對話smart佟湘北：下一個5年不堆新車，做銷量

smart品牌全球公司CEO佟湘北

smart用六年時間，終于把“全家�！睌[在了臺前。從精靈1號、3號、5號，到北京車展上的6號掀背轎車和2號兩座概念車，產品矩陣從兩座延伸到緊湊型SUV、跨界車甚至轎車——這頭“大象”被徹底牽了出來。但問題也隨之而來：被看見之后，能被理解嗎？

技術平權、配置同質化的中國新能源市場，早已不是堆料就能贏的游戲。smart手握兩張底牌：奔馳的設計美學與海外渠道，吉利的架構與供應鏈。稀缺資源不等于認知紅利。消費者只關心一個樸素問題：同樣價位，憑什么選smart，而不是新勢力或傳統大廠的走量車型？

同時，smart也明確表示不再做更大尺寸的SUV或MPV，尺寸比奔馳略小、造型更大膽、價格更入門，鎖定“少年感心態”的用戶。在盲目求大的市場里，這種克制顯得清醒，但也意味著主動放棄了最走量的細分區間。它不是從零開始的造車新勢力，也不是傳統品牌的簡單電動化。它帶著奔馳的基因和吉利的效率，但成敗不取決于一次車展的“全家�！保Q于未來兩三年里，每一款車能否在自己的細分市場站住腳。

以下為北京車展期間與smart 品牌全球公司 CEO佟湘北及smart 品牌全球公司 CMO康毅的交流內容，略經編輯：

問：smart 不再是“盲人摸象”。我覺得這個說法挺有意思，能不能請佟總再拓展一下展開講講？

佟湘北：smart品牌從創始到今天已有28年，自奔馳與吉利成立合資公司以來，也過去了6年。2019年可以說是品牌發展的歷史新階段，前三年我們主要聚焦于公司搭建、全球布局和研發工作；從2022年開始，我們逐步收獲成果，基本保持每年推出一款新車的節奏，在中國及海外市場持續落地新產品。

我所說的“盲人摸象”，核心是因為smart在前21年的發展中，以兩座fortwo車型為人熟知，即便后續推出過for four、Roadster等車型，大家對smart的固有印象還是停留在fortwo上，形成了很深的思想鋼印。我們合資公司每推出一款新車，對市場和用戶來說，都是一次打破固有認知的意外和驚喜。

從精靈1號推出，大家覺得smart應該是這樣的；到精靈3號亮相，大家又重新定義smart；本以為1號、3號已經奠定了家族設計語言，后續的5號車型是接近方盒子的SUV，市場又出現了疑問，疑惑我們為何會涉足這個賽道；直到這次轎車車型發布，依然有很多人不解，甚至會問“這也許是臺好車，但為什么是smart來做轎車”。從來沒有哪個品牌會被這樣反復追問，我們似乎一直被市場和用戶用固有印象來定義。

這就像“盲人摸象”，大家總是根據過去的印象，去猜測smart的進化軌跡，今天摸象鼻子、明天摸象牙、后天摸象耳朵，始終無法看清這頭“大象”的完整模樣。直到前天的smart品牌日，再到今天兩座概念車和6號車型的全新發布，我們才第一次將合資公司成立以來的全系產品家族，完整呈現在市場面前。也就是說，我們終于把這頭“大象”一次性牽了出來，不再需要市場和用戶一部分一部分去摸索、去猜測。

問：smart 如何構建一個不被配置表和參數定義的豪華高端形象？當大家對豪華的認知發生變化時，奔馳賦予 smart 的光環會不會褪色？

佟湘北：根據奔馳團隊的經驗，在每一個細節上不惜工本，這里的工本不僅是資金，更包括時間和精力，關鍵在于用心打磨，而不是盲目堆料。

而我們把更多精力放在了細節打磨上，只有懂的人，才能欣賞其中的功夫和格調。至于奔馳的光環會不會褪色，我認為不會。因為smart的品牌定位，從來不是只靠奔馳的標識支撐，而是靠完整的品牌DNA、極致的用戶體驗和完善的產品矩陣來支撐。

