新鮮零食們會是下一個“鳴鳴很忙”嗎？

作者｜戚特

2025年是新鮮零食賽道全面爆發的元年。這一年，金粒門、幾多全、蒲媽媽、一栗NUTCO等品牌先后成為各地頂級商場的新晉排隊王。2026年1月，鳴鳴很忙港股上市后僅一周，有·推薦低調開出第一家店。

一舊一新兩個事件在同一座城市同月發生，讓人不禁聯想：新鮮零食，會是下一個零食量販嗎？

本文對新鮮零食賽道五大代表品牌（金粒門、幾多全、有·推薦、蒲媽媽、一栗NUTCO）進行了系統性拆解，試圖給出一個相對誠實的判斷。

-01- 先說結論，再說邏輯

對于標題的問題，我的答案是：不會，這個問題本身的參照系是有問題的。

量販零食的商業邏輯是規模效應。開店越多，采購越便宜，價格越低，吸引消費者再開更多店，形成正向飛輪。它可以放到2萬家店，因為它賣的東西沒有地域壁壘、沒有時效壓力、沒有體驗感衰減的問題。

新鮮零食從底層上就不是這個邏輯。

新鮮零食賣的是體驗溢價。消費者愿意多花30%-50%的錢，不是因為產品本身比超市好多少，而是因為看見了制作過程、配料表足夠干凈、保質期只有三天，這些信號在強烈暗示：這是值得信任的東西。

這種邏輯的天花板不是萬店，而是千店。但它的利潤結構卻遠比量販零食健康。

所以，新鮮零食賽道不會再造一個鳴鳴很忙，但有可能孵化出幾個年利潤過億、在各自區域具有統治力的精品連鎖品牌。這對于消費賽道的投資人和創業者來說，依然是一個值得認真對待的機會。

-02- 新鮮零食是什么？ 這個問題值得想清楚

很多人第一次接觸新鮮零食，直覺反應是“高端版薛記炒貨”或“山姆鮮食區的零食版”。這兩個類比都不準確。

薛記炒貨的邏輯是，把街邊炒貨搬進商場，用高顏值、現烤感知提高溢價，但底層還是長保商品加上現制表演。大多數產品實際上是預包裝的。

山姆鮮食區的邏輯則是，大規格、高品質、強調原產地，核心競爭力在于全球采購體系。

新鮮零食是另一個物種，更準確的定位是：零食零售拼接輕餐飲的混合業態。

具體來說，它有三個區別于傳統零食的本質特征：

第一、短保是產品邏輯，不單單是營銷。

新鮮零食門店的核心品類鮮鹵、現制烘焙、現制飲品，保質期真的只有1-7天，賣不完當天就要報損。這不是可以靠產品包裝多寫幾個字就來偽造的屬性，一旦是假的，對品牌的打擊是巨大的。

金粒門2026年1月的事件，就是最好的案例。代工廠篡改生產日期，1200萬賠付，遠超涉事產品127萬銷售額。

第二、門店生產和銷售一體化，也不單單只是貨架。

烤箱、蒸箱、現磨機器在最顯眼的位置，食物的香氣彌漫整個門店，店員實時制作、隨時試吃——這些元素合在一起，構成了一種餐飲場景的感知，而不是傳統零售場景。

第三、定價邏輯走溢價，而非性價比。

賽道平均客單價45-55元，比量販零食的25-35元高出近一倍，但比薛記炒貨稍高。這個價格帶處于年輕人偶爾來一下的心理舒適區。

理解了這三點，才能理解為什么新鮮零食在2025年爆發，而不是2020年或2030年，因為其它踩中了消費者從關注價格到關注成分的歷史性轉變節點。

-03- 五路大軍，五種基因

賽道里跑得最快的五個品牌，背景也呈現一定差異，值得我們研究。

金粒門：行業開創者

2021年從長沙起家，被普遍認為是新鮮零食賽道的開創者。創始人劉暢找來有山姆背景的運營團隊，堅持全直營+垂直自有工廠，短保產品占比高達46.1%，是賽道里新鮮承諾兌現率最高的品牌之一。

