本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：武爽。

2026年一季度，藝龍酒店科技簽約96家酒店，平均每天一家。麗呈集團同期上線近80家，3月單月沖上40家。萬達同期生活方式品牌新簽超20個項目……從2018年的OYO爆火到攜程、同程、飛豬、美團等OTA相繼入場，再到如今的“每天一店”，OTA系酒店到底靠什么從錦江、華住手里搶份額？

藝科、麗呈平均“每天一店”

近期，藝龍酒店科技披露2026年一季度經營數據，期內主力品牌（非全部品牌）簽約酒店190家，平均每一天都有一家門店簽約。

麗呈集團發布的信息顯示，1月上線超過20家酒店，2月上線近20家酒店，3月份上線近40家酒店，一季度新簽商旅客戶超190家。

據萬達酒店及度假村微信推文，其一季度新簽約項目覆蓋新疆、西藏、云南、川渝、山東等核心省份及地區，在景區腹地與城市核心實現多維布局。其中，萬達生活方式品牌（萬達頤華酒店、萬達美華酒店和萬達悅華酒店）在全國范圍新簽約超過20個項目。

單看一季度，可能這些OTA系酒店的擴張速度并不明顯，但把時間軸拉長到兩年，趨勢就藏不住了。2024年底，藝科簽約酒店約3200家，開業約2100家。到2025年底，簽約數沖到4500家以上，開業超過3000家。一年凈增簽約1300家，平均每天3.5家。而2026年一季度簽約190家，速度雖然比2025年的日均峰值略低，但依然維持在“每天超過一家”的高位。更重要的是，它的海外市場從2024年的零星幾個拓展到了9個國家，旗下美豪麗致品牌簽約突破了500家。

還有麗呈，2024年底，麗呈累計上線門店約600家。其官網顯示截至今年1月份，這個數字變成了900+家。13個月凈增300家，平均每月23家，加速度很明顯。它跟北京富士麗雅的合作，從2024年啟動到2025年底突破100家，用了不到兩年。

同程的流量和資本進來之后，萬達的擴張齒輪明顯轉得更快了。被同程收購之前，截至2024年底，萬達旗下酒店204家，還有376家酒店已簽約待開業，到了2025年12月底，萬達酒店及度假村擁有已開業酒店及非酒店業態項目260余個，籌建及待開業酒店400余家。

再加上旅悅集團旗下近1500家酒店（截至2025年10月），和原美團酒店商業分析團隊創立的酒店賦能平臺輕住集團合作酒店超6000家，五大OTA系酒店開業數量接近12000家。

OTA系酒店的分化之路

與傳統酒店集團相比，以攜程旗下的麗呈、同程旗下的藝科，還有飛豬旗下的“菲住不渴”為代表的OTA系酒店為酒店業帶來了新的玩法。

這些互聯網平臺進軍實體酒店業，主要依托自身流量和技術優勢，以輕資產模式快速擴張酒店網絡。在運營模式上，這些互聯網酒店品牌普遍表現出“重擴張、輕運營；重流量、輕線下；重規模、輕管理”等特征。但仔細剖析，會發現OTA系酒店也有不同的玩法。

麗呈已經開業超過900家店，但你很難說這些店是“麗呈的”。因為絕大部分門店，麗呈根本不參與管理。麗呈實際上采用的是國外酒店通常做法，就是純粹的特許模式。萬豪也做特許，但萬豪授權給單店老板，麗呈不一樣，它把品牌打包授權給各地的小酒管公司。成都的明宇麗呈、東北的麗呈東谷，都是這么來的。

它把“麗呈”這個牌子授權給各地的小酒管公司，讓這些公司去發展項目、管理門店，加盟費和管理費，麗呈跟合作方按比例分。這套東西在行業里有個不太好聽的說法，叫“賣牌子”。麗呈自己當然不這么說，它叫“平臺化運營”。據不完全統計，攜程通過麗呈平臺在全國發展的中小合作公司已超過二十家。