康毅：關于奔馳對smart的關注度和支持，我想從幾個角度和大家分享。首先，smart不是一個全新的品牌，它已經有28年的歷史，奔馳作為核心投資方，一直堅定地支持著品牌的發展。來到smart之后，我既有熟悉感，也有很多驚喜。熟悉的是，品牌的核心調性和產品的豪華質感，依然保持著奔馳的高標準；驚喜的是，這次品牌煥新和產品煥新，做得非常完整、非常徹底。

我2015年第一次負責smart業務時，當時我們只有一款兩座的fortwo車型，那時候我們只能重點強調urban Mobility（城市出行）的優勢，讓大家覺得smart好開好停，也正是因為當時的精準定位，讓“smart就是兩座車”的印象深深植入了大家的腦海，可以說當時的工作是比較成功的。

后來我們推出了四座車型作為補充，但整個產品矩陣也只有兩款車型。當時我們也探討過，是否要進入B級市場，但經過多次討論，最終沒有成型。而這次來到smart，我驚喜地發現，品牌的產品規劃已經非常完整：有1號、3號、5號三款SUV，包括今天大家看到的兩款新車——2號車型，作為我們的拳頭產品，相當于“靈魂回歸”；還有6號車型，讓我們在轎車這個全新的細分市場，有了自己的一席之地。

這一切的背后，離不開股東雙方的大力支持。奔馳為了打造符合品牌調性的產品和品牌形象，付出了很多努力，這些年在產品研發、品牌建設上的投入從未間斷。今天2號車型的設計師也登臺演講了，他來自梅賽德斯奔馳全球設計中心，同時也是smart的設計負責人，他將奔馳140年以來對豪華美學的理解，完整地融入到了smart的車型設計中，不僅是外觀，內飾的質感、細節的打磨，都延續了奔馳的高標準。

再加上中國的研發工程師和smart工程師團隊，在產品研發、路試、駕駛調校等方面付出的巨大努力，最終打造出的每一款smart車型，都是真正意義上的豪車，而不是普通的新能源產品。奔馳在人員、財務等方面，都傾注了巨大的心血，就是為了確保smart的產品品質，符合奔馳140年來一貫的高標準，也符合smart自身的品牌定位。

另外，大家可能也知道，在海外的分銷渠道上，我們在很多市場，尤其是歐洲，是以奔馳店中店的形式存在的。比如去德國、意大利、哥倫比亞、阿根廷等國家，在奔馳的展廳里，都能看到smart的車型。因為奔馳也意識到，smart和奔馳之間，不是競爭關系，而是互補關系；在一定程度上，smart還承載著奔馳品牌年輕化的任務，為奔馳品牌積累年輕用戶，也為奔馳帶來了更多的未來客戶入口。

問：下一個 5 年 smart 最核心的競爭壁壘是什么？另外，最懂中國市場這一點，smart 有沒有給中國市場一些偏愛的東西，或者一些中國特供的大招？

佟湘北：先和大家聊聊下一個5年的規劃。我認為，smart的產品家族已經基本完善，接下來我們的核心任務，不是再靠推出新車來堆量，而是要把現有產品的銷量做起來。我們堅信，現在的產品已經足夠好，目前的短板在于，大家對smart的認知還不夠深入、不夠全面，還有很多用戶覺得“買SUV不應該選smart”，所以下一個5年，我們的重點就是用戶心智的改變，讓更多人了解smart的產品優勢和品牌定位。

至于核心競爭壁壘，我反復強調過，就是smart的DNA。為什么我們如此看重DNA？這是針對當前中國汽車市場的現狀，特意提煉的核心優勢。當前的市場現狀有兩個明顯的特點：一是技術平權，四驅、空懸、800伏、彩電、冰箱、大沙發這些配置，已經成為很多車型的標配，同質化非常嚴重，大家只能靠一味堆料來競爭，卻不管最終的產品體驗是不是“四不像”；二是造型同質化，現在市場上的車型太多，設計思路趨于雷同，互相借鑒、互相“致敬”，導致千車一面。

在這樣的市場環境下，競爭變得非常激烈。因此，我們特別強調smart固有的DNA，這些DNA是別人沒法爭奪、沒法模仿、沒法“抄作業”的，也是我們的核心底氣：奔馳設計、安全至上、悅享駕乘。