門店風格極簡工業風，紅藍撞色視覺體系極具辨識度，據說找的是蕉內背后的空間設計團隊來操刀。截至2026年一季度，全國直營門店22家，進駐南京IFCX等核心商場。

但2026年1月的食品安全危機，則是一次壓力測試。代工廠鹵味產品被曝生產日期造假、衛生環境堪憂，金粒門設立1200萬專項賠付，完成對所有涉事產品的一賠十。這場危機的教訓亦非常深刻�！�新鮮”是一門關于信任的生意，信任一旦崩塌，比產品本身貴得多。

目前金粒門已將常州/深圳新工廠投產，推進供應鏈自主化，這是正確的方向。

幾多全：加速擴張

黑色經典集團內部孵化，2025年3月創立，當年底就開出60+家直營門店，2026年目標600-1000家——是賽道里最激進的擴張計劃。

幾多全的基因非常特殊。黑色經典是做現制臭豆腐起家的，擁有完整的冷鏈物流網絡、鹵味供應鏈和對購物中心選址的深度理解。這套基礎設施直接賦能了幾多全的快速啟動。

主打“全場0防腐劑”，并推出JIPG配料凈化等級體系（A到F分級），把減少配料表成分這件事做到了極致。

從商業角度看，幾多全的最大挑戰是：當規模從60家擴張到600家甚至1000家時，恒星加衛星工廠體系的產能能否與門店擴張速度真正匹配？短保日配體系的底線，就是不能斷供、不能壓庫存、不能出現區域性質量波動。這一切，都需要大量的現金和嚴苛的管理能力同時在線。

有·推薦：高舉高打

鳴鳴很忙體系內布局，官方切割關系，但核心供應商普遍確認其歸屬。很可能是在鳴鳴很忙上市后的監管窗口期內，刻意進行的架構安排。

有·推薦的單店投入是賽道最高的。門店300平米，單店投資超過600萬，是金粒門或蒲媽媽同等面積門店投入的2-3倍。更特別的是，開店之前就先在武漢東西湖建了1萬平米的中央廚房。

這種先建后端再做前端的邏輯，來自創始團隊深耕山姆鹵味供應鏈的行業積累，也來自對新鮮零食供應鏈為王的深度認知。鮮鹵鴨頭、現制果蔬汁、伯爵瑞士卷均由自有工廠生產，品控完全對標山姆。這意味著它的商品具有真正的獨家性，在武漢市場難以找到同類替代品。

首店日均銷售額穩定在15萬，月銷約450萬，在賽道內領先。但問題也清晰。中央廚房目前持續虧損，只有足夠多的門店才能攤薄固定成本。2026年武漢計劃開15家，二店定于6月落地武漢武商MALL，規劃800家門店。不開放加盟，僅考慮聯營模式。

蒲媽媽：深耕區域

創始人鄭政煥，前身是折扣零食品牌好幸福的創始人，深諳渠道和供應鏈邏輯。

依托母公司惟新控股的供應鏈能力，聚焦江浙閩，40+家門店，2026年目標100家，是賽道里擴張節奏最穩健的品牌。

蒲媽媽最讓我印象深刻的，是產品的區域適配能力。核心爆品麻油鴨，是針對江浙滬消費者偏甜口味專項研發的——甜辣配方，作為零食吃開胃，在江浙閩認知度極高，鹵味板塊業績占總業績8%-10%，大部分貢獻來自麻油鴨這一個單品。

10%的月更新率（每月強制換新1/10的SKU）是它對抗體驗衰減的核心武器，SKU精簡至340個，近40%為短保產品。

一栗NUTCO：17年厚積薄發

賽道里歷史最長的玩家，2008年沈陽小作坊起家，但真正意義上的全國化爆發是在2025年1月北京合生匯首店開業之后——開業首月銷售額超600萬，成為合生匯新晉排隊王，連隔壁的知名網紅面包店都被分流了。