合作形式主要有三種，第一種是單體酒店直接合作，麗呈旗下有麗呈華廷、麗呈、呈境、麗呈睿軒、麗呈別院、麗呈公寓、麗斯珀等品牌，覆蓋從高端到公寓的多個品類。第二種是聯合品牌合作，針對的是區域型中小酒店連鎖，比如麗呈東谷、麗呈君頓、麗呈朗譽，雙方共同運營。第三種是獨立品牌合作，麗呈跟香港瑰麗集團合作的新世界、同派，還有中濠、臻庭、漫亭、富士、米卡Miko、季楓，都是麗之呈聯盟的核心成員。目前這三種模式同時開放，不管你是單體酒店，還是區域中小連鎖，還是已經有了一定規模和知名度的品牌，都能找到對應的合作方式。

客觀講，這套模式有它的道理。OTA擁有龐大的線上用戶流量和大數據，對于酒店業主有巨大吸引力。攜程、同程等在招募加盟時，均強調可提供OTA運營經驗、大數據定價策略、線上直銷渠道等支持。麗呈也不用背那么重的人力成本，擴張速度自然快。但行業里的人，包括一些住過麗呈的消費者，看法沒有那么樂觀。麗呈做的幾乎都是“軟品牌”，不涉及統一裝修，只要硬件大致達標就行，核心賣點就是數字化和OTA幫扶。有消費者直言，住過一些麗呈的門店，衛生環境堪憂，感覺就是一些快倒閉的個人店換了個牌子，總部根本管不了。還有人吐槽品牌太多太亂，主線不明，稀里糊涂，二三十個品牌加上聯合品牌和獨立品牌，光名字就能把人繞暈，消費者記不住，加盟商自己也說不清楚定位。

由去哪兒網孵化的旅悅，立足“旅游目的地賽道”，瞄上的是景區、目的地附近的民宿，通過花筑等品牌在目的地形成區域密集布局，截至2025年，旅悅集團代運營門店已超過800家。這套模式的邏輯，是在連鎖化率更低、標準化難度更高的細分市場，通過相對更深的運營能力建立差異化，同時疊加攜程在目的地流量上的優勢。

藝科的發展路徑更偏資本運作，通過戰略投資和并購，把一批已經成熟的酒管公司和品牌直接納入體系，例如美豪、雅致、麗致等品牌的并入，本質上是把現成的供給能力快速整合進來。2020到2022年那段時間，疫情對酒店行業沖擊很大，很多區域性的酒管公司資金鏈吃緊。藝科瞅準了這個窗口期，出手收了好幾家公司。2022年，美豪酒管被藝科戰略投資，雅致、美豪麗致、美豪、怡致這些品牌也被歸入了藝科的陣營，截至2025年9月，美豪麗致酒店已經簽約超500家，成為藝龍酒店科技旗下規模最大、發展速度最快的中高端品牌，這也被行業人士稱作最“得意”的一次收購。

同年，藝科旗下的藝程酒管并購了山東米高時尚集團，安程酒管并購了云南云之尚酒店，珀林酒管并購了湖南朵蘭達酒店。這些被收購的公司，本來在各自地盤上就有幾十上百家店，有自己的團隊和品牌認知。這種方式繞開了品牌從0到1孵化的周期，也避免了長時間的市場試錯，使得規模可以在短時間內完成躍升。每一個子酒管公司都在獨立擴張，但又共享同一套平臺流量和系統能力，這讓它既保留了一定的運營深度，又獲得了接近平臺化的擴張速度。

如果說攜程和藝科仍然在“做酒店網絡”，那么飛豬的“菲住聯盟”則幾乎完全跳出了這個框架，它既不要求換牌，也不要求改造，甚至不收加盟費，酒店只需要提供一個低于全網最低價的結算價，并配合完成會員拉新。