我們同樣使用吉利系的技術、浩瀚架構、智駕系統，但我們的調校風格，是獨屬于smart的。每個知名汽車品牌，都有自己獨特的調校風格，比如保時捷、奔馳、寶馬、法拉利，你一上手開，就能感受到它的獨特性，這就是品牌的核心競爭力。smart的調校風格，從合資公司成立時就已經確定：無論品牌和產品如何進化、如何煥新，有些核心特質必須保留，讓smart始終是smart，“悅享駕乘”就是其中之一。

在奔馳工程師和巴博斯工程師的幫助下，我們的調校風格，偏向于“悅享駕乘”，既區別于追求極致性能的暴力駕駛，也區別于某些車，為了強調安靜、尊貴，把減震做得特別軟，把路面信息過濾得一干二凈。我們的做法是，既要讓乘客坐著舒服，也要讓駕駛者開著舒服，開著舒服的核心，就是要有清晰的路感。要實現這一點，底盤的各項調校都要精準把控，動力輸出的銜接、制動的反饋，都是一個非常復雜的系統工程。這是汽車工業百年以來積累的機械素質，是有獨特風格的，我們的團隊有鮮明的調校理念，打造出的車型，也有鮮明的駕駛質感，這就是我們和吉利系其他品牌，以及市場上其他競品的核心區別——雖然技術相同，但駕駛體驗完全不同。等2號車型正式上市，大家就能直觀感受到這種鮮明的“fun to drive”的駕駛體驗。

至于“最懂”中國市場，你這個評價，我不敢說我們是“最”，但我們一定是其一。說到“偏心”，我們在品牌運營上，肯定要一視同仁，但既然我們都是中國人，而且smart的車型是中國智造，技術和供應鏈也都扎根中國，中國用戶自然會得到一些更貼合需求的產品適配。

從技術層面來說，我們打造的是全球車，每一款車都是面向全球市場的，只是在調校上，會根據不同地區用戶的需求，做一些細微的適配，而不是為不同地區打造兩款完全不同的車。比如精靈1號、3號車型，中國用戶可能覺得它的懸掛有點硬，過減速帶時會有明顯的震動，希望懸掛能軟一點，行駛更平穩；而歐洲用戶可能覺得懸掛有點軟，路感傳遞不夠清晰，因為他們更偏愛駕駛的操控感。

所以我們在調校上做了差異化適配：中國市場的車型，懸掛調校偏軟一點，過濾更多路面顛簸；歐洲市場的車型，懸掛調校偏硬一點，傳遞更清晰的路感。這些車型用的是同一套減震系統、同一個工廠生產，只是在公差范圍內，往不同的方向調整。再比如ESP的介入時間，中國市場會更早一點介入，更好地保障駕駛安全；歐洲市場會稍晚一點介入，讓駕駛者在阿爾卑斯山這樣的路段，能獲得更極致的駕駛樂趣。所以，不存在“偏心”，而是根據不同地區用戶的需求，做的精準適配，核心還是同一臺全球車，只是更貼合當地用戶的使用習慣。

問：從小車到大車，您覺得做多大是合適的？還會做更大的車嗎？

佟湘北：我直接回答你的問題，短時間之內，我們不會再推出更大尺寸的車型，也不會涉足6座大SUV、硬派越野、MPV這些細分市場。這是我們的“有所為，有所不為”，因為這些車型的調性，和smart的品牌定位不符，SUV車型，我們做到現在這個尺寸，就已經足夠了。

在我們目前可見的時間框架內，就聚焦于現有這些細分市場。為什么？因為smart是一個年輕化品牌，我們的核心定位，是用奔馳的設計和個性，承接一部分奔馳的用戶——我們的車型尺寸，比奔馳現有車型略小一點，造型比奔馳更大膽、更個性，目標用戶也更年輕。這里的年輕，不一定是年齡上的年輕，更多是心態上的年輕，是一種“少年感心態”。價格相對奔馳也更入門、更親民，定位非常清晰。既然定位清晰，那我們去做MPV這樣的車型，就顯得很突兀，也很難讓用戶接受，所以我們不會涉足這些與品牌調性不符的品類。