一栗的核心差異化是板栗矩陣：現烤板栗、板栗冰淇淋、板栗饅頭、板栗餅、堅果禮盒、現磨堅果醬，圍繞“一顆板栗”的全品類延伸，是真正意義上的差異化護城河，別家很難照抄。

特選遷西新栗，產區及沈陽分溫倉儲近2000平米，活性倉儲技術保持原果新鮮度——這是17年行業積累沉淀的隱形壁壘，不是新入局的品牌能在短時間內建立起來的。

目前近百家直營門店，覆蓋北京、天津、南京、沈陽、哈爾濱等城市，2026年目標200家以上。

-04- 理解這個賽道的兩個根本矛盾

把五個品牌放在一起，會發現它們面臨兩個共同的、結構性的矛盾�？辞宄@兩個矛盾，比任何數據都更能幫助判斷這個賽道的天花板在哪里。

矛盾一：體驗溢價的衰減速度

量販零食賣的是便宜，便宜這件事不會讓人產生新鮮感，第1次和第100次進店，感受一樣。量販零食門店的坪效可以隨時間保持穩定甚至增長，因為它的價值主張不依賴于體驗感。

新鮮零食不同。它的溢價來源是現制感和獨特感，而這兩種感知都會隨著時間和同類競品的增加而衰減。

當消費者在一個城市的多個商場都能看到風格相似的新鮮零食門店，當北京合生匯的一栗旁邊多了一家同樣賣烤紅薯干、堅果醬的茶救星球，當產品重合度超過80%，消費者開始區分不出來，排隊的理由就會減少。

新鮮零食品牌往往3家店盈利，10家店持平，30家店開始出現虧損門店。背后邏輯是，隨著同城同品類競爭加劇，單店銷售額下滑，而短保產品的損耗是固定成本。銷售額跌了，報損金額不會隨之等比例減少，利潤被快速侵蝕。

蒲媽媽用10%月更新率對抗體驗衰減，有·推薦靠獨家商品體系維持稀缺性，一栗靠板栗矩陣創造品類壁壘——這些是各家品牌對這個矛盾的不同解法，但沒有一個能徹底解決。

矛盾二：供應鏈精度與規模速度的對抗

量販零食能做到2萬家，最核心的原因是其供應鏈邏輯極簡：選品→廠商直供→門店銷售，整個鏈路沒有時效壓力，庫存可以以周為單位周轉。加盟商進入門檻低，7天就能開出一家合格門店。

新鮮零食的供應鏈需要以天為單位運轉。保質期3天的鮮鹵產品，從工廠出發，到門店上架，到消費者購買，必須在36小時內完成閉環。一旦配送延誤、門店銷售不及預期、損耗超標，利潤立刻歸零甚至為負。

這就意味著：新鮮零食的規模擴張，每新增一家門店，對供應鏈精度的要求就提高一點。擴張本身是在持續增加運營復雜度，而量販零食的擴張恰恰相反，規模越大，邊際成本越低。

這兩個賽道的規模經濟方向是完全相反的。這也決定了新鮮零食無法復制量販零食的萬店路徑，至少不能用同樣的節奏和方式去復制。

-05- 供應鏈是唯一的護城河

既然門店長得越來越像，產品組合越來越相似，消費者該怎么區分品牌？

這是個有意思的問題，因為它直接指向新鮮零食賽道的真正競爭格局。你看到的差異都是表面的，決定生死的差異在后端供應鏈。

以五家品牌的供應鏈能力為例進行橫向對比：

金粒門的壁壘是自有工廠及獨家配方。超50%的產品來自自研自產，常州/深圳工廠已投產，短保產品生產周期可控。劣勢是2026年1月的危機暴露了代工廠管理漏洞，獨家供給的承諾，需要靠100%的自有生產才能完全保障。

幾多全的壁壘是黑色經典的冷鏈網絡復用。依托母公司現有的物流基礎設施，實現三級冷鏈日配。優勢是啟動成本低、速度快。劣勢則是依賴母公司，一旦母公司戰略調整或資源競爭，供給可能受到影響。

