供應鏈人也要懂點財務

來源：市場資訊

（來源：JitLogistics）

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寫在前面

作為一個財務外行，說起對財務的粗淺認識，以及為什么寫這篇普及性的介紹要從多年前講起。

筆者剛開始工作的時候，最開始的幾個月，主要任務是統計、匯總亞太區供應鏈的所有績效指標，指標里又以費用相關的指標為重，有一次的部門會議上，領導介紹起公司的財務績效和供應鏈指標表現，我竟然發現很多有著多年老經驗的供應鏈人竟然也一知半解。

后來因為成本節約以及年度預算，和財務打過不少交道，那時我印象最深的是，財務能被我的領導田總說服而認可成本節約中的爭議數字；當然還有時不時的，田總在辦公室里花上成半天的時間教我PPV（purchase price variance）、標準成本等等概念和案例。

再后來，我自己在前東家某業務集團獨立負責供應鏈端到端運營，做真正的P&L Owner相關工作時，除了被銷售和客戶催貨催的昏天暗地，還經常被財務和美國總部的供應鏈負責人拉著問為啥財務系統里運費高了而我的手工臺賬運費尚可，于是開會、爭論、分析的沒完沒了。

而前不久，我的《電氣類知名跨國公司供應鏈管理能力比較》被某平臺轉載，轉載成《越是大牌的外企，供應鏈越不咋樣》，一看題目就知道必然引起了強烈的反響，贊同者有之，不認同者也有之，畢竟是我的一家之言來判斷各公司供應鏈能力，贊同反對都是正常；然而有同仁卻評論說文中對于現金周轉周期的計算是錯的，根本不能用庫存+應收-應付（均為天數），我表示懵了，這不是顛覆該文的基礎了嗎？這似乎都是常識啊，怎么有人還不知道呢？

這些都促成了此篇文章，希望給供應鏈同仁們做一個普及，如果能幫助到工作是極好的，如果不能立刻用到工作中，也至少不會在其他場合鬧笑話。

當然提前申明，我并非財務專業人士，用詞和術語不見得100%精準，但是希望呈現出供應鏈角度財務的正確邏輯及關系，如果仍有理解錯誤，也歡迎相關專家指出。

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利潤的區別

平常我們在看新聞或者看到某些企業的報道時，經常會見到各種和利潤相關的表述，毛利潤、凈利潤、息稅前利潤等等。

一方面，不同的名詞所計算出的結果是五花八門的，不理解這些利潤之間的區別，盲目的對照不同企業的績效是沒有意義的。

另一方面，了解不同的利潤名詞包含的要素之后，供應鏈人也可以知道自己的工種和活動會影響到哪些利潤的表現。

1，毛利潤(Gross Profit)= 銷售額(Sales Revenue) – 已售貨物成本(COGS) (對于制造企業來說毛利潤基本等同于制造利潤）；

2，營業利潤(Operation Profit)= 毛利潤(Gross Profit)– 銷售運營費用(SG&A) （營業利潤等同于息稅前利潤 EBIT_Earnings before interest and taxes)；

3，凈利潤(Net Profit)= 營業利潤(Operation Profit)– 利息(Interest) – 所得稅(Income taxes)；

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主要成本、費用的介紹

專業角度來說，財務上的費用和成本是有所不同的。

費用，是指企業為銷售商品、提供勞務等日�；顒铀l生的經濟利益的流出；成本，是指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費。

兩者的聯系是都會使你的資金流出，但是特征不同，計入財務賬目不同，因為不同而對于上述提到的不同利潤有著不同影響。

兩者的區別：

1， 費用：主要指與主營業務沒有直接聯系的費用支出，不可以直接歸結到某個產品上去，因為它的耗用是在產品生產過程中因為管理等產生的消耗。有管理費用，財務費用，產品銷售費用等。

2， 成本：指的是與主營業務相關的支出，可以直接歸結到產品中去的生產耗用，一般包括有直接人工，直接材料等：如生產成本的原材料，直接人工工資，以及間接成本的制造費用等。