問：隨著產品線擴大，其實跟奔馳之間也會有一些重疊。后面會不會考慮到銷售上的問題，會帶來一些壓力？

佟湘北：首先要明確一點，從法律層面來說，反壟斷法規不允許我們和奔馳、吉利商量“你做這個細分市場，我做那個細分市場”，所以我們只能從品牌風格和產品調性上，打造自己的差異化，避免同質化競爭。奔馳有奔馳的產品架構和品牌定位，smart有smart的產品架構和品牌定位，雙方在市場上，是公平的關系，不存在奔馳為我們讓出市場空間的情況，我們能做的，就是憑借自己的品牌DNA和產品優勢，在市場上贏得用戶的認可。

問：smart接下來是想把車賣得越來越好，多賣車、多做銷售。那我們有一些什么具體措施？大概會有哪些想法？

康毅：我覺得，首先還是要堅持品牌高舉高打。smart是一個新奢品牌，在與其他競品的差異化競爭中，品牌是我們的核心優勢之一。smart經過28年的發展，無論是早期的經典車型，還是現在煥新后的產品，品牌建設都取得了很大的成就，“smart”這個名字，在國內外都有很高的知名度和辨識度。

尤其是精靈2號概念車發布之后，在歐洲市場的反響非常熱烈，很多海外媒體和用戶都稱之為“傳奇回歸”，這也證明了smart品牌的影響力。所以，后續我們會繼續強化品牌調性，堅持新奢、年輕、個性化的定位，讓更多人了解smart的品牌價值。

第二，就是依托我們現有的優質產品。佟總剛才已經把產品的優勢講得很充分了。

我們現在已經有了很好的品牌基礎和產品基礎，下一步最關鍵的，就是讓更多人體驗到我們的產品。通過品牌宣傳，吸引更多“密友”走進我們的線下門店，真正坐進車里、開一開我們的車，直觀感受產品的質感和豪華感。我相信，只要用戶能親身體驗，就一定能感受到smart和其他競品的本質區別，也一定會被我們的產品打動。

很多人會問，smart的競品是誰？是不是那些尺寸差不多、但價格更低的品牌？我覺得，我們和這些品牌不是競品，因為我們的品牌調性、產品品質、用戶定位，都不在同一個層面上，沒有可比性。所以后續我們會繼續取長補短，把刻在smart DNA里的獨特優勢，不斷發揚光大，我覺得，只要能把DNA的優勢發揮出來，我們就成功了一半。

當然，后續我們還要進一步拓展市場。目前，我們和中國的代理商伙伴、海外的代理商伙伴，還在持續拓展渠道。海外很多市場，比如土耳其、泰國，最近也對smart表現出了濃厚的興趣，我們會進一步加快海外市場拓展的腳步，讓smart的產品，走進更多國家和地區。

銷售和營銷本身就是基本功，需要持續做正確、有效的事。

問：現在家族里有123號了，感覺 4 號是一個空缺，4 號還遠嗎？

佟湘北：其實在前兩天的全球品牌日上，就有很多海外媒體問過我這個問題，都強烈建議我們推出4號車型。我當時回答了兩點：第一，我們自主開發的ECA架構，具備很強的延展性，能夠支持品牌拓展更多的產品可能性；第二，目前來看，1、2、3、4、5、6這六個序號里，我們確實還沒有規劃4號車型。

至于會做電動摩托車嗎？，我的回答是“Why not？”（為什么不呢？）。就像大家說的，這其實是一種生活方式的延伸，也是smart品牌“出乎意料”的設計風格的體現。我們的設計語言是“love, pure, unexpected”，也就是愛、純粹和驚喜，“驚喜”本身就是我們的品牌風格，我們就是要持續為市場、為用戶帶來驚喜，拓展更多生活方式類的產品，讓smart不僅僅是一個汽車品牌，更是一種年輕、個性的生活態度的象征。

問：品牌內部有沒有銷量 KPI？

康毅：這是很正常的，每個公司都會有自己的經營目標，smart也不例外，這一點毋庸置疑。而且作為公司高管，我們很大一部分薪酬，實際上都和目標的完成情況掛鉤，這也是對我們工作的激勵和約束。當然，具體的目標數值，我不方便跟大家透露，但我可以說，這個目標是“ambitious but achievable”，也就是有挑戰性，但又不是遙不可及，是我們通過努力能夠實現的。

（作者｜韓敬嫻 編輯｜楊林）