有·推薦的壁壘是最重的資產投入。先建1萬平米中央廚房，再建門店。武漢市場的獨家商品無法被競品簡單復制，商品本身就是護城河。劣勢是固定成本極高，必須依賴門店規模攤薄。

蒲媽媽的壁壘是本地化供應鏈及口味深度適配。依托惟鑫新股，麻油鴨等爆品針對江浙滬消費口味專項研發，這是跨區域品牌難以快速復制的壁壘。劣勢是超出江浙閩輻射范圍后，壁壘是否會被消解。

一栗的壁壘是17年產區積累及活性倉儲技術。遷西產區直采、2000平米分溫倉儲、保持原果新鮮度，這是時間沉淀出來的能力，不是資金砸出來的。劣勢是品類集中在板栗，存在季節性和品類拓展的天花板。

我們可以看到一個規律：供應鏈獨家商品能力越強的品牌，當期坪效越高，長期抗競爭能力越強。反過來，如果一個品牌的所有產品都可以從批發市場采購或交給通用代工廠生產，那它和競爭對手的區別只剩裝修和營銷，而這兩樣東西是最容易被抄襲的。

-06- 資本為什么還在涌入？

既然新鮮零食的規模天花板明顯低于量販零食，為什么投資人仍然普遍認為這是過去半年最亮眼的消費賽道？

答案是利潤結構的巨大差距。

鳴鳴很忙2025年前三季度毛利率約7.5%，凈利率約4%。這是一個靠規�；钪纳�，賺的是效率和體量的錢。

新鮮零食頭部品牌的毛利率30-35%，凈利率接近15%，單店月銷150-250萬，回本周期7-9個月。這是當前量販零食單店模型無法達到的數字。

同樣是開100家店，量販零食和新鮮零食的利潤總量可能差不了多少，但前者需要管理的復雜度和資本消耗遠高于后者。

更重要的是，商場的態度正在發生變化。

頂級購物中心的招商邏輯已經從有什么招什么變成了誰能帶客流招誰。新鮮零食門店現在是購物中心最稀缺的招商標的之一。據說北京合生匯為了引入一栗，調整了既有品牌布局；一栗進駐薈聚西紅門被寫進商場國慶節日營銷的核心動線。這種點位資源的爭奪本身，就說明了這個業態在商場生態系統中的價值。

對資本而言，投新鮮零食不是要再造一個萬店量販，而是孵化一批高坪效、高毛利、區域統治力強的精品連鎖。這個邏輯，在當前消費投資的語境下，比沖萬店更務實、更容易獲得認同。

-07- 同質化倒計時，以及誰會活下來

2026年第一季度，北京朝陽合生匯B1層出現了一栗和茶救星球·果蔬農場，兩家門店僅一個過道之隔，試吃引流產品都是烤紅薯干，產品重合度超過80%。

這不是孤例。當長沙的購物中心里金粒門和幾多全開始出現在同一樓層，這個賽道的同質化時鐘，已經開始倒計時。

我們大致預判未來兩年行業會進行加速成長同時也是洗牌期：

第一階段（當前，2025-2026年）：新鮮感窗口期

各品牌在不同區域分散布局，同一商場內同類競爭尚少，單店靠稀缺性維持高坪效。這是最好的發展窗口期，各品牌應該用這段時間拼命構建供應鏈壁壘和品類護城河，而不只是堆門店數量。

