所謂“以少勝多”往往只是表象。分散資源難以取勝，唯有集中優勢兵力，才有可能實現突破性的增長。

作者 | 辛夷

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

餐飲與零售融合，是放到今天都十分入時的商業敘事，但早在互聯網到來之前，已經有企業率先完成“餐飲門店+商超銷售”的雙輪構建，成長為營收規模突破20億元的領域樣本。

這就是“永和豆漿”的故事。

在創始人林建雄先生決定注冊商標之時，永和豆漿還是臺灣省一家街頭早餐店。到了品牌發展的第一個十年期，永和豆漿就借勢工業化發展浪潮變成了進入主流超市的預包裝食品，同時籌劃以標準化連鎖餐飲門店的形態在全國市場擴張。

移動互聯網來臨之際，永和豆漿借勢成立電商中心，著手打造線上線下融合的零售模式。如今進入智能時代，永和豆漿又全面引入AI技術，品牌的線上化進程因此提速。

根據永和豆漿官方透露，2025年，品牌的線上業務就逆勢翻倍增長，供應鏈斷貨率更是降至僅一次，人效提升60%。依托智能化，品牌在7個月內推出22個新品，相當于過去三年的總和，且新品存活率顯著提升并超過60%。

一系列的成果表明，“AI+零售”并非紙面概念，而是可以深度嵌入業務鏈路的實戰利器，真正做到落地見效。

截至目前，永和豆漿在豆漿粉零售市場中拿下連續四年銷量第一的戰績。耀眼的市場表現，讓人們常常忘記永和豆漿是一家已經持續經營近44年的老牌企業，身上烙印著一部完整的中國現代商業進化史。

如何能打破品牌、產品的老化問題，實現“逆齡”增長？如何在存量環境中，用新業務突圍逆襲？

4月17日，2026 Foodaily全球食品飲料創新博覽會期間，永和豆漿電商新零售總經理王雙做客觀潮新消費（ID：TideSight）對話專場，以智能化賦能電商轉化為內容切口，聚焦數字化策略、爆款打造、渠道運營、創新業務規劃等核心議題，深度復盤品牌線上業務的操盤路徑，為品牌的數字化轉型提供一份極具參考價值的實戰樣本。

“競爭戰法”打開逆襲突破口

1999年，伴隨第一家直營餐飲店落地上海浦東，永和豆漿正式與大陸市場結緣，這也是其成為“國民豆漿品牌”的發端。

作為國內最早一批標準化餐飲連鎖品牌，永和豆漿憑借24小時營業的創新模式，穩定優質的品牌門店形象，以及臺式鹵味飯、豆漿加油條等明星單品，在百業待興的時代迅速成為行業內的品牌標桿。在餐飲業帶動下，永和豆漿的預包裝豆漿粉也隨后進入大陸商超，并在2010年后基本實現線下全渠道覆蓋。

但移動互聯網時代的市場迭代過于迅速，永和豆漿難免競爭承壓。

先是餐飲業面臨競爭分流，門店數量有所收縮。與此同時，短視頻直播改變了渠道格局，不少新品牌抓住特殊時期賽道風口，用主打健身標簽的產品短期內搶占線上市場。此消彼長之下，永和豆漿被淹沒在眾多消費品牌之中，在90、00一代互聯網原住民心中的品牌形象也開始淡化。

逆勢反超尤其需要出奇制勝。為此，王雙提出了永和豆漿的競爭戰法，即“市場地位決定市場打法”。

明確市場地位是突圍的基礎，核心是清醒認知自身與對手的優劣勢，知己知彼。王雙直言，很多線上起家的新品牌，雖然通過綁定流行賽道和頭部達人吸引了大量年輕用戶，但短板也很明顯——用戶心智積累有限，國民度和線下渠道滲透力不足。而這恰恰是永和豆漿的優勢所在。

經過弗若斯特沙利文市場研究確認，截至今年，永和豆漿已經獲得“中國豆漿粉零售渠道連續四年銷量第一”認證，在領域C端市占率超過30%。過去長達44年的經營積淀，不僅為品牌構建起深厚的渠道壁壘與供應鏈護城河，也讓永和豆漿在70、80一代人群中建立了不可撼動的品牌地位。這部分規模龐大且有消費力的優質用戶，是永和豆漿的基本盤，也是眾多新消費品牌尚未有效滲透的較空白市場。

