我是做過企業(yè)的人，從國企到自己創(chuàng)辦企業(yè)，所有的酸甜苦辣，一樣都沒落下，一一次經(jīng)歷。

如果我要問：現(xiàn)如今在這個(gè)社會(huì)上，干得最難、最焦慮的是哪一個(gè)群體？很多人會(huì)想當(dāng)然地站在自己的立場，說自己所處的這個(gè)群體最難。但讓我公平客觀地說，是民營企業(yè)家這個(gè)群體最難、最焦慮。

為什么這么說呢？不應(yīng)該是那些背著房貸車貸、收入入不敷出的“牛馬”最難嗎？是的，這個(gè)群體確實(shí)也難。但和企業(yè)家相比，他們起碼還有幾項(xiàng)優(yōu)勢：大不了躺平，房屋折價(jià)處理，消費(fèi)降級，混日子即可。

可企業(yè)家不行。他不是一個(gè)人，而是身后有一群人，一個(gè)行業(yè)都得靠他支撐。如果有貸款——很少有做企業(yè)不貸款的——那就是全家和親戚朋友的信譽(yù)都壓在他身上。你倒了，那就是一群人倒了。你企業(yè)偌大的資產(chǎn)，你不能說不干就不干，再難你也得扛著。就如同驢拉車上山，到半山腰上，你拉不動(dòng)了，也不可能松勁——你一松勁就是車毀人亡。所以你得拼死硬扛，跪著也得爬上去。一個(gè)企業(yè)，若干相關(guān)供應(yīng)商，許多跟你打拼的兄弟，以及擔(dān)保貸款的親朋好友，所以你就是被捆綁住了。在挨打，受得了得受，受不了也得受。

再說營商環(huán)境。當(dāng)下，雖然三令五申不得歧視民營企業(yè)，可社會(huì)上這一種思潮已悄然形成，對民營企業(yè)就是不能公平對待。他們的處境之難，騰挪的空間之窄，只能在夾縫中求生存。

不但如此，隨著整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的下行，大多數(shù)企業(yè)的生存邏輯已變。之前在蓬勃向上的發(fā)展期，只要你膽子夠大，拼命加杠桿、擴(kuò)大產(chǎn)能，就能越干越大，只要東西生產(chǎn)出來就不怕沒人買。可現(xiàn)在已經(jīng)變成產(chǎn)能過剩、消費(fèi)不足。企業(yè)家們的思維還停留在大擴(kuò)張，還沒有醒過來，還在用過去的猛沖猛打、大縱深、大穿插、大殲滅的思路來搞企業(yè)。遇到稍微硬一點(diǎn)的骨頭，自己的軟肋便暴露無遺。由于常年來只追求速度和產(chǎn)能，忽視質(zhì)量和服務(wù)，很多企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力其實(shí)非常弱。企業(yè)規(guī)模看似擴(kuò)大了幾十倍上百倍，但負(fù)債率也高得嚇人，一旦遇到風(fēng)險(xiǎn)便無力抵擋，于是資金鏈斷裂便勢所難免，偌大的商業(yè)帝國也隨之轟然倒塌。

不要說廣大的中小企業(yè)了，這幾年倒掉的那些巨無霸，哪個(gè)不是富可敵國？遠(yuǎn)的不說，就說近期爆雷的萬科、蘇寧，你說他們沒有錢嗎？太有錢了。可所有的錢都放在了擴(kuò)張上，遇到困難便左支右絀，如同一個(gè)泥足巨人，經(jīng)不得震動(dòng)。我可以說，目前國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)遇到的問題，其實(shí)都是同一個(gè)問題。

而那些內(nèi)功練得不錯(cuò)的企業(yè)就很好嗎？其實(shí)也不是。大家可以去看看企業(yè)家這個(gè)群體，他們的工作強(qiáng)度之大，是任何一個(gè)群體都難以比擬的。996真的成了他們的“福報(bào)”。他們常年無休，甚至春節(jié)也是如此。員工放假，他們放不了。以廠為家，是所有企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。因?yàn)槠髽I(yè)是和他們的身家綁定在一起的——有廠則有他，無廠他也從此墜入深淵。有限責(zé)任公司？好像是承擔(dān)有限責(zé)任，可如果真的遇到債務(wù)危機(jī)，他們哪一個(gè)是承擔(dān)的有限責(zé)任？都是和身家無限綁定。所以你也輸不起，于是只好沒日沒夜地拼命，希望有朝一日把企業(yè)做大做強(qiáng)，用強(qiáng)大來對沖風(fēng)險(xiǎn)。

在這樣的生存狀態(tài)下，勞累變成了常態(tài)。張雪峰的猝死，其實(shí)也代表了企業(yè)家們的過勞和無奈。

這里面又引出了企業(yè)家們的治理難題。我們的企業(yè)大都是一代、二代，都還處于初創(chuàng)企業(yè)的階段，因此在治理上仍然是“打天下”的模式——就是靠創(chuàng)業(yè)者自己的能力和人格魅力來管理企業(yè)，企業(yè)的一切都圍著一個(gè)人展開。如果一旦離開這個(gè)強(qiáng)人，企業(yè)管理即刻陷入一種崩塌式的分崩離析模式。也就是說，絕大多數(shù)企業(yè)的治理模式還非常原始，并不具有現(xiàn)代企業(yè)的治理方式，脫離某一個(gè)特定的人就不存在，內(nèi)部運(yùn)作的機(jī)制遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成一種可復(fù)制、可傳承的良好模式。換將如換刀。在中國的知名企業(yè)中，能做到良好治理的，掰起手來都能數(shù)過來的幾個(gè)：華為、阿里、聯(lián)想等等，別的仍然是靠創(chuàng)業(yè)者個(gè)人。所以，如何把企業(yè)傳下去，也成了廣大企業(yè)家亟待解決的難題。

你看，說了這么多，不過就是三個(gè)問題：企業(yè)如何活下去？如何活得好、不拼命？以及如何傳下去？ 這三步，都是企業(yè)家要經(jīng)歷的、必須解決的問題，是取經(jīng)路上的妖魔鬼怪。有一個(gè)問題解決不好，那就萬劫不復(fù)。