編者按

變化莫測的商業社會，從來不缺機會，少的是發現機會、把握機會的人。

贏商網重磅推出內容欄目《對話新勢力》，與100位新勢力品牌創業者對談，旨在用真實筆觸記錄100位新勢力品牌創始人如何在紅海或新興賽道挖掘機會、又是如何一步一個腳印地打造出品牌勢能，撬動細分市場，乃至引領消費方向。

這是《對話新勢力》系列的第 19 位訪談對象。

在米飯快餐這個最“卷”的賽道里，范小野烤肉大王（以下簡稱：范小野）是一個特殊的存在：客單價僅20元，主打鐵板現烤，60%的門店開在二三線城市的街邊，卻敢于喊出“百城千店”的目標。

這是一個從大學宿舍走出來的品牌故事。聯合創始人趙東與董事長曹昊陽從外賣代運營賽道起步，先創辦了粥類品牌“小青年粥鋪”，后因品類單一果斷轉向米飯快餐大品類。2020年，第一家范小野在河北保定落地——30平的純外賣店，憑借輕模型與高復購，在不到三年內將累計簽約門店推至超300家。

2022年，范小野完成第一次關鍵轉型：從純外賣切入線下堂食，品牌名也從“范小野日式烤肉丼飯”更迭為更具國民感的“烤肉飯大王”。

2026年，品牌迎來第二次升級，定位升級為范小野鐵板烤肉飯，圍繞鐵板、熱飯、現炒感重構產品與空間，并計劃年內開出50家購物中心門店。截至目前，范小野全國在營門店約180家，標桿門店月營業額已突破十五萬元，在下沉市場跑出穩定盈利模型。

從日式丼飯到烤肉拌飯，從街頭檔口到購物中心，范小野始終在用一套務實的邏輯重新校準米飯快餐的節奏。當市場都在追求“快”時，這個專注于“一碗熱飯”的品牌卻相信：快餐賽道的終局，拼的是誰更穩。

從日式丼飯到烤肉拌飯，再到鐵板現烤熱飯；從純外賣小店到街邊主力店，再沖刺購物中心——范小野始終用務實、穩健的邏輯，一步步重構自己的快餐版圖。在人人求快的餐飲時代，這家專注“一碗熱飯”的品牌，用節奏證明：快餐賽道的競爭，看的是誰更穩。

那么，在這片紅海之中，范小野究竟是如何一步一步走到今天的？

本期采訪對象：

范小野烤肉大王聯合創始人趙東

01

從一碗飯起家，

用七年時間持續迭代商業模型

品牌數讀：你們是什么契機決定創業的？為什么選擇米飯快餐這個賽道？

趙東：我們是大學創業團隊，最早做外賣代運營，在服務中發現米飯快餐是剛需大賽道，只要產品穩、效率高、模型輕，就能規模化發展。2019 年我們先做了粥類品牌，因品類單一受限，2020 年正式創立范小野切入米飯快餐。選擇烤肉飯的核心原因：一是米飯快餐高頻低門檻，適合規模化；二是烤肉飯有香氣、肉感、下飯屬性，適配外賣且易標準化。我們不做網紅品牌，只做可復制、能長期經營的快餐模型。

品牌數讀：品牌從最初的范小野日式烤肉丼飯，到后來改名烤肉飯大王，再到現在升級為鐵板烤肉飯，這背后是什么邏輯？

趙東：早期日式烤肉丼飯是純外賣導向，先驗證產品、復購與標準化；2022 年轉型堂食，日式風格到店率低，遂轉向中式烤肉，更名為烤肉飯大王；2026 年升級，是因為消費者記住快餐的核心是熱飯感與現做感，因此聚焦鐵板、現炒，定位升級為范小野鐵板烤肉飯。

品牌數讀：2022年從純外賣轉向堂食，是主動求變還是被市場倒逼？

趙東：都有。2022年之前外賣模型幫我們快速擴張，2022年中累計簽約門店超過300家。但問題也在數據里——終端門店利潤持續走低，加盟商獲益感不強，品牌長期被困在平臺邏輯里。我們內部測算后判斷：純外賣模型的天花板已經到了。正好當時我們觀察到，消費者對外賣“溫度感缺失”的抱怨越來越多，而線下堂食能同時解決體驗和利潤結構兩個問題。所以2022年我們主動剎車，在河北保定開了第一家堂食店，從60平街邊店開始重新驗證模型。

品牌數讀：轉型三年，現在的門店模型跑出了什么結果？

趙東：目前全國在營門店約180家，70%-80%是60-100平的街邊店。這個模型的特點是投資門檻低、回本周期可控，標桿門店月營業額能到15萬以上。但我們也看到街邊店的局限性：客群偏年輕化，晚市和家庭場景滲透不足。所以今年我們的重點是打磨第二個模型——購物中心店。街邊店是基本盤，商場店是增長極。

品牌數讀：回頭看，從0到180家店，團隊做對了哪幾件事？

趙東：三件事。第一，先跑通最小模型。第一家店只有30平，把產品、出餐、復購三個基礎指標驗證清楚再擴。第二，不跟風口。我們從沒做過日式以外的品類跳躍，始終圍繞“熱飯”這個核心價值做縱向迭代。第三，敢于自我修正。簽約300家到經營180家，中間的落差是我們主動優化模型的結果——砍掉不合格門店比盲目擴張更重要。

02

藏在二三線城市的“熱飯經濟學”