“我們的用戶早就已經在抖音上等著我們了。”基于對自身的優勢研判，永和豆漿要做的是喚醒并承接早已存在的品牌認知，具體策略是投入大量運營資源，針對早已對品牌有認知的優勢人群，產出足夠優質的內容，匹配足夠有吸引力的機制，打造足夠貼合需求的直播間氛圍。

王雙強調，這套進攻型戰術的核心要義在于“以多勝少”。“所謂‘以少勝多’往往只是表象。分散資源難以取勝，唯有集中優勢兵力，才有可能實現突破性的增長。”

戰略聚焦最終轉化為市場勝勢。數據顯示，2025年永和豆漿品牌線上業務便逆勢實現翻倍增長。

數據化建立增長安全感

今天永和豆漿電商新零售業務已經占到企業總營收的30%，銷售額翻倍增長，成為整個業務體系中最為突出的增長引擎之一。或許只有親自下場運營的操盤手才會知道跑通線上的含金量。

線上化不是為在售的貨架產品做一條購買鏈接，而是一整套和線下截然不同的復雜系統。王雙指出，對永和豆漿來說，線上主打快速觸達與決策，品牌需要針對電商常見的嘗鮮、湊單、囤貨、復購四種核心消費心智，分別主推對應的產品組合；線下則更注重場景體驗，滿足即時性需求，品牌可以通過終端生動化、買贈等活動形式增強互動。

當然，無論渠道如何分化，用戶對產品本身的核心需求并未改變。基于此，線上還要與線下形成產品和場景協同，讓品牌資產在不同的觸點間復用與轉化。

圍繞“如何打動電商用戶”的命題，永和豆漿開始了海量且精密的產品運營測試，承載這一職能的正是電商新零售。“只有及時確認消費者的偏好，才能推動產品快速迭代，直到找到正確答案。而品牌在實際測試中一定要借助數據化，用可量化的階段性成果指導方案調整、推動項目進程。”

具體執行層面，永和豆漿首先基于市場數據分析，定向開發適配電商渠道的創新產品系列，然后進入由百名品牌忠實用戶參與的內部測評環節。“我們的測試包含人群圈層、產品體驗、定價策略、核心賣點、視覺呈現及產品組合等多維度，過程中會進行嚴格的變量控制，就像做實驗一樣。”事實上，這種通過精細圈層劃分實現的小樣本、高精度定向驗證，也正是電商新零售的核心優勢之一。

比如關于ROI的推定測試。品牌在制定投產比計劃的時候，會對分子分母都進行全面分析，再在其中詳細拆分維度。“這種比較會涉及不同產品線、不同產品組，既涉及和品牌內部的比較，也包含和競爭對手之間的比較。只有進行全面細致的數據對比，才能確定調整優化策略。”

嚴謹的數據測試不僅更有說服力，而且更有效率。以上品為例。“過去大家通常在反復開會、做報告的過程中產生了很多不必要的耗費，做好數據化之后，我們的上品周期從過去的6-7個月，縮短到現在的2-3個月。每個產品的測試周期甚至可以縮短到一個月到一個半月。”

誠如王雙所言，產品從開發到面市的過程非常繁雜，涉及工藝、產品、人群、營銷創新的全流程。極端情況下，一款產品甚至需要進行十幾次的反復調整，資源耗費巨大，而且存活率很低。“很多人沒有意愿或能力去打通全流程，因為人性總是偏好做簡單、舒服的事情，所以他們不會輕易挑戰新品。”

唯一的解決方案只有打造精細化、系統化的新品流程，這就需要企業從產品的市場調研開始就投入大量資源，實現各個環節的高效協同。

現階段，永和豆漿的新品成功率已經從過去的20%提高到60%以上，這讓新品開發足以成為品牌競爭的護城河。借此，永和豆漿不僅夯實了自身優勢，更能通過持續提供新價值、新選擇，不斷提高用戶粘性，最終將這些活躍的消費體驗沉淀為堅實的品牌用戶資產。

以“藥食同源”挺進全齡段準萬億市場

成功補足線上能力之后，進入全域運營時代的永和豆漿在2025年正式提出新的品牌戰略——重新定義中國好豆漿。身為品類定義者，永和豆漿有義務向市場輸送更優質的產品體驗，并且為全行業提供具備引領性的產業解決方案。

“在資源有限的情況下，企業發展一定會有所取舍，團隊的主要精力需要集中在更具確定性的市場板塊中。但是對新機會的審慎不意味著放棄探索，我們在穩固核心業務的同時，一定會做主業之外的創新儲備。因為如果這些工作不提前做，當未來機會來臨的時候就承接不住。”