有了費用和成本的概念后，我們來具體看看已售貨物成本(COGS)和銷售運營費用(SG&A)。

已售貨物成本(COGS)

已售貨物成本(COGS)= 期初庫存(Beginning inventory) + 期間采購額(Purchases) – 期末庫存(Ending inventory)，有些公司也會籠統或者等同于英文的Cost of Sales。

很顯然已售貨物成本(COGS)在不同的庫存管理手法下(先進先出FIFO或者后進先出LIFO)的計算結果不一致，絕大部分企業都是先進先出，但也有部分行業或者部分國家的企業使用后進先出。相比較來說，后進先出LIFO方法是有明顯的弊端的。

比如，在物價上漲的情況下，后進先出法下由于發出成本采取較高的計量，會導致當期利潤的減少，企業當期應交所得稅也會隨之減少，形成較大金額的遞延所得稅。

還有在后進先出法下，后進存貨的成本先結轉，資產負債表上存貨項目的金額反映的是最初取得存貨的成本而不是當前存貨的實際價值，該方法不利于反映存貨的實際價值。

這也是為什么目前我國會計準則不允許使用后進先出LIFO；只不過美國通用會計準則尚允許使用后進先出法LIFO。

銷售運營費用(SG&A_Selling, General and Administrative)

這個費用可以最簡單的理解成為了將產品銷售出去發生一系列費用，包括廣告、管理等這些銷售成本、綜合開銷和行政管理費用。

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供應鏈中的成本類別

和采購人直接相關的就是各種類目的采購支出，基本上就是三大類：原材料，間接物料及服務，物流運輸及倉儲。

當然也有分成原材料、間接物料、服務費用（包含間接服務、物流等）。

如果再分成小類別，可能有數百種，最復雜的就是間接材料和服務了，比如各種MRO，安防產品，各種雜七雜八的服務種類。

在筆者的《物流運輸成本怎么控制》中曾經示意過工業企業的支出比例，大概如下。

從財務角度來說，一般情況下，原材料購入支出都是計入到COGS，間接物料的大部分歸入COGS，購入材料的運費計入到COGS，而銷售成品由企業承擔的運費則計入到SG&A，倉儲租賃、保險、人員等費用也大多歸入到SG&A。

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成本或費用統計時的注意點

這里按照筆者經歷過的經驗，提以下兩個注意點。

應計項目(Accrual)

曾經有一段時間，我在統計各個工廠每月供應鏈費用時，限于技術手段，只能使用手工報表，即工廠供應鏈/財務按照我預先設定的表格填寫各類目的費用數字，然后我做匯總分析。

表面上看，雖然統計方法比較粗糙，但是流程上至少要首先經過工廠財務確認，其次如果有些數字異常，還會經過我這一道審核；但是實際上，數字的統計口徑和統計質量是五花八門的，比如有人按照當月財務支付給供應商的費用統計、有人按照當月供應商所開發票數額統計。

試想一下，不同供應商的對賬行為和開票時間不一樣、企業對不同供應商付款賬期不一致，再加上節假日的影響，不同統計口徑的數字差別得多大，實際管理這么做，必然出現偏差。

針對這種情況，統計要求就要用到Accrual的概念，就是每個月要把實際發生的費用統計清晰，與供應商未出賬單的要盡可能估算，并且與實際出賬后的數據進行不斷比較修正，表格如下。

這里不僅想提醒的是要用這種方法來統計管理費用，而且要提到的是必須要以科學和嚴謹的態度來對待，否則運作人員隨意填寫的數字給到財務，財務哪里有能力第一時間辨別出來。

庫存減值/計提(Reservation)

正規的公司在庫存減值/計提方面是嚴肅的，至少流程上和政策上是嚴肅的。比如要規定何種情況、何時、由何人來進行減值討論和決定；尤其是對呆滯多余庫存不進行計提操作的行為，將無用的不能變現的資產記賬，長久下去只會拖垮現金流，虛增企業利潤。

