澳柯瑪2025年巨虧2.14億，一場“攤大餅”與“吃老本”的潰敗

作為曾經的冰柜大王，如今一直想謀求家電全品類擴張的澳柯瑪來說，如今又掉進了一輪多元化擴張的沼澤地。從冷柜、冰箱到洗衣機、廚電、小家電、空調，似乎路越走越多，但營收質量下行、利潤經營巨虧，不得不令人反思，澳柯瑪經營管理團隊到底在干什么？想什么？

孫力||撰稿

最近，澳柯瑪交出的2025年財報成績單，堪稱近年來白電二線陣營中最慘烈的一份答卷：全年營收68.09億元，同比下滑12.88%；歸母凈利潤-2.14億元，同比暴跌340%；單看第四季度，單季營收11.38億元、同比降20.64%，單季凈虧2.04億元，幾乎吞掉全年虧損，業績斷崖式下墜，徹底擊穿市場預期。

家電圈認為，這份財報不是受到外部沖擊的短期波動，而是澳柯瑪長期戰略失衡、經營僵化疊加行業周期沖擊的集中爆發。表面是國內市場需求疲軟、競爭加劇，深層是澳柯瑪品類擴張“攤大餅”、核心能力“吃老本”、費用管控失效等短板，把這家老牌制冷家電企業拖入泥潭。

單腿撐盤，多元化擴張反成“失血黑洞”

當前，上市公司澳柯瑪的業務結構，呈現典型的“一強多弱、強的不穩、弱的全崩”局面。

其中制冷電器（冷柜、冰箱、商用冷鏈）收入47.23億元，同比微增4.22%、毛利率15.99%（提升0.55個百分點），占總營收70.5%，是唯一的營收支柱；

而生活電器、空調、其他業務三大板塊全線潰敗，成為利潤“絞肉機”。生活電器：收入4.40億元，暴跌46.27%，毛利率僅8.66%、同比暴跌13.9個百分點，規模與盈利能力雙殺，徹底失去造血能力；

空調：收入3.73億元，下滑32.56%，毛利率5.52%、同比降5.47個百分點，在格力、美的、海爾的價格戰與高端化擠壓下，毫無競爭力；其他業務：收入9.55億元，大跌36.14%，進一步拖累整體表現。

內外銷同樣承壓：國內收入占比68.5%、出口收入占比29.9%，兩者絕對額均同比下滑，所謂“向內需傾斜”只是被動收縮，并未帶來結構性增長。

本質上，澳柯瑪多年來試圖復制龍頭“全品類覆蓋”，從冷柜、冰箱延伸到洗衣機、空調、廚電、小家電，樣樣布局、樣樣不強。既分散了原本聚焦制冷的研發、渠道、營銷資源，新業務沒做起來，反而持續消耗核心業務利潤，陷入“越擴越虧、越虧越擴”的惡性循環中。

費用失控決策僵化，“吃老本”走到盡頭

澳柯瑪2025年財報數據暴露的經營問題，比業務結構更麻煩。

首先是費用管控嚴重失效：全年銷售費用6.05億元，僅同比減少3.66%，遠低于營收12.88%的下滑幅度，直接推高銷售費用率，進一步擠壓本就微薄的毛利；疊加第四季度計提1.68億元資產減值（占全年虧損78.5%），成為單季巨虧的直接推手。

這一現象背后，是渠道、營銷、庫存管理的低效:傳統線下經銷商體系老化、線上轉型滯后，促銷投入換不來銷量，庫存高企只能計提減值，形成“投入-低效-減值”的死循環。

更深層的問題，正是澳柯瑪經營思維與市場脫節。面對家電行業從“規模戰”轉向“價值戰”、從價格內卷轉向技術與場景創新的大趨勢，澳柯瑪管理層仍停留在過去的路徑依賴：

依賴冷柜、商用冷鏈的傳統優勢“吃老本”，缺乏對高端化、智能化、場景化的投入；渠道上固守傳統批發、終端模式，跟不上即時零售、直播電商、私域運營的新節奏；產品上同質化嚴重，沒有建立差異化技術壁壘，只能在低端市場拼價格，毛利率持續被壓縮。

對比行業龍頭，美的、海爾、格力在制冷主業之外，已形成智能家居、工業技術、海外市場等多元增長曲線，且每個板塊都有技術與規模支撐；而澳柯瑪的多元，只是簡單品類疊加，沒有協同、沒有壁壘、沒有利潤，最終變成拖累。

外部壓力放大內部病灶，經營拐點未至

在2025年財報中，澳柯瑪將業績下滑歸因于“行業需求疲軟、國內競爭加劇、國際局勢復雜”，這只是表層原因。

2025年白電行業確實面臨地產后周期低迷、以舊換新政策邊際效應遞減、原材料波動、出口壁壘增加等壓力，但頭部企業憑借規模、技術、渠道優勢，依然實現營收與利潤雙增；而二線品牌中，聚焦細分賽道、做精主業的企業，也能穩住基本盤。

澳柯瑪的糟糕業績，在于內部“病灶”被外部周期無限放大：核心制冷業務雖微增，但增長乏力、天花板明顯；多元業務全面失血、吞噬利潤；費用管控、庫存管理、渠道效率全面落后。

當然，公司管理層缺乏破局的戰略定力與執行能力，也面臨挑戰，既不敢收縮非核心業務聚焦主業，也無力投入資源做強新賽道，只能在“攤大餅”與“吃老本”之間搖擺，最終在行業洗牌中被加速淘汰。

澳柯瑪破局之路，唯有“聚焦+重構”

對澳柯瑪而言，2025年的利潤巨虧、業績下跌，是一次必須直面的“體檢報告”。家電圈認為，未來要走出泥潭，還是有兩條路可以借鑒：

堅決做減法，聚焦制冷主業：應該剝離或收縮生活電器、空調等虧損、低毛利、無壁壘的非核心業務，把研發、渠道、營銷資源全部集中到家用冷柜、商用冷鏈、醫用冷鏈等優勢賽道，做深做透、建立技術與規模壁壘，恢復造血能力；

重構經營體系，告別傳統模式：優化費用結構、壓降低效營銷與渠道成本，加速線上與即時零售布局，提升庫存周轉與資產效率；同時推動管理層年輕化、市場化，打破路徑依賴，建立以用戶與利潤為核心的經營邏輯。

當然，2025年的巨虧不是終點，而是澳柯瑪必須做出戰略抉擇的起點。如果繼續“攤大餅”、繼續“吃老本”，只會在行業集中度持續提升的浪潮中，被徹底邊緣化。

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