第二階段（2026-2027年）：分流與洗牌期

隨著各品牌全國化提速，同一商場內出現2-3家新鮮零食門店，消費者注意力被分流，單店銷售額下滑。沒有真正供應鏈護城河的品牌，開始出現虧損門店，部分品牌收縮或退出。

第三階段（2027年后）：區域格局穩定期

經歷一輪淘汰，形成2-3家全國性品牌加上若干區域品牌的格局。區域冠軍守住本地供應鏈和消費者心智，全國性品牌靠巨頭資源和重資產壁壘維持覆蓋。

哪些品牌最可能活到第三階段？

判斷標準只有一個：當新鮮感消退、同類競品出現在同一商場時，你的產品有沒有稀缺性

有·推薦的中央廚房獨家商品，一栗的板栗矩陣，金粒門自有工廠的獨家配方，蒲媽媽的麻油鴨——這些都是答案的一部分。

反過來，那些把供應鏈完全依賴代工廠、把新鮮做成營銷話術而非真實能力的品牌，在第二階段則會遭遇壓力。

-08- 那些被忽視的風險

最后說幾個容易被忽視的結構性風險。

風險一：“新鮮”定義權的爭奪

當越來越多品牌都宣稱“0防腐劑”“少添加”“短保質期”，消費者遲早會問：到底什么算“真新鮮”？

凍轉鮮工藝的爭議已經開始：從工廠冷凍生產、運到門店解凍復熱，這算現制嗎？一些品牌的短保產品實際保質期是60-90天，和標榜的“3-7天”相差甚遠。當媒體開始大規模曝光這個行業的新鮮幻覺，信任資產會快速蒸發。

這不是針對某個品牌，而是整個賽道的共同風險。誰把“新鮮”做成了真實的供應鏈能力，誰把“新鮮”做成了營銷包裝，這道分水嶺終究會被消費者看見。

風險二：外賣場景的滲透

新鮮零食門店目前的消費場景高度依賴到店購物。但如果美團、餓了么平臺上可以30分鐘送達相同品質的產品，這個到店場景還成立嗎？

盒馬、山姆已經驗證了到家場景的可行性。隨著即時零售基礎設施的完善，懶得去商場但想吃新鮮零食的消費需求會被更多地轉移到線上。新鮮零食品牌需要在防守到店體驗價值的同時，認真考慮如何布局到家場景，而不是完全依賴商場人流。

風險三：門店模型重

新鮮零食300平米門店配10+名店員，相當于每30平米配一人，遠高于量販零食（300平米配2-3人）的人力密度。這種配置帶來了一對一服務的體驗感，但也意味著人力成本占銷售額的比例極高。

當新鮮零食從一二線城市的旗艦店下沉到更多城市，當競爭加劇后的人力市場薪資水漲船高，這個成本結構會持續承壓。餐飲級別的人力成本和零售級別的翻臺率，是這個行業模型本身的先天矛盾，目前靠高坪效暫時掩蓋了，但規�；髣t會突顯。

-09- 最終的判斷

新鮮零食賽道能再造下一個零食量販嗎？

不能。商業邏輯不同，規模天花板不同，運營復雜度不同。

但這個結論不重要，重要的是：這個賽道里會有幾個真正值得長期信任的品牌出現嗎？

我認為答案是肯定的。

判斷依據有三條：

第一，需求是真實的。年輕消費者對吃得干凈的訴求不會隨著熱度消退。預制菜爭議、外賣食品安全問題、超加工食品的健康隱患，這些背景噪音會持續強化新鮮零食的價值主張。

第二，門店模型的經濟賬是好的。頭部品牌毛利率30-35%、凈利率15%、7-9個月回本，這不是只有開業期才有的數字，有相當一部分品牌的老店數據同樣健康。

第三，中國消費市場的體量足以支撐幾個千店級的新鮮零食品牌。在頭部商場有競爭力，在中腰部商場有布局，在部分城市形成區域統治，這就是一個值錢的連鎖品牌的樣子，不需要2萬家，1000家足矣。

終局的格局，我判斷大概率是“零食界的85度C”。不是一家萬店霸主，而是2-3家全國性品牌和若干區域品牌并行的格局。

蒲媽媽守住江浙，一栗扎根北方，金粒門占住長沙，有·推薦靠鳴鳴很忙的資源網絡實現更快的全國化，是這個賽道可能的終局。

最后說一句：這個賽道賭的不是誰開得最快，而是誰在第十次進店的時候，還能讓消費者覺得這趟來值了。

值，是新鮮零食唯一的護城河。

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