這套模式的核心不在門店，而在會員，飛豬通過設計跨店分傭機制，讓酒店之間形成一個利益綁定的網絡，即一家酒店拉來的會員，如果去別的聯盟酒店消費，可以帶來分成收益，從而激勵酒店主動參與會員增長。平臺提供的是會員體系工具、AI運營能力以及持續的流量入口，而會員數據歸酒店所有。

從邏輯上看，這是一種更“輕”的切入方式，它直接繞開了酒店管理，把問題聚焦在中小單體最缺的獲客和會員沉淀上。但實際運行中，這套模式的效果并不均衡，一方面它確實降低了參與門檻，并在部分場景下提升了復購頻次，但另一方面，由于不介入運營，單店服務和產品并不會因此改善，跨店分傭的激勵在實際消費中也較弱，對于依賴“救命訂單”的業主來說，幫助有限。

把這幾家放在一起看，OTA系做酒店，本質上是在做“整合”，不是在做“管理”。每一種“整合”都用自己的方式，把OTA最擅長的流量、資本、技術，轉化成酒店網絡的擴張速度。

從跑馬圈地到精耕細作OTA系正在補課

2018年前后，整個單體酒店市場突然被“輕加盟”這套邏輯點燃，OYO是最直接的引爆點，通過補貼和極低門檻快速貼牌，兩年時間從零滾到上萬家門店規模，按當時部分平臺的口徑，甚至一度躋身國內前五。這種速度，說實話，當時不少業內人是帶著點不真實感在看的，但它確實發生了，也直接改變了很多業主對“品牌加盟”這件事的認知，即原來不需要重改造、不需要高投入，也可以快速掛一個“連鎖標簽”。

緊接著，幾乎所有的OTA都以不同形式殺進了酒店業。攜程推出了麗呈，阿里飛豬推出了菲住布渴和后來的菲住酒店聯盟，美團孵化了輕住。這些品牌的打法跟OYO有幾分相似，都是盯上那些散落在街頭巷尾的單體酒店，用輕加盟、翻牌的方式快速擴張。

飛豬推出菲住酒店聯盟，上線3個月簽約超過15000家酒店，覆蓋300多個城市，甚至設定一年簽約40000家的目標。旅悅從每月簽約二三十家，迅速提升到每月上百家，進入高速擴張通道，還有輕住成立后兩年就已經覆蓋200多個城市，門店數量超過3000家。麗呈主打中檔及高端存量酒店翻牌，靠著攜程的流量加持，短期內也獲得了一定規模。這一階段的共同特征，是門檻極低、速度極快、模式趨同，本質上是一次針對存量單體酒店的集中整合潮。

回頭看那些當年風光無限的品牌，如今大多歸于沉寂。目前基本看不到OYO的實質門店和運營，而OYU、輕住基本灰飛煙滅，H酒店因為和晗玥酒店的H酒店有商標糾紛，后改名“你好”酒店，現在屬于華住品牌梯隊。

問題出在哪？大量品牌在短時間內做大規模，卻沒有建立起對應的運營能力和品牌認知，結果就是網絡越大，失控點越多。旅悅就是典型案例，其花筑等品牌依靠貼牌快速擴張，一度半年新開上百家，但隨后門店增速放緩、解約率上升。旅悅集團的CEO周榮也稱，從自身找原因，還是標準化部分沒有完全做到位。

更關鍵的是，這一輪“跑馬圈地”在B端和C端都留下了明顯后遺癥。業主側的反饋很直接，流量確實短期提升，但一旦補貼減少、抽成上調，很多門店利潤反而下降，甚至不如加盟前，消費者側的感知也逐漸固化，部分OTA系品牌被視為“換牌不換店”，服務、衛生、體驗沒有明顯改善，社交媒體上的負面評價持續積累，直接削弱了品牌信任度。

這也是為什么后來很多投資人開始重新審視這類模式，本質問題并不在于有沒有流量，而在于流量是否能夠轉化為穩定收益，以及品牌是否具備長期復購能力。當答案是否定的，單純擴張就失去了意義。

