彩的。但每個(gè)人對(duì)自己的人生定義都不同，沒(méi)必要把自我追求灌輸給別人，人生沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)。

浪潮新消費(fèi)：創(chuàng)業(yè)要破局，創(chuàng)始人是改變自己弱點(diǎn)，做一個(gè)更自律全面的人，還是只要充分探索想做的事情就可以？創(chuàng)業(yè)對(duì)你改變最大的地方在哪里？

劉會(huì)平：創(chuàng)業(yè)者必然有很多不擅長(zhǎng)的事情，除了發(fā)揮特長(zhǎng)，更重要的是組織大家一起達(dá)成目標(biāo)，比如我們所有的動(dòng)作都在圍繞“把產(chǎn)品做成一流、讓消費(fèi)者喜歡”的共同目標(biāo)。

而且經(jīng)營(yíng)公司、做產(chǎn)品都是不斷完善的過(guò)程，消費(fèi)者需求在變，我們就要不斷打破原有規(guī)則，迭代升級(jí)，不能自以為是、固步自封。所以在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，我覺(jué)得自己一直在變，又好像沒(méi)有變。

比如我們的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的要求調(diào)整，機(jī)械設(shè)備在不斷更換，組織模式年年都在朝著更高效的方向優(yōu)化……但不變的是，我依然熱愛(ài)這份事業(yè)，依然在努力、心無(wú)旁騖地做事。

創(chuàng)業(yè)者也是人，最難突破的就是人性的弱點(diǎn)，比如懶惰、貪婪、虛榮，可人生也不是非要盡善盡美。

比如到我這個(gè)年齡，都知道要管住嘴邁開(kāi)腿才能保持健康，但我鍛煉并沒(méi)有那么強(qiáng)大的毅力，有時(shí)甚至?xí)耄B美食都不能享受的人生還有什么意義。

我們沒(méi)必要也沒(méi)辦法成為完人，因?yàn)槊總€(gè)人在他人眼中的呈現(xiàn)都不一樣。企業(yè)也是一樣，都會(huì)有各種缺陷，但只要你盡心盡力、讓消費(fèi)者適度認(rèn)可就好。

所以，我們要接受自己的不完美，要懂得欣賞自己。你想精進(jìn)，那就做出一些改變；實(shí)在不想，按自己的方式過(guò)也一生沒(méi)錯(cuò)。沒(méi)有一片樹(shù)葉是完全相同的，也正因如此，世界才精彩。

浪潮新消費(fèi)：你有沒(méi)有遇到過(guò)進(jìn)退維谷、看不到明顯方向和希望的時(shí)候？這時(shí)候作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最應(yīng)該做什么？

劉會(huì)平：我1998年剛來(lái)上海時(shí)，接連碰壁。

開(kāi)了幾家自認(rèn)為選址不錯(cuò)、肯定能賺錢(qián)的包子鋪，結(jié)果生意不好；做生煎包好不容易有了起色，又遇上“五號(hào)病”（豬口蹄疫），老百姓不吃豬肉，再次跌到低谷；甚至去學(xué)賣海鮮，但攤販會(huì)往海鮮里撒金屬銀粉，產(chǎn)品誘人卻對(duì)人體有害，太違背良心我又放棄了……

那時(shí)我確實(shí)很茫然，不知道自己該干什么。但依然有生意好的包子鋪，說(shuō)明市場(chǎng)有需求，而我沒(méi)抓到問(wèn)題根本，所以我就向優(yōu)秀榜樣學(xué)習(xí)，回過(guò)頭重新做包子。

浪潮新消費(fèi)：當(dāng)巴比上市并且實(shí)現(xiàn)了每年幾個(gè)億的利潤(rùn)后，你的世界有什么不一樣？你能否給現(xiàn)在想上市的餐飲企業(yè)和新品牌創(chuàng)業(yè)者一些建議？

劉會(huì)平：沒(méi)什么變化，我依然像以前一樣工作。

但人只要在一號(hào)位就不會(huì)太輕松。我在企業(yè)中做的最多的就是甄別方向、組織分工，具體工作都是大家在執(zhí)行，所以談不上體力累，壓力還是時(shí)刻面臨的危機(jī)感。

我沒(méi)有刻意追求上市的目標(biāo)，這只是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵舉措，盈利也是讓同事們活得越來(lái)越好。我的夢(mèng)想還是將中國(guó)的包子賣遍全球，可能我這代人無(wú)法實(shí)現(xiàn)，但既然提出了這個(gè)口號(hào)，就希望組織內(nèi)的人可以繼續(xù)推進(jìn)。

這兩年，餐飲品牌扎堆上市，我也想對(duì)這些企業(yè)說(shuō)，一定要判斷好自己的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。

如果你有信心做得更大更強(qiáng)，可以上市；一旦發(fā)展前景不好，上市后你的壓力會(huì)更大，因?yàn)闀?huì)受到更多人的關(guān)注，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的階段性成本也會(huì)更高。

如果企業(yè)處在困難期，那領(lǐng)頭人更要回歸商業(yè)本質(zhì)。很多東西不是沒(méi)有消費(fèi)需求，而是你自己沒(méi)有做好，永遠(yuǎn)要想盡辦法做到一流品質(zhì)、提高效率，消費(fèi)者自然會(huì)為這份性價(jià)比高的產(chǎn)品及服務(wù)買(mǎi)單。

浪潮新消費(fèi)：有沒(méi)有一些值得推薦的書(shū)，對(duì)你影響深遠(yuǎn)，同時(shí)也送給大家？

劉會(huì)平：如果是商業(yè)書(shū)籍，那我推薦特勞特的《定位》。

這本書(shū)講了品牌要聚焦做的事情。即使現(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者在被動(dòng)接收信息，營(yíng)銷能力強(qiáng)的品牌或許更容易被看到，但人性的底層需求沒(méi)變，認(rèn)知定位依然有效。

比如我始終定位巴比是包子第一品牌，如果明天去做茶杯，后天去做其他的，就很容易混淆品牌定位。不單是消費(fèi)者心智，更重要是資源聚焦、能力的定位，只有在一件事上專心投入，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘才能越來(lái)越強(qiáng)。

當(dāng)然這只是基礎(chǔ)的商業(yè)原理，日常經(jīng)營(yíng)中的很多問(wèn)題，書(shū)本上沒(méi)有答案，遇到問(wèn)題、解決問(wèn)題才是最重要的。

浪潮新消費(fèi)：回顧50歲之前，你覺(jué)得特別值得、完全不后悔的決定是什么？

劉會(huì)平：我在人生語(yǔ)境中，對(duì)自己做過(guò)的事從不說(shuō)“后悔”。

不管是主觀還是被動(dòng)的人生抉擇，現(xiàn)在看都是前進(jìn)過(guò)程中必然發(fā)生的。成功也罷，不如意也罷，對(duì)與錯(cuò)都已經(jīng)走了過(guò)來(lái)，與其糾結(jié)昨天，不如想想明天怎么開(kāi)開(kāi)心心地過(guò)。

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