品牌數讀：目前門店主要分布在哪些區域？為什么選擇這些地方？

趙東：河北、河南、山東是核心，華北和華中為主。這不是戰略選擇，是管理半徑決定的。我們總部在保定，早期必須確保能管得到——選址、培訓、運營督導都要總部派人落地。雖然形式上叫加盟，但我們的管控深度更接近聯營。今年基本功扎實了，才會往外走。

品牌數讀：二三線城市的街邊店，業績表現如何？

趙東：標桿門店的話，縣城店月營業額在12到15萬，城市店在15到22萬。比如山東日照、河北青縣、吉林長春，都有很穩定的門店。客單價20元能做到這個業績，說明模型是成立的。但街邊店的問題是客群偏年輕、偏學生，晚市表現不夠理想，這也是我們要進商場的原因之一。

品牌數讀：范小野的核心產品邏輯是什么？客單價是如何制定的？

趙東：我們的核心產品，本質上都圍繞一個邏輯：讓顧客用相對大眾的價格，吃到一頓更熱、更香、更下飯的米飯快餐。

主要是進行分層的產品矩陣。基礎引流款占30%左右，保證進店率；招牌款——比如雙拼飯、鐵板烤肉飯占50%，貢獻核心利潤；價值升級款占20%，拉高客單。供應鏈上，除了新鮮蔬菜當地采購，其余全部由總部四大倉、二十個中轉倉統一配送。不做中央廚房，走“大倉—中轉倉—門店”鏈路，食材到店現做，既控成本又保留“現炒感”。

品牌數讀：如何確保產品能持續吸引消費者？

趙東：讓消費者投票。我們現在的新品測試流程是：先看品類熱度——外賣平臺和團購渠道上什么品類在漲；再看適配性——能不能用鐵板工藝出餐；最后門店小范圍測試，數據達標再全國推。另外，團購傳播性也是重要指標，一個產品在抖音和小紅書上有沒有自發種草的潛力，決定了它的生命周期。

品牌數讀：這次模型升級，具體會在哪些方面做改變？

趙東：三條線同步推進。產品線上增加熱鹵和面條類，拓寬消費場景；視覺線上重新設計門頭和店內動線，讓消費者"第一眼就知道賣什么"；體驗線上強化板前現炒，把鐵板從后廚挪到前廳。新版街邊店模型4月底落地保定，商場店模型6月推出。

03

從街邊到購物中心，

一碗熱飯的“百城千店”野心

品牌數讀：為什么今年要重點打磨商場店模型？

趙東：我們發現，商場目前非常缺米飯快餐類的品牌，面館很多，但真正把“熱飯感”做出來的米飯品牌很少。

此外，街邊店雖然能賺錢，但很難建立品牌認知，商場店是品牌向上的必經之路。

我們今年要做的，就是像米村拌飯一樣，把模型開到萬達的四樓。

品牌數讀：商場店模型和街邊店有什么不同？

趙東：街邊店是效率模型，60平、高翻臺、快節奏；商場店是體驗模型，100平以上、板前料理、場景消費。我們會借鑒肉肉大米的板前現做形式，但產品走中式口味——雙椒牛肉、川香風味，用鐵板工藝出中式快餐。今年計劃開50家商場店，先在北方的萬達系、當地頭部商場跑通，再考慮跨區域復制。

品牌數讀：選址策略上有哪些標準？

趙東：核心就一條：測算房租與穩定流量的比值。我們不看一次性流量，看的是周邊有沒有穩定的快餐消費基礎。街邊店側重商業街和社區商圈，商場店側重四樓的正餐樓層。每個點位我們都必須派人實地測算，評估周邊人群結構、競品分布、租金合理性，缺一不可。

品牌數讀：目前線上線下營收結構如何？未來會調整嗎？

趙東：現在堂食占比約60%，外賣約40%。這個結構相對健康，但堂食還有很大提升空間。我們接下來的重點是提高堂食的晚市占比和家庭客群占比，而不是簡單地切掉外賣。外賣是基本盤，堂食是增量，團購是放大器，三者不是零和博弈。

品牌數讀：接下來在線下布局上有什么規劃？購物中心門店模型是怎樣的？

趙東：接下來我們一定會繼續探索線下，而且會比過去更重視線下。但這個“重視”不是盲目擴店，而是要把線下模型真正做強。今年我們的重點方向主要有三個：第一，圍繞鐵板、熱飯、現炒感做模型升級，增強門店堂食競爭力；第二，跑出更多能代表新模型的樣板店；第三，讓線下門店不僅能賣貨，還能成為內容傳播和品牌認知的核心場景。

關于購物中心門店模型，我們今年規劃開設50家商場店，主要圍繞河南、河北、山東、內蒙等城市。門店面積大概在100平以上，參考板前料理形式，設兩個大鐵板加散臺，目標是進駐萬達等商場的四樓，和米村拌飯同等位置。

這個全新商場門店模型預計在今年6月份推出。

品牌數讀：從區域性品牌到全國性品牌，我們的未來布局如何規劃？

趙東：我們分階段站來。短期，今年到明年，把商場店模型跑通，同時在華北、華中加密門店密度；中期，兩年內，樣板門店數突破50家，標準化能力覆蓋到華東；長期，五年內建立“鐵板烤肉飯”的品類認知。

“百城千店”是目標，但我們更在意的是，開到第500家店的時候，第1家店還在健康經營。快餐賽道的終局，拼的不是誰跑得快，是誰跑得久。

作者｜曹曉晴

編輯｜莫小琳

圖片來自｜受訪對象

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