從這個角度來說，電商新零售也承擔著集團創新中心的功能，產品創新的主線指向藥食同源。

王雙指出，疫情是食品行業非常重要的變革節點，在此之后，全齡段消費者對健康的認知和需求都迎來爆發式增長。“過去提到養生，目標客群都是中老年用戶；疫情后，以藥食同源為內核的‘朋克養生’不再只是噱頭，而是成了年輕一代的生活方式。”

在此背景下，永和豆漿“老藥工”系列產品應運而生。

公開資料顯示，“中華老藥工”首評于1985年，全國首批僅38人獲此榮譽稱號，承載著新中國中藥發展的歷史。“老藥工系列五色食養豆漿粉”，是永和豆漿聯合“中華老藥工”0001號喻伯藩先生的傳人喻文定，融匯“藥食同源”哲學，承襲老藥工古法精髓打造的創新產品。2026年，該系列產品榮獲Foodaily頒發的第八屆iSEE全球食品創新金獎，成為品牌創新實力的有力佐證。

在王雙看來，傳統養生智慧融入現代生活的核心，在于平衡功效與口感。對于食養類豆漿來說，安全、適口，讓用戶易于堅持，并在長期食用后達到微調理的效果，是產品研發的基本準則。然而，每種食材和配方的含量、效果及個人體驗存在差異，僅靠品牌自身把控并不嚴謹，需要依托專家團隊的選材與研發技術，這也是永和選擇與“老藥工”深度合作的原因。

目前，“老藥工”系列在電商平臺已經實現高速增長，也為品牌吸引了更多年輕用戶，但永和豆漿的野心不止于此。為打破增長焦慮，品牌選擇深耕“豆漿+”，目標是做全年齡、全品類的豆漿產品，讓“想喝豆漿就選永和”成為消費共識。

從場景布局來看，早餐仍是豆漿消費的核心場景。《2025年中國豆漿市場洞察報告》顯示，早餐搭配場景占比達31%，消費時段集中在6—9點，占比47%；而下午茶、運動后補充等場景滲透率均低于10%。基于此，永和豆漿以早餐場景為核心，在產品端做精細化布局：除食養型產品外，品牌還推出融合茶果元素的風味產品，同時開發添加凍干谷薯的營養代餐類產品，以豐富的味覺升級，適配不同人群的早餐需求。

“品類即品牌是理想狀態，在打透優勢場景之前，品牌不會貿然進入弱相關賽道，但會將場景邊界拓展作為儲備型戰略。”王雙表示。

后記：快與慢的哲學

觀潮新消費認為，企業經營從來都是快與慢的辯證共生。“快”指向行動與結果的效率，“慢”則關乎戰略定力與組織系統的扎實構建。

對永和豆漿而言，數字化正是彌合二者的關鍵。它既是提升效率的技術工具，更是將個人經驗沉淀為組織能力的內驅模型，這也是今天數字化被納入品牌核心戰略的深層原因。至少在永和豆漿的電商新零售板塊，數字化已經對內容、產品、營銷、供應鏈進行全面改造，深度服務人效提升、庫存管理等核心環節。

當下的市場迭代速度，早已超出以往任何一個時代。單就產品包裝而言，審美與表達邏輯便已完成代際更迭：70、80后偏好彰顯技術與品質的厚重表達，而年輕一代則更青睞簡單直接、直擊核心的產品語言。在有限的空間中高效傳遞產品優勢，是團隊當下的變革方向，或許也是未來AI技術賦能的重要場景。

回到對經營節奏的考量。所謂快與慢從來不是非此即彼的選擇，而是各歸其位、有機協同的整體，最終指向的是品牌權威的樹立、經營的穩健與長期的生命力，讓企業與時代的發展進程之間始終保持一個合理的時間差。從這個角度來說，比快與慢更重要的，或許是持續。

菲爾·奈特在他的自傳當中說，不要過多關注“目標”到底在哪里，無論面臨什么，都不要停下。這是50年之后他能提供的最好的建議，或許也是每個品牌能得到的關于基業長青的最好建議。

已經44歲的永和豆漿，在2026年依然提出了“未來2-5年讓新品保持高成長性”的目標。逆水行舟，不進則退，保持進化就是這家企業的戰略基石，也是其不落于時的底層原因。

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