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衡量供應鏈能力的財務指標

供應鏈能力相關的財務指標，有支出角度的各種采購的供應鏈管理成本、有資產角度的庫存周轉、也有供應鏈相關資產收益等，考慮到這些指標的可計算性、可比較性，筆者這里僅僅介紹很多供應鏈人熟悉的庫存、應收、應付；并且三者之間的關聯關系最終成為資金周轉周期，從狹義角度來說，資金周轉周期也可以用來衡量企業供應鏈的綜合管理能力。

存貨周轉天數(DOH_days on hand 或者DOS_days of supply)

周轉率（周轉次數）=已售貨物成本COGS/平均存貨

存貨周轉天數=365/周轉率

表示存貨周轉一次所花的時間，反映自身庫存管理能力，此天數越短越好。

應收賬款周轉天數(DSO_days of sales outstanding)

應收賬款周轉率=銷售收入/應收賬款應收賬款周轉天數=365/應收賬款周轉率

表示從將成品銷售出去到收到客戶的付款的平均時間，反映客戶管理的能力，此天數越短越好。

應付賬款周轉天數(DPO_days of payable outstanding)

應付賬款周轉率=已售貨物成本COGS/應付賬款應付賬款周轉天數=365/對應周轉率

從收到供應商的貨物，到支付貨款給供應商的時間，反映供應商管理能力，此天數相對來說，越長越好，但是考慮整個供應鏈的健康度和企業的社會責任感，也不宜過長。

那么資金周轉周期(C2C_Cash to Cash Cycle)=DOH+DSO-DPO。三者的關系可以用下圖來示意。

一般來說，庫存周轉天數或者庫存周轉率絕大多數供應鏈人都比較熟悉，但是對應收和應付指標卻不太熟悉，這是不太全面的，因為應收賬款其實和待在你企業倉庫的庫存本質并無區別，都是你的資金積壓/占用，不過物理空間和商務層面轉移到客戶手上而已；而應付指標則是和供應商相關，體現現金流出的速度。

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懂點財務有啥用

結合筆者經驗，我認為對供應鏈人來說，懂點財務知識有以下幾個方面的作用。

第一點：避免笑話，比如這樣的笑話：用銷售額來計算庫存周轉率，或者認為庫存不能和應收賬款、應付賬款聯系一起。

第二點：和諧工作，比如站在企業的財務角度理解自己的各項供應鏈活動會產生什么影響，或者容易與財務或者領導達成對于工作的認可，例如采購工作的成本節約。

第三點：自身發展，比如供應商的角度，如果某（潛在）買家的DPO非常大，這表明作為其供應商不容易回款；客戶的角度，某公司的DSO一直很大，表明作為其客戶付款壓力不太大；職業經理人的角度，如果你想鍛煉自己的供應鏈管理能力，但是去一個DOH很大的企業，可能不是一個好選擇。

第四點：行業判斷，正如筆者的《諾基亞的逆襲：成為供應鏈25強》所描述，對于媒體或者大眾所吹捧的企業，不僅要看到表面的光鮮，更要從供應鏈專業人士的角度看到其內部的隱憂。

葛大叔說：21世紀人才最重要；如今菜鳥要說：21世紀供應鏈人的知識寬度比單一模塊的深度可能要更重要。

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自學材料

最后推薦有自學興趣的同事，通過以下渠道快速了解本文提到的財務概念。

A，各公司內部的財務培訓ppt 。找你家公司的財務同事去要吧，正好培養下和財務的感情。

B，Financial Intelligence for Supply Chain Managers, Steven M. Leon, 2016�？梢运叫怕撓滴襾硪娮影�，請加微信號 annzhang1991 格式：姓名+公司名+財務書

C，供應鏈架構師第九章，施云，中國財富出版社，購買鏈接如下