疫情影響讓OTA系酒店擴張速度放緩，從近兩年OTA系酒店的動作來看，OTA系酒店也有了一些新變化。

一是集中資源培育重點品牌。以藝龍酒店科技為例，其“水滴型”品牌矩陣逐漸清晰，重點發展雅致、藝龍酒店、美豪麗致、美豪四大核心品牌，通過差異化定位覆蓋不同客群，還有近兩年旅悅主推的花筑、柏納、檀程、般藍品牌……這種調整背后，是對過去“品牌泛化”問題的修正，即當品牌無法形成清晰認知時，流量再多也難以轉化為穩定溢價。

二是補齊高端缺口。OTA系酒店起家的時候做的都是中端和經濟型，高端一直是空白。但高端酒店的價值很明顯：品牌溢價高、客群粘性強，而且能拉高整個品牌矩陣的天花板。同程去年10月花24.9億收購萬達酒店管理公司，就是在補這個缺口。萬達手里有瑞華、文華、嘉華、錦華等多個品牌系列，覆蓋奢華、高端和中高端，同程收購萬達酒店管理公司，本質上也是一次能力補課，用成熟的高端品牌和管理體系，填補自身在這一板塊的空缺，從而避免長期停留在低價競爭區間。

所以現在看OTA系酒店，不太適合再用“快或者慢”去判斷，它更像是在經歷一次自我修正，把那些當年被忽略的成本，一點點補回來。至于這套修正能不能最終跑通，還需要時間驗證，但可以確定的是，那種單純靠貼牌和流量堆出來的擴張階段，已經過去了。

流量這碗飯還能吃多久

過去幾年，OTA酒店用流量和資本撬動了規模，這一步已經完成，但規模本身并不會自動轉化為利潤，更不會自動沉淀為品牌，一旦行業進入存量競爭，很多被掩蓋的結構性矛盾就會逐漸浮出水面。

其中最需要被重新審視的，是流量分配與加盟商收益之間那條微妙但關鍵的平衡線。加盟商之所以愿意掛上麗呈、進入藝科體系，或者加入菲住聯盟，本質上是為了離攜程、同程旅行、飛豬的推薦位更近一點，這在起步階段確實有效，一家原本門可羅雀的單體酒店，只要接入平臺體系，訂單量往往會有明顯起色，但當周期拉長之后，問題就不再是“有沒有單”，而是“每一單賺不賺錢”。

不少業主已經開始意識到，當平臺通過算法深度介入定價，旺季漲價受限、淡季被迫降價，最后入住率是上去了，利潤卻不一定跟著漲。有部分投資人表示，以前自己定價，單子少但每單都有利潤，現在單子多了，利潤反而被攤薄。這種“增量不增收”的體驗，讓平臺的吸引力大打折扣。

也正因此，流量分配邏輯本身需要被重新校準。過去那種以配合促銷、參與活動為核心的傾斜機制，更像是一種短期拉動GMV的手段，但如果缺乏對單店盈利能力的保護，很容易把加盟商推向價格戰的深水區。或許更可行的方向，是在流量分配中引入更清晰的維度，讓評分、復購率、客訴率這些真實反映服務能力的指標，成為決定曝光的重要變量，而不是單純依賴價格和活動配合度，這樣既能避免低價競爭的惡性循環，也能在體系內部逐步篩選出真正具備運營能力的門店。

但即便流量機制得到優化，如果線下服務能力依然薄弱，整個體系依舊難以形成正循環。說起來，這恰恰是OTA系最難補的一塊短板。它們擅長的是系統、數據和線上轉化，這些能力可以快速復制，也可以規模化放大，但酒店的本質終究是一個高度依賴現場體驗的行業，房間是否干凈、前臺是否專業、客訴是否被妥善處理，這些細節決定了客人是否會再來，而這些能力無法通過系統遠程“賦能”完成，只能依賴一線的管理與訓練。

現實情況是，多數OTA系品牌在這一環節仍然投入不足，既不派駐店長，也缺乏高頻次的質檢與培訓機制，導致大量門店在接入流量之后，服務能力并沒有同步提升，甚至因為客流增加而進一步暴露短板，消費者在平臺上看到的是一個“被包裝過的品牌”，但到店體驗卻仍停留在原有水平，這種落差對門店口碑影響更深，而且會反過來侵蝕平臺的流量效率。

因此，把線下能力建設提到與流量同等重要的位置，已經不是選擇題，而是必答題。這并不意味著要完全復制錦江、華住的運營體系，而是需要找到一種“輕但有效”的方式，比如建立清晰的底線標準，確保最基礎的衛生與服務不出問題，同時在重點區域配置少量但高效的運營支持力量，通過巡店、培訓和數據反饋形成閉環，讓加盟商在實際經營中感受到能力提升，而不僅僅是訂單增長。

再往深一層看，平臺與加盟商之間的關系，也到了需要重新定義的時候。當前的合作，更接近一種“流量交易”，平臺提供曝光，加盟商支付費用并配合規則，這種關系的好處是簡單直接，但問題在于極其脆弱，一旦有更高性價比的流量渠道出現，加盟商的遷移成本并不高，忠誠度自然無從談起。要讓體系穩定下來，平臺需要從“賣流量”轉向“提升能力”，讓加盟商在經營方法、數據理解、定價策略等方面獲得持續收益，比如開放更多經過處理的數據洞察，幫助門店理解商圈結構與需求變化，或者搭建經驗共享機制，讓優秀門店的做法可以被復制，這些看似“慢”的事情，反而更有可能構建長期壁壘。

還有一個不那么顯眼但同樣關鍵的問題，是會員體系的真實含金量。OTA系酒店也在大力推動自己的會員計劃，例如麗呈會、藝科體系會員，以及飛豬圍繞菲住聯盟構建的會員網絡，從規模上看都不小，但問題在于，這些會員多數是依附于平臺場景產生的，用戶的核心認知仍然停留在“在哪個平臺訂房”，而不是“要住哪個品牌”。換句話說，用戶忠誠于的是工具，而不是酒店本身，這與傳統連鎖通過多年積累形成的品牌信任有本質差異，當消費者在搜索頁面做選擇時，價格與位置仍然是主導變量，品牌只是一個弱參考項，這也解釋了為什么很多OTA系品牌在復購和溢價能力上始終難以突破。

從這個角度看，品牌建設反而成為一件更需要耐心的事情。規模可以靠資本和流量快速堆起來，但品牌認知只能靠一次次穩定的體驗慢慢積累，任何一次明顯的服務失誤，都會抵消掉大量的流量投入。藝科開始收縮品牌數量、聚焦核心矩陣，某種程度上就是在糾偏，而像旅悅在花筑上反復強調SOP，本質也是在試圖用標準化去托住體驗，這些動作未必立刻見效，但只有當消費者在不同城市住到同一品牌時，感受到的是相對一致的體驗，品牌才會真正開始“長出來”。

說到底，流量這件事從來不是問題，真正的問題在于，流量之后的那一段體驗能不能接得住。OTA系已經證明了自己可以把人帶到門口，但接下來要回答的，是如何讓客人愿意再來一次，甚至愿意繞過平臺，直接認這個品牌。這個過程不會快，也很難用補貼或算法替代，但如果不走這一步，規模越大，反而越容易被自身的不穩定性拖住，這或許才是這一輪行業演進中，最值得警惕，也最值得投入的地方。

綜上，從跑馬圈地到精耕細作，部分OTA系酒店已經在嘗試自我修正，但也不乏一些玩家仍是過去那套貼牌打法，換湯不換藥，量沖上去了，質的成色卻經不起細看。不管哪條路，總歸希望這個賽道能真正跑出一兩個立得住的頭部品牌，而不只是流量堆出